Odpowiednia struktura organizacyjna

Palle Ellemann Knudsen (PK): Często spotykam się z pytaniem, jaka struktura organizacyjna – pionowa, pozioma czy macierzowa – jest najbardziej odpowiednia do tego, aby z powodzeniem wdrożyć kulturę najlepszego miejsca pracy. Nie ma jednak prostej odpowiedzi. W badaniach prowadzonych przez instytut Great Place to Work okazuje się, że w najlepszych firmach struktura organizacyjna jest bardziej płaska niż hierarchiczna, a odpowiedzialność jest w większości zadań przekazywana do poziomych obszarów struktury. Ale współpracujemy też z firmami, w których struktura jest zdecydowanie hierarchiczna, a mimo to model najlepszego miejsca pracy sprawdza się dobrze. Jedną z kluczowych zasad tego modelu jest bowiem zaufanie. W budowaniu zaufania trzeba skoncentrować się na kierownikach średniego szczebla. To właśnie oni przekazują wartości związane z modelem Great Place to Work coraz niżej, do każdego pracownika.

Specyfika kulturowa – podobieństwa i różnice

PK: Nasze badania, wyłaniające najlepsze firmy w danym państwie czy regionie, prowadzimy nie tylko w Europie i w obu Amerykach, ale również w tak odległych kulturowo krajach, jak Japonia, Korea czy Indie. Oczywiście istnieją różnice kulturowe. Kiedy zacząłem pracować w Japonii, bardzo sceptycznie podchodziłem do kwestii, czy nasz model najlepszego miejsca pracy można zastosować w tamtejszym kontekście kulturowym. Jednak współpracujący z nami partnerzy japońscy byli przekonani, że to ma sens. Chodzi bowiem o poziom zaufania, które jest podstawowym elementem relacji między ludźmi na całym świecie i warunkiem tworzenia interakcji. Owszem, różnice w kulturze i mentalności stają się bardziej widoczne, kiedy prowadzimy drugą część badania i analizujemy stosowaną w firmach politykę, i praktyki biznesowe. Wówczas pojawia się kontekst lokalny, ponieważ w poszczególnych krajach jest różne prawo związane ze specyfiką rynku pracy i w takiej sytuacji musimy brać pod uwagę zróżnicowanie kulturowe.

Judith Leary-Joyce (JJ): Podstawowe wartości istotne dla wszystkich ludzi niezależnie od miejsca zamieszkania są takie same: sprawiedliwa ocena pracy, szacunek, docenianie, zaufanie. W badaniu mamy jednak do czynienia z wynikiem końcowym, czyli z odpowiedzią na pytania, czy te wartości są obecne w firmie czy nie. Sposób, w jaki firma dochodzi do tego końcowego wyniku i jest uznawana za najlepsze miejsce pracy, może być zupełnie różny w zależności od kraju. I tu – moim zdaniem – ujawniają się różnice kulturowe: w jaki sposób osiągamy ten wynik i jak zyskujemy opinię znakomitego pracodawcy.

John J. Scherer (JS): Jeżeli badamy, jak organizacja funkcjonuje w środku i co robi, aby stać się najlepszym miejscem pracy, nie możemy zapominać o przywództwie. To nie jest pozycja czy stanowisko w firmie. To podejście i postawa lidera. Jeżeli osiąga on świetne wyniki, ale wykorzystuje przy tym rozmaite techniki manipulacji ludźmi, to nie uda mu się być prawdziwym przywódcą. Bardzo ważne są jego wewnętrzne odczucia i intencje. Kluczową rolę odgrywają takie cechy postawy lidera, jak autentyczność i szczerość. Przyznam, że sam zastanawiałem się, jak szczerość pojmowana jest w Azji. Jednak okazuje się, że tak samo: ludzie są w stanie od razu stwierdzić, czy ktoś jest szczery i autentyczny. Zresztą staram się stawiać otwarcie pytanie (zwłaszcza w regionach świata o innym systemie kulturowym): „Co to znaczy u was, że ktoś jest szczery i autentyczny?”. Podawane przykłady potwierdzają, że w zasadzie nie ma tu różnicy.

Właściwy profil osobowości

JJ: Kiedy zaczynamy myśleć o budowaniu kultury najlepszego miejsca pracy, najważniejsze jest ustalenie, jaki typ osobowości pracowników będzie nam potrzebny i kto tak naprawdę będzie się dobrze czuć w nowej kulturze korporacyjnej. Jeżeli np. w firmie panują restrykcyjne zasady i ściśle określone reguły postępowania, to tutaj dobrze będą się czuć ludzie, którzy lubią, aby wszystko było jasno ustalone i aby były przejrzyste zasady działania. Natomiast, jeżeli mamy bardziej otwartą organizację, to musimy przyciągnąć do niej osoby innowacyjne, kreatywne i lubiące ryzyko. Postępując na odwrót, przekreślimy szanse na powodzenie całego przedsięwzięcia.

PK: Załóżmy, że już wiemy, kto powinien u nas pracować i kto pasuje do naszej kultury organizacyjnej. Warto więc sporządzić listę takich cech i według nich prowadzić rekrutację. Z badania wynika, że w najlepszych firmach odbywa się od 5 do 6 spotkań z kandydatem do pracy. W tych spotkaniach uczestniczy nie tylko HR-owiec, ale także członkowie zespołu, w którym potencjalnie kandydat może się znaleźć. Zespół ma prawo stwierdzić, czy chce z daną osobą pracować, czy jednak odrzuca taką możliwość. W najlepszych firmach decyzja zespołów ma pod tym względem bardzo duże znaczenie.

JJ: Idźmy dalej. Kiedy już udało nam się pozyskać ludzi o odpowiednim profilu osobowości, to trzeba jasno ustalić wspólnie z kierownictwem firmy i wszystkimi menedżerami, jak możemy stworzyć dla nich właściwe miejsce pracy i jak najlepiej wykorzystać ich potencjał. Wiadomo, że jeżeli mamy dobrych pracowników, to oni oczekują, że będziemy o nich dbać, bo w przeciwnym razie – wcześniej czy później – odejdą do innej firmy. Trzeba więc jasno określić, co zrobić, aby pracowników zatrzymać, zapewniając im jak najlepszy rozwój. Jeżeli bowiem skoncentrujemy się na procesie rekrutacji, to – choćby była ona znakomita – osiągniemy połowiczny sukces i w sumie firma poniesie straty. Dlatego warto, aby specjaliści HR i menedżerowie zmienili swój punkt widzenia i skupili się zarówno na rekrutacji, jak i na późniejszym rozwoju pracownika.

Pod i nad powierzchnią wody

JS: Paradoks polega na tym, że kiedy kadra zarządzająca jest skupiona na aspektach operacyjnych i finansowych, to te kwestie przestają być widoczne. Wiele organizacji powoli odkrywa, że istnieje świat „nad powierzchnią” i „pod powierzchnią” wody. „Nad powierzchnią” są plany firmy, wszystkie zamierzenia i kwestie operacyjne. Tu mamy jasno określone przyczyny i widoczne skutki – mamy pełną przewidywalność, np. w planie budżetowym. Poszczególne plany przekazujemy do realizacji ludziom. To jest obszar „pod powierzchnią” wody, gdzie jedynym pewnikiem jest prawdopodobieństwo. Dlatego uważam, że teraz dział HR musi wywalczyć sobie miejsce przy stole zarządu. Po to, aby przypominać mu, że oprócz kwestii operacyjnych i finansowych istnieje cały „świat podwodny”, o którym należy pamiętać. Badania najlepszych miejsc pracy są zbiorem twardych danych, potwierdzających nasze intuicyjne przeczucie, że jeżeli dobrze będziemy obchodzić się z pracownikami, to nam się to po prostu opłaci. Mamy wreszcie namacalne tego dowody.

Rozwój osobisty i partnerstwo

JS: Rozmaicie bada się przyczyny sukcesu przedsiębiorstw, np. kanadyjski instytut jakości przez prawie 10 lat przyglądał się firmom, które odniosły sukces na rynku i tym, którym się to nie udało. Analitycy chcieli sprawdzić, jakie są czynniki decydujące o powodzeniu biznesu i pozwalające ustalić mierniki przydatne w porównywaniu obu grup firm. Wskazano sporo czynników, ale jeden był obecny we wszystkich firmach, które odniosły sukces rynkowy, w przeciwieństwie do tych słabiej sobie radzących – właściciel będący liderem firmy dbał o swój rozwój osobisty.

John Leary-Joyce (JL-J): Potwierdza to bardzo wyraźny wzrost zainteresowania taką metodą, jak executive coaching. Można to zaobserwować w Stanach Zjednoczonych i w Europie, co dowodzi, że bez względu na region świata najwyższa kadra menedżerska chce się rozwijać. Chce się szkolić.

JS: Przecież nie jest możliwe, żeby lider odniósł sukces jedynie dlatego, że zna się na swoim biznesie. Dlatego specjaliści HR muszą również wejść stopień wyżej i sami zadbać o własny rozwój. Powinni stale doskonalić kompetencje zawodowe i osobiste, aby mogli rzeczywiście stać się partnerem zarządu i kierownictwa firmy.

JJ: Najlepszym przykładem na to, że jest to możliwe i przynosi znakomite rezultaty, jest fakt, że w firmach będących na liście najlepszych w Wielkiej Brytanii dyrektorzy HR zasiadają w zarządzie i są prawą ręką prezesa. Razem ustalają strategię biznesową i personalną.

PK: Z drugiej strony pojawia się trend, aby inni dyrektorzy – nie tylko ci odpowiedzialni za HR – zaczęli myśleć w kategoriach zarządzania ludźmi, łącznie z najwyższą kadrą menedżerską firmy, która coraz chętniej włącza się do współpracy w zakresie polityki i praktyki kadrowej.

JJ: W Wielkiej Brytanii mamy nawet kilka przypadków, kiedy dyrektor HR został dyrektorem zarządzającym firmy, np. w brytyjskim oddziale Hondy członkami zarządu są 3 osoby, które w pewnym momencie swojej kariery zawodowej były dyrektorami personalnymi. Znajomość zagadnień związanych z zarządzaniem HR ma bardzo duży wpływ na kierowanie całą firmą. Daje szerszą perspektywę patrzenia na metody zdobywania przewagi konkurencyjnej.

Historia z życia wzięta

JS: Prezes firmy równie często powinien rozmawiać z szefem HR, jak z dyrektorem finansowym czy operacyjnym. Oni zazwyczaj zastanawiają się, co należy zrobić, a przecież natychmiast powinni pomyśleć, w jaki sposób to zrobić. Chodzi mi o to, aby wprowadzić nowe podejście i wdrożyć zasadniczą zmianę w myśleniu na poziomie najwyższej kadry menedżerskiej. Dam taki przykład. Historia dotyczy jednego z amerykańskich producentów samolotów. Jako konsultanci przeprowadzaliśmy rozmowy z zatrudnionymi tam inżynierami. W trakcie jednej z nich powiedzieli nam, że 5 lat po fuzji 2 firm (w wyniku której powstała obecna) dyrektor generalny pojechał do jednego z jej zakładów i zobaczył, że cały czas widnieje tam logo firmy, która została wchłonięta. Po powrocie do siedziby firmy wysłał mail do 100 tys. pracowników z następującym tekstem: „Byłem w tym zakładzie i zobaczyłem kubki i podkładki komputerowe ze starym logo. Uwaga, nie jesteśmy już tamtą firmą. Mamy nową nazwę, więc od najbliższego poniedziałku, od 8-ej rano mają zniknąć z firmy wszystkie gadżety ze starym logo”. A co się stało w poniedziałek o 8-ej rano? Otóż pracownicy nie dość, że mieli kubki i podstawki na biurkach z nieaktualnym logo, to jeszcze założyli T-shirty i czapeczki ze starym znakiem firmowym. Jasno dali do zrozumienia, że nie wolno im mówić, co mają myśleć.
Na tym przykładzie można pokazać, jak zareagować na problem znajdujący się „pod wodą”, ale metodami „znad wody”, czyli we właściwy sposób. Można to zrobić prosto, a zarazem inaczej niż wspomniany dyrektor generalny firmy. Warto napisać tyle samo maili, jednak zmienić nieco treść listu. Początek byłby ten sam, czyli „Zauważyłem, że macie podstawki i kubki ze starym logo”. Ale dalej warto napisać tak: „Fascynuje mnie fakt, że – mimo fuzji firm sprzed 5 lat – cały czas jesteście przywiązani do starej nazwy, macie kubki i podstawki z poprzednim logo. To znaczy, że jest to dla was ważne. Dlatego chciałbym, aby w poniedziałek rano wszyscy w swoich zespołach odbyli godzinne spotkanie, podczas którego proszę, aby osoby pracujące kiedyś w starej firmie przez pierwsze pół godziny powiedziały nam, co istotnego działo się wówczas w tym miejscu, że chcą zachować gadżety. Kolejne pół godziny chciałbym, aby były poświęcone temu, co – waszym zdaniem – warto zrobić, aby wartości mające istotne znaczenie wcześniej, również i teraz odgrywały ważną rolę w naszym zespole”.
Sądzę, że gdyby dział HR pełnił strategiczną funkcję w tej firmie, to może taki list otrzymaliby pracownicy. Jednak stało się inaczej. I jest to typowy przykład sytuacji, w której zarząd i menedżerowie doceniani za techniczne aspekty prowadzenia firmy, zapominają o ludziach.

Konieczna jest zmiana myślenia

JJ: Jeżeli zarząd chce jednak zastanowić się nad tym, jak zmienić firmę w dobre miejsce pracy, to zazwyczaj zaczyna od stwierdzenia, że organizacja nie ma odpowiednich ludzi, że kolejna rekrutacja nie przynosi oczekiwanych rezultatów i w związku z tym pojawiają się problemy finansowe albo, że trzeba przyjrzeć się praktykom innych. W Wielkiej Brytanii, kiedy ukazuje się lista najlepszych firm, członkowie zarządów i dyrektorzy uważnie ją przeglądają, i natychmiast zadają pytanie, dlaczego ich firmy tam nie ma.
Dlatego też lista ta okazuje się bardzo dobrym narzędziem motywującym firmy do poprawy. Ale sam ranking nie wystarczy. Konieczna jest całkowita zmiana podejścia. Trzeba zacząć myśleć o wewnętrznej kulturze firmy. Nie uda się bowiem wprowadzić zasad najlepszego miejsca pracy, jeżeli wszyscy nie będą przekonani do tego, w jakim celu i jak to zrobimy. Dlaczego naszą firmę chcemy zmienić w najlepsze miejsce pracy i w jaki sposób możemy to osiągnąć? To jest zasadnicze pytanie.

JL-J: Na przykładzie coachingu dla najwyższej kadry menedżerskiej mogę powiedzieć, że na warsztaty trafiają dyrektorzy w wyniku jakiegoś konfliktu, albo skierowani przez HR, albo z tego powodu, że firma znajduje się w okresie przejściowym. Jednak prawie wszyscy po sesji dochodzą do wniosku, że dla innych kierowników coaching byłby również pomocny i w ten sposób upowszechniają ideę rozwoju, a przede wszystkim koncepcję dokonywania zmian w mentalności i w kulturze wewnętrznej organizacji.

JS: A z mojego doświadczenia wynika, że najlepszym motywatorem do zmian jest ból. Musi wydarzyć się jakiś kryzys, który spowoduje, że czujemy potrzebę, a nawet konieczność zmiany. W ciągu mojej wieloletniej praktyki, miałem tylko 3 klientów, którzy nie potrzebowali doznania bólu, aby dokonać zmian. Znowu podam przykład. Obecnie współpracuję z jedną z sieci hoteli. Firma odnosiła sukces finansowy, ale dyrektor HR zaczął uważnie analizować wyniki badań satysfakcji pracowników i zobaczył, że z roku na rok odczucia załogi pogarszają się. Tymczasem prezes, który poprzednio był dyrektorem finansowym sieci, stwierdził, że przecież firma ma znakomite wyniki finansowe, więc naprawa jest niepotrzebna.
Jednak taka sytuacja wskazuje, że być może organizacja sprawdza się „nad powierzchnią” wody, ale w głębi są problemy. Firma zwróciła się o pomoc do konsultantów. Przeprowadziliśmy więc rozmowy ze wszystkimi 16 wiceprezesami hoteli. Potem zapytałem prezesa, ilu z tych 16 dyrektorów myśli o zmianie pracy. Prezes powiedział, że może 3, ale nic się nie stanie, jeżeli firma ich straci. Był bardzo zaskoczony, kiedy powiedziałem mu, że nie 3 a 13 wiceprezesów zamierza odejść. Warto zatem pamiętać, że kiedy zaczyna źle się dziać w tym „podwodnym” świecie, to zawsze najpierw odchodzą najlepsi.


LISTA NAJLEPSZYCH MIEJSC PRACY – podstawowe informacje

Co roku instytut Great Place to Work opracowuje ranking firm „Best Companies to Work” na podstawie listy 100 najlepszych przedsiębiorstw magazynu „Fortune” w Stanach Zjednoczonych. Lista jest tworzona w 30 wersjach krajowych – w państwach Ameryki Południowej i Azji oraz od 2003 r. w 15 krajach Unii Europejskiej: Austrii, Belgii, Danii, Finlandii, Francji, Niemczech, Grecji, Irlandii, we Włoszech, Holandii, Norwegii, Portugalii, Hiszpanii, Szwecji i Wielkiej Brytanii. W 2009 r. po raz pierwszy zostanie przygotowana wspólna lista globalna. Jednocześnie trwają negocjacje związane z wyborem partnera instytutu Great Place to Work w Polsce.
Najnowsza lista 100 najlepszych miejsce pracy w Europie została opublikowana 28 maja 2008 r. przez „Financial Times”. Po raz pierwszy listę opracowano z podziałem na małe i średnie firmy (od 50 do 500 osób) oraz duże przedsiębiorstwa (powyżej 500 pracowników).
Zastosowano sprawdzoną już przy poprzednich listach metodę opartą na 2 wskaźnikach: Trust Index (badanie poziomu zaufania – informacje i opinie pracowników) oraz Culture Audit (badanie kultury organizacyjnej – informacje i opinie kadry menedżerskiej). Szczegóły: www.greatplacetowork-europe.com.



WYNIKI BADAŃ INSTYTUTU GREAT PLACE TO WORK 2007

Wyniki badań przeprowadzonych w 2007 r. przez instytut Great Place to Work pokazały, jakie wymierne korzyści odnoszą przedsiębiorstwa cieszące się opinią najlepszego miejsca pracy:
1. 6 razy większa liczba aplikacji na każde stanowisko niż w innych firmach (np. Pepsico France – zatrudnia 328 pracowników, złożonych zostało 15 tys. aplikacji do pracy w koncernie, zaś w Google Ireland na 1000 pracowników złożono 27 tys. aplikacji).
2. Niższa fluktuacja pracowników (średnio 2,6%).
3. Intensywniejsze szkolenie na rzecz rozwoju zawodowego pracowników (średnio 65 godzin szkoleniowych).
4. Wyższy poziom innowacyjności i chętniej podejmowane ryzyko pracy nad nowymi produktami (w najlepszych miejscach pracy w ciągu ostatnich 3 lat wprowadzono 97% nowych produktów).
5. Szybszy wzrost wartości firmy (na poziomie 20%).
6. Wyższa produktywność (na poziomie 12,6%).

Źródło: „Best Workplaces in Europe 2007”, Palle Ellemann Knudesen, Kongres Kadry, Warszawa 2008.

Palle Ellemann Knudsen - Dyrektor zarządzający w instytucie Great Place to Work® w Europie. Odpowiada za współpracę z ekspertami i firmami stowarzyszonymi w instytucie w naszym regionie m.in. przy tworzeniu corocznej Europejskiej Listy Najlepszych Miejsc Pracy (European List of Best Workplaces). Stworzył pierwszą listę Najlepszych Miejsc Pracy w Danii w 2001 r. Dwa lata później przeprowadził się do Hiszpanii, aby zorganizować biuro stowarzyszone z instytutem Great Place to Work w Barcelonie. W 2005 r. powrócił do Danii, przejmując odpowiedzialność za działania europejskiego biura regionalnego.


John Leary-Joyce - Założyciel i dyrektor zarządzający Academy of Executive Coaching w Wielkiej Brytanii. Ma za sobą ponad 20 lat doświadczeń jako psychoterapeuta, nauczyciel i trener. Specjalista w zakresie konsultingu i zarządzania działaniem zespołu. Obecnie zajmuje się prowadzeniem szkoleń dla wyższej kadry menedżerskiej i dyrektorów personalnych w licznych międzynarodowych firmach. Uczestnik wielu konferencji związanych tematycznie z zarządzaniem ludźmi organizowanych na całym świecie.

Judith Leary-Joyce - Ekspert w dziedzinie przywództwa i zarządzania. Od 2002 r. prowadzi firmę Great Companies Consulting założoną w wyniku pracy nad listą 100 najlepszych brytyjskich pracodawców dla „Sunday Times”. Doradza organizacjom, w jaki sposób stać się – jak sama mówi – „pracodawcą z wyboru” i stworzyć miejsce pracy, które dla osób zatrudnionych jest źródłem pozytywnych doświadczeń, a firmie pozwala osiągnąć rynkowy sukces. Założycielka instytutu Gestalt Centre, prowadzącego szkolenia z zakresu psychoterapii. Autorka książek i światowych bestsellerów: Inspirational Managers oraz Becoming an Employer of Choice (Budowanie wizerunku pracodawcy z wyboru, wyd. pol. Wolters Kluwer Polska 2007).

John J. Scherer - Konsultant biznesowy, coach, trener, mówca i autor książek. Jest – według Stephena Coveya – jedną ze 100 najważniejszych amerykańskich osobowości w dziedzinach przywództwa i rozwoju osobistego, w których ma ponad 20-letnie doświadczenie konsultingowe i trenerskie. Doradca menedżerów licznych firm i instytucji na całym świecie (m.in. Boeing, EZ Loader, Corbis, ACE Hardware). Pionier w dziedzinie, która stanowi tytuł jego książki Work and the Human Spirit (1993). W 2008 r. planuje wydać swoją następną książkę Five Questions that Change Everything. Założyciel The Scherer Leadreship Center, który jest wielojęzycznym zespołem konsultantów, trenerów i specjalistów w zakresie zmian i rozwoju. W Polsce współpracuje z firmą Pathways Polska.