Badanie zaangażowania – i co dalej? Każdy, kto prowadzi w swojej firmie tego typu projekt, staje przed koniecznością odpowiedzi na to pytanie. Wszyscy wiemy, że badanie to dopiero początek drogi, że to początek dialogu z pracownikami, że wszyscy czekają teraz na to, co się będzie w firmie działo. Nikt nie chce zawieść oczekiwań, które rodzą się wśród pracowników naturalnie – już w momencie wypełniania ankiety.

Badanie zaangażowania – i co dalej, a właściwie – kto dalej? W tym przypadku właśnie „kto” jest tak samo ważne jak „co” i „jak”. Dobór aktorów do produkcji pt. „Budujemy zaangażowanie” jest absolutnie kluczowy. Teoretycznie wszyscy wiedzą, że HR w roli głównej to nie jest najlepsze z możliwych rozwiązań. Dlaczego? Bo przy tym podejściu budowanie zaangażowania może być postrzegane jako kolejna HR-owa inicjatywa, niekoniecznie równoważna z innymi, które znajdują się na biznesowej agendzie. Taka, którą menedżerom niestety łatwiej przesuwać na kolejne, dalsze miejsca w rankingu priorytetów –mimo deklaracji, że zaangażowanie ma znaczenie, że oczywiście zaangażują się w jego budowanie… Niestety, z czasem i pod natłokiem codziennych i „bardziej biznesowych” priorytetów ten wstępny, nierzadko szczery, entuzjazm często słabnie.
Jak zatem sprawić, żeby zaangażowanie tych, których udział zwiększa szansę powodzenia procesu, było łatwiejsze? Co robić, żeby budowanie zaangażowania było postrzegane jako jeden z procesów biznesowych?

Zaczynając od podstaw, czyli zadbaj o główną obsadę

Z punktu widzenia ich kluczowej roli niezwykle istotne jest, aby sami menedżerowie byli zaangażowani. Jeżeli z jakichś powodów poziom zaangażowania w tej grupie jest niski (a już na pewno jeżeli jest niższy niż samych pracowników!), pierwszą i priorytetową sprawą w takiej sytuacji jest podjęcie działań ukierunkowanych na podnoszenie zaangażowania tej właśnie grupy. Bez ich energii do działania i zaangażowania jakikolwiek plan działań zakładający aktywną rolę menedżerów jest obarczony znaczącym ryzykiem, a na koniec dnia to, co miało być superhitem, może się okazać podrzędną, nieprzynoszącą zysków produkcją.
Potwierdzeniem tej tezy są globalne badania Aon Hewitt, które pokazują, że wśród menedżerów najwyższego szczebla spośród Najlepszych Pracodawców poziom zaangażowania sięga 95 proc. (dla porównania: w innych organizacjach jest to niespełna 70 proc). Co więcej, wśród Najlepszych Pracodawców wysoki poziom zaangażowania utrzymuje się pośród osób raportujących do zarządu, podczas gdy w pozostałych organizacjach widzimy jego pierwszy silny spadek już na tym poziomie.

Ponadto badani w ramach „Aon Hewitt Manager Survey” menedżerowie, byli pytani m.in. o to, w jaki sposób wykorzystują wyniki przeprowadzanych w ich firmach badań zaangażowania. Część menedżerów z tej grupy miała dostęp do wyników badań, ale nawet się z nimi nie zapoznała (!) – wśród tej grupy średni poziom zaangażowania wynosił jedynie 27 proc. Druga grupa spośród ankietowanych menedżerów zapoznała się z wynikami badania zaangażowania, ale nie wykorzystała ich do zbudowania planów działań na rzecz zaangażowania (poziom zaangażowania w tej grupie to 52 proc). Ostatnia grupa menedżerów twierdziła, że zapoznała się z wynikami badania zaangażowania pracowników i wykorzystała je do podjęcia działań na rzecz jego polepszenia – w tej grupie poziom zaangażowania wśród pracowników był najwyższy i wyniósł 63 proc.

Budowanie zaangażowania to integralna część roli menedżera, a nie dodatkowe zadanie, które trzeba jakoś zrealizować. I tu wszyscy, którzy realizowali projekt budowania zaangażowania pracowników, wiedzą, że niestety „łatwiej powiedzieć, niż zrobić”, bo „my tu walczymy o wynik, nie mamy czasu na zaangażowanie” albo też „najpierw to, co ważne, potem się tym zajmę”.
Wiedząc, że przytoczone powyżej reakcje menedżerów nie należą do rzadkości, w szczególności w firmach, które rozpoczynają pracę nad budowaniem zaangażowania, warto podkreślić znaczenie działań budujących świadomość menedżerów. Uświadomić menedżerom, że praca nad zaangażowaniem pracowników to inwestycja w stabilność i trwałość wyników biznesowych ich jednostek. A nic tak nie przekonuje jak konkretne „dane i dowody”. Dlatego warto pochylić się nad przygotowaniem tzw. business case, na podstawie którego będziemy w stanie wskazać powiązanie poziomu zaangażowania z poziomem realizacji konkretnych, istotnych z punktu widzenia biznesowego wskaźników, np. satysfakcji klientów z obsługi czy też ich gotowości do polecania produktów/usług firmy na rynku.

Za tym, że warto pracować nad budowaniem świadomości menedżerów, że zaangażowanie ma wpływ na wyniki pracy ich zespołów, świadczy fakt, że wśród menedżerów, uczestników badania „Aon Hewitt Manager Survey”, którzy mają poczucie, że zaangażowanie pracowników przekłada się na wyniki biznesowe, 71 proc. analizuje wyniki i podejmuje konkretne działania związane z budowaniem zaangażowania; podczas gdy wśród tych, którzy nie mają przekonania co do powiązania zaangażowania i wyników biznesowych, tylko 41 proc. analizuje wyniki i podejmuje działania.

Scenariusz na ilu aktorów?

Wiedząc, że rola menedżerów w budowaniu zaangażowania jest bez wątpienia „rolą główną”, można zacząć się zastanawiać, czy zaangażowanie innych osób, np. HR-u, jest w tym procesie w ogóle potrzebne. Okazuje się, że odczuwany przez menedżerów poziom wsparcia merytorycznego i eksperckiego ze strony HR bezpośrednio przekłada się na ich gotowość do angażowania się w działania ukierunkowane na budowanie zaangażowania pracowników. Podobny wpływ na gotowość menedżerów do budowania zaangażowania ma ich poczucie, że kadra zarządzająca „bierze zaangażowanie na serio”, promując i wspierając budowanie zaangażowania jako jeden z priorytetów biznesowych. Tak więc dobry scenariusz budowania zaangażowania powinien być w sposób przemyślany rozpisany na role. I chociaż nie wszystkie z nich to role główne, warto pamiętać, że dobrze odegrana rola drugoplanowa też może zostać nagrodzona Oskarem.

Zestaw działań organizacji najbardziej efektywnych w kontekście budowania zaangażowania

  1. Rozpoczęcie od bardzo konkretnego celu badania.
  2. Konsekwentna komunikacja wyników i podejmowanych działań.
  3. Sprawienie, że liderzy czują się odpowiedzialni za podejmowanie działań.
  4. Świadomość i zrozumienie, co odpowiada za zaangażowanie kluczowych talentów.
  5. Koncentracja działania firmy na obszarach, które mają największy pozytywny wpływ na zaangażowanie.
  6. Angażowanie pracowników w planowanie i realizację działań.
  7. Planowanie działań, które będą miały natychmiastowy, zauważalny dla pracowników efekt.
  8. Powiązanie wyników badania z wynikami biznesowymi.

Źródło: Europejski Barometr Trendów w Budowaniu Zaangażowania, Aon Hewitt.

Anna Jastrzębska
kierownik Zespołu Zarządzania Talentami w Grupie PZU, odpowiedzialna za wdrożenie i rozwój systemu zarządzania talentami, rozwój przywództwa oraz wdrożenie i zarządzanie systemem oceny kompetencji:

Budowanie zaangażowania – czyli program rozwojowy inaczej

W grupie PZU badanie zaangażowania z końca 2011 r. stało się kołem zamachowym, które poruszyło wiele warstw, dotknęło procesów, komunikacji, współpracy, podążania za wspólnymi wartościami. Zapoczątkowało mnogość inicjatyw i pomysłów, które z dużym rozmachem są realizowane przez menedżerów oraz inne osoby wciągnięte przez nich na pokład statku zwanego zaangażowaniem. Teraz wspólnie pracują na rzecz tego, żeby w naszych spółkach ludziom dobrze i efektywnie się pracowało, żeby firma odpowiadała na potrzeby pracowników i zapewniała im optymalne warunki do osiągania ambitnych wyników. A przy okazji tej pracy sami się integrują, budują kontakty, mają możliwość wpływu.
Ale zaczynając od początku. Na początku były pytania. Jak zaadresować wyniki w tak dużej organizacji, aby zapewnić spójny przekaz i zarządzić procesem? Jak wyraźnie, w konkretnych działaniach pokazać pracownikom, że ich głos został usłyszany? W tym samym czasie równolegle pracowaliśmy nad koncepcją programu zarządzania talentami dla kadry zarządzającej. Tu również borykaliśmy się z masą pytań. Kto spośród menedżerów, którzy w biznesie osiągnęli już dużo, powinien być dla nas talentem? Jak zapewnić uznanie i docenienie, zadbać o motywację i jeszcze do tego rozwijać osoby, które „widziały już wszystko” i niejednokrotnie mają nad sobą szklany sufit?
Zderzenie się tych dwóch „kulek” w procesie budowania koncepcji działań było punktem zwrotnym. Wtedy powstał pomysł powołania „grupy do zadań specjalnych”: wyselekcjonowania osób o profilu angażujących liderów zmian, z chęcią i energią do zmieniania naszej organizacji oraz z już realnymi osiągnięciami w swoich obszarach merytorycznych.
Proces kwalifikacji był wieloetapowy, chcieliśmy zbadać zarówno motywację i kompetencje do pełnienia tej funkcji, jak też i siłę oraz sposób oddziaływania w organizacji. Ważne dla nas było również, aby były to osoby, które osiągają wysokie wyniki, które sprawdziły się już w dotychczasowej roli i które chcielibyśmy za to docenić i wyróżnić. W ten sposób wyłoniliśmy TOP 30 – Liderów Zmian. A nagrodą miała być możliwość sprawdzenia się w nowej roli. Jak wiadomo, dla ludzi czynu możliwość realizowania i inicjowania projektów, które mają znaczenie i które są wyzwaniem, jest najbardziej wzmacniająca.
Połączenie dwóch celów: wyłonienia talentów w grupie menedżerów oraz przekazanie w ich ręce zadania w postaci wypraco-wania i realizacji planu działania po badaniu zaangażowania, było celnym strzałem. Cała koncepcja wpasowała się idealnie w rebranding, który niósł za sobą obietnicę zmian na dobre, skierowaną do wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Zaprojekto-wanie programu uwzględniającego kluczowe punkty agendy strategii PZU 2.0. i odpowiadającego na realną potrzebę organizacji zyskało odpowiednie pozycjonowanie w zarządzie. Prezesi stali się jego patronami i współtwórcami, akceptując kierunki projektów realizowanych przez TOP 30 i monitorując ich postępy.
HR w tym programie od samego początku przyjął rolę polegającą na stwarzaniu Liderom Zmian warunków do działania i konsultowaniu proponowanych podejść i rozwiązań. Nie chcieliśmy im narzucać projektów ani sposobu ich realizacji. To oni na co dzień pracują w terenie, są z ludźmi i wiedzą najlepiej, co może zadziałać, a co nie. My jedynie, wspólnie z konsultantami z Aon Hewitt, dostarczyliśmy im materiału do pracy w postaci przeanalizowanych i pogrupowanych w obszary tematyczne wyników badania zaangażowania. A później towarzyszyliśmy w drodze, organizując regularne spotkania połączone z równoległym programem rozwojowym dostosowanym do wzywań, z którymi się mierzyli. Naszym celem była dostępność przy konsultacji każdego pomysłu oraz konsekwencja w organizowaniu spotkań statusowych, w mobilizowaniu do przestrzegania zaplanowanych terminów, jak również w utrzymywaniu kooperacji z zarządem.
U progu finalizacji projektu mogę otwarcie powiedzieć, że były też momenty słabości, spadku formy i mobilizacji w grupie, ale nie było to dla nas zaskoczeniem. Utrzymywanie przez rok koncentracji na wspólnym celu, przy jednoczesnym pełnieniu swych funkcji zawodowych, w których nikt nie miał taryfy ulgowej, na pewno nie było łatwe. Natomiast w znakomitej większości czasu towarzyszyło mi poczucie totalnego pozytywnego zaskoczenia, skąd ci ludzie biorą tyle energii i jak bardzo czują się odpowiedzialni za naszą firmę. Obecnie większość projektów Liderzy Zmian przekazują w ręce pracowników, powołując tzw. Kontynuatorów Zmian, czyli nowe pokolenie Liderów. Jedno jest pewne – podejście do zaangażowania w naszej firmie od czasu badania z 2011 r. zmieniło się na dobre.

Magdalena Kustra-Olszewska
konsultant zarządzający, Aon Hewitt. Od 13 lat realizuje projekty doradcze, w tym związane z budowaniem zaangażowania i rozwojem liderów.

Artykuł pochodzi z miesięcznika Personel Plus

Temat artykułu jest rozwijany przez autorkę na www.programpoweron.pl. Znaleźć tam można więcej materiałów na temat wyzwalania efektywności organizacyjnej i budowania zaangażowania pracowników.