Tekst jest zapisem rozmowy ze Stephenem
Welchem, który odwiedził konferencję Rozwiązania HR Wolters Kluwer w październiku 2012 r.

Wyobraźmy sobie amerykański lotniskowiec Nimitz, który płynie właśnie przez Atlantyk i zaraz dotrze do Europy. To jeden z największych lotniskowców amerykańskiej floty: długość – 300 metrów, wyporność – 90 tys. ton, napęd – osiem reaktorów jądrowych, wyposażenie lotnicze – 90 samolotów, liczebność załogi – 3 tys., zasięg – praktycznie nieograniczony. Teraz wyobraźmy sobie kapitana i operatora radaru, którzy z osłupieniem wpatrują się we wskaźniki, bo właśnie na ekranie pojawił się obiekt, którego wcale nie powinno tam być!
Kapitan: Do jednostki o współrzędnych 52,7 N – 4,8 W: zmieńcie kurs na południe. Ryzyko zderzenia.
Głos: To raczej wy zmieńcie kurs na północ, to żadnego zderzenia nie będzie.
Kapitan: Powtarzam: zmieńcie kurs.
Głos: Nie da rady. To wy zmieńcie kurs.
Kapitan: Mówi kapitan Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych. Powtarzam: zmieńcie kurs!
Głos: Daj spokój.
Kapitan, delikatnie mówiąc, trochę się zdenerwował, słysząc tak nonszalancką odmowę wykonania polecenia. W każdej chwili może przecież nacisnąć jeden z przycisków i wystrzelić setkę rakiet. Tymczasem ktoś śmie się do niego tak odzywać!?
Czerwony na twarzy syczy do nadajnika:
Mówi kapitan Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych, jednostka Nimitz. Nasze wyposażenie lotnicze: 90 samolotów. Uzbrojenie: trzy wyrzutnie. Najlepsi amerykańscy Marines. Powtarzam: zmieńcie kurs! Ryzyko zderzenia i zatopienia! Ostatnie ostrzeżenie: zmieńcie kurs!
W odpowiedzi słychać głos:
Mówi John Jones, konserwator latarni morskiej na wyspie Bardsey. Rób, co chcesz.
Najważniejszym elementem tej historyjki – czego na pierwszy rzut oka nie widać – jest konflikt między tradycyjnym liderem, prezentującym dość konserwatywną szkołę z dominującym dyrektywnym stylem zarządzania, a indywidualnością, samotnikiem, który wywraca ustalony porządek do góry nogami, wypowiedziawszy tylko kilka słów. Mamy więc klasycznego, mocnego lidera, za którym stoją murem tysiące ludzi – wszyscy nieświadomi wpływu, jaki lider wywierać może na innych, ale także nieświadomi wpływu, jaki inni mogą wywrzeć na niego. Ludzi, którzy nie rozumieją całego kontekstu i nie czytają między wierszami. A wszechmocnego lidera pokonuje facet, który właśnie wymieniał przepaloną żarówkę.

Megatrendy przyszłości
Jakie zmiany czekają nas już wkrótce? Przypomnijmy raport Leadership 2030 Hay Group, który analizuje sześć megatrendów przyszłości:
1.  Cyfryzacja życia.
2.  Indywidualizm.
3.  Zmiany demograficzne.
4.  Konwergencja technologiczna.
5.  Zmiany klimatyczne.
6.  Globalizacja 2.0.
Najważniejsza jest analiza wpływu megatrendów na przywództwo, organizacje i przede wszystkim na naszą pracę.

Cyfryzacja życia

Być może czytanie tego artykułu jest krótką przerwą, po której wrócicie Państwo do e-maili lub przejrzenia aktualności w firmowym intranecie czy komunikatorze. Być może za chwilę podłączeni z powrotem do firmowego cyfrowego „krwioobiegu” niemalże niezauważalnie potwierdzicie udział w spotkaniu u znajomych za pomocą Facebooka czy Skype’a. Granice między życiem prywatnym a zawodowym zacierają się już dziś. Tempo tych zmian niewątpliwie przyspieszy, mobilny internet staje się coraz bardziej wszechobecny. Ludzie, zwłaszcza młodsi, coraz częściej są on-line, nie muszą i często nie chcą spędzać czasu w firmie. Mogą pracować w dowolnym miejscu i w dowolnym czasie. W szczególności dotyczy to rosnącej grupy specjalistów z klasy kreatywnej.

Klasa kreatywna
Według autora pojęcia – Richarda Floridy – istnieją trzy siły działające, określane mianem 3T: technologia, talent i tolerancja. Florida twierdzi, że w miejscach tolerancyjnych, otwartych, o różnorodnej strukturze demograficznej i przyjaznej różnorodnym grupom ludzi pojawi się kumula-cja jednostek kreatywnych – utalentowanych i najprężniej rozwijających się. Przyczyni się to do rozwoju najbardziej dochodowych przedsię-biorstw dzięki dużemu zaawansowaniu technologii.
Według Richarda Floridy klasa kreatywna to obecnie 30 proc. społeczeństwa amerykańskiego. Według polskich badań szacuje się tę liczbę na 3 mln Polaków. Jest to jedyna klasa, która nadal będzie się rozrastać. Przedstawiciele tej klasy już dziś zarabiają więcej i koncentrują się raczej na wartościach niematerialnych, co wymaga innego podejścia i sposobów zarządzania.

 

Indywidualizm

Rosnąca swoboda wyboru, ale i większe oczekiwania tolerancji wobec indywidualności, to już zjawiska globalne. Kariera odgrywa coraz ważniejszą rolę w dążeniu do samorealizacji i autoekspresji, a coraz większa zbieżność między życiem prywatnym a pracą prowadzi do integracji celów osobistych i zawodowych. Niestandardowe kariery stają się coraz bardziej powszechne. Tradycyjne pojęcie lojalności zaczyna być kwestionowane i coraz trudniej będzie utrzymać ją pracodawcom w stosunkach ze swoimi pracownikami. Trend ten wzmacnia zmieniający się charakter sieci relacji – mamy ich coraz więcej z coraz większą liczbą ludzi. W przeważającej mierze nie są to jednak relacje głębokie, ale raczej „luźne” połączenia. Oczywiście ma to ogromny wpływ na pracowników, ich lojalność i motywację do pracy. Rośnie rola uznania, własnego rozwoju, autonomii i poszanowania dla wyznawanych wartości i często bierze prym nad tradycyjnymi motywatorami jak wynagrodzenie i awans.

Zmiany demograficzne

Rośnie liczba ludności na świecie i równocześnie postępuje proces starzenia się społeczeństw. W przemysłowych krajach Zachodu i w Chinach wydłuża się długość życia, ale populacja jest w stagnacji lub wręcz zaczyna się zmniejszać. Dlatego w krajach uprzemysłowionych presja na system opieki społecznej będzie coraz większa. Tymczasem w krajach rozwijają-cych się trend jest wręcz odwrotny. Ale nadal ludzie utalentowani będą na wagę złota. Utrzymanie tych pracowników w firmach będzie wyzwaniem.
W Polsce również populacja się starzeje, szybciej niż w pozostałych krajach Unii Europejskiej. Średnia wieku z obecnych 38 lat wzrośnie do 48 w 2035 r. W roku 2030 jedna czwarta ludności będzie w wieku 65+. Współczynnik obciążenia systemu społecznego dojdzie do 50 proc. Ludzie ci muszą być aktywni, jeśli gospodarka ma nie doznać kolejnej zapaści. To dzisiejszych 40-latków czeka konieczność zarówno opóźnionego przejścia na emeryturę, jak i walki o zachowanie konkurencyjności na rynku pracy.

Konwergencja technologiczna

Miniaturyzacja i coraz częstsza wirtualizacja dalej będą pobudzać innowacyjność, badania i rozwój w wielu dziedzinach, co już prze-jawia się w szybkich postępach w medycynie, energetyce, ochronie środowiska i procesów produkcyjnych. Jak dotąd to potencjał niewykorzystany przez firmy w ogóle lub wykorzystany zaledwie w niewielkim stopniu. Doskonale ilustruje to przykład bankowości elektronicznej. Już jedna czwarta dorosłych Polaków dokonuje operacji na swoim koncie bankowym drogą elektroniczną i trend ten rośnie. Czy potrzebujemy fizycznego banku? Czy będziemy potrzebować go za lat pięć, 10, 15? Jak rozwiążemy problem związany z koniecznością zagospodarowania osób, którzy dziś pracują w oddziałach bankowych? Jak polskie firmy skorzystają z szansy, jaką niesie ta zmiana? Ponownie – drzemie tu nie tylko olbrzymi potencjał, ale i wyzwanie poradzenia sobie z tlącym się już problemem społecznym.

Zmiany klimatyczne

Problemy wywołane przez wzrost emisji CO2 i podnoszenie się temperatury będą narastać. Wzrośnie jednocześnie niedobór zaso-bów strategicznych, takich jak woda, minerały, metale i paliwa. Zwiększy się poczucie wagi odpowiedzialności za ochronę środowiska. Doprowadzi to do zwiększenia inwestycji w ekologiczne technologie, ale także alternatywnych modeli biznesowych: praca na odległość, zdalne konferencje, webinary zamiast tradycyjnych spot­kań. Mniej podróży biznesowych, mniejsza emisja CO2, mniejsze biura (bo część pracowników będzie wolała pracę z domu), tendencja do sytuowania firm w dobrze skomunikowanych miejscach dogodnych dla transportu publicznego w celu ograniczenia lub wręcz wyeliminowania inwestycji firmy w samochody służbowe dla pracowników czy miejsca parkingowe. Wbrew pozorom to nie kwestia 15 czy 18 lat. W Wielkiej Brytanii już obserwuje się wzmożone przekwalifikowywanie się osób zajmujących stanowiska menedżerów flot samochodowych – zawód ten być może przestanie istnieć.

Globalizacja 2.0

Postępująca globalizacja i międzynarodowa konkurencja będą coraz ostrzejsze, a rynki jeszcze bardziej zróżnicowane. Jednak ich natura ulegnie zmianie, w dużej mierze ze względu na zmiany w globalnym układzie sił i przeniesienie środka ciężkości do Azji oraz wzrost liczebności globalnej klasy średniej. Indie i Chiny są obecnie mocarstwami, które wiodą prym również w praktykach zarzą-dzania. Ich modele i szybkość w podejmowaniu decyzji mają wpływ na wzrost ich konkurencyjności. Operowanie w globalnym świecie biznesu jest coraz bardziej obarczone ryzykiem, a większe wzajemne powiązania powodują dodatkową zmienność. Kryzysy finansowe, pandemie, międzynarodowa przestępczość zorganizowana i cyberterroryzm to niestety zagrożenia coraz bardziej realne.

Najnowszy „Europejski wskaźnik decyzyjności” Hay Group, opublikowany w listopadzie 2012 r., określa szybkość podejmowania decyzji w firmach w całej Europie oraz ich zdolność do skutecznego reagowania na zmiany. Badanie Hay Group pokazuje, że firmy z krajów europejskich mają trudności z utrzymaniem konkurencyjności na globalnym rynku, ponieważ nie potrafią skutecznie reagować na zmieniające się warunki rynkowe – twierdzi tak aż jedna trzecia (36 proc.) pracowników europejskich firm. Odsetek ten dla organizacji z krajów o rozwijających się gospodarkach wynosi 31 proc.

Badanie „Europejski wskaźnik decyzyjności Hay Group określa szybkość podejmowania decyzji w firmach w całej Europie oraz zdolność organizacji do skutecznego reagowania na zmiany w porównaniu z krajami najbardziej rozwiniętymi. Badanie oparto na globalnej bazie danych opinii pracowników należącej do Hay Group i danych uzyskanych od ponad 4 mln pracowników. Polskie dane pochodzą od 36 479 osób za-trudnionych w 54 firmach.
•    Ponad połowa polskich pracowników (54 proc.) deklaruje, że w ich firmach decyzje biznesowe nie są podejmowane odpowiednio szybko. Ponadto 44 proc. pracowników wskazuje, że firmy nie potrafią elastycznie reagować na zmieniające się warunki rynkowe.
•    Nie różnimy się znacznie od średniej europejskiej najbardziej rozwiniętych krajów, gdzie odsetek pracowników wynosi odpowiednio 53 i 36 proc.
•    Najmniejsze opóźnienia w podejmowaniu decyzji deklarują pracownicy z firm w Chinach. Prawie dwie trzecie (60 proc.) ich pracowników wysoko ocenia zdolność swoich organizacji do podejmowania decyzji bez zbędnych opóźnień. Indie zajmują kolejną pozycję.
Ze względu na liczną grupę pracowników objętych badaniem wszystkie różnice o wartości jednego punktu lub powyżej są istotne ze statystycz-nego punktu widzenia.
 


Globalizacja jest nie do zatrzymania, nie będzie też przebiegać gładko i sprawnie. Organizacje muszą być świadome i wrażliwe za-równo na zmiany polityczne i ekonomiczne w różnych częściach świata (zwłaszcza krajach gospodarek wschodzących), jak i na procesy, które mogą zmniejszyć, przynajmniej tymczasowo, globalną współzależność. Polska jest klasycznym przykładem zachodzenia procesów globalizacji „w toku”. W ciągu ostatnich 20 lat wartość eksportu na osobę wzrosła 150 razy, teraz wartość eksportu wynosi 3 tys. dolarów na osobę. To około 20 proc. całego PKB.

Filary organizacji jutra

To wszystko, to coś znacznie więcej niż tylko przewidywania i potencjał roku 2030. Zmiany te zachodzą już teraz i mają duży wpływ na liderów w organizacjach. Zmienia się już i zmieni się jeszcze bardziej charakter przywództwa. Jako przywódcy musimy być świadomi i działać, ale też uczyć się właściwych reakcji, stosownych do zmieniających się okoliczności. Organizacja jutra będzie różnić się od dzisiejszych firm, a jej fundament wesprze się na pięciu filarach:
• zwinności organizacyjnej (z ang. agility), czyli zdolności szybkiego dostosowania się do zmiany oraz skuteczności decyzyjnej i wdrożeniowej dzięki spłaszczeniu struktur i zniesieniu tradycyjnych hierarchii;
• redefinicji pracy w strukturze płaskiej, zdecentralizowanej, mobilnej, wirtualnej, z uwzględnieniem pluralizmu i różnorodnoś­ci poglądów;
• złożoności współpracy między centralą i jednostkami lokalnymi, między pokoleniami, zróżnicowanymi grupami, środowi-skiem wirtualnym i korporacyjnym;
• kontroli rosnących kosztów – konieczne będzie nowe podejście do świadczenia pracy i obsługi klienta przy ograniczonych i kurczących się zasobach, chęci zrównoważonego rozwoju;
• lojalności, ponieważ indywidualizm i różnorodność (wieku, płci, kultur, wartości) będą wymagały zmian w systemach motywowania i retencji, aby zrównoważyć naturalnie rozluźniające się więzi łączące pracowników z organizacją.

Organizacja jutra będzie potrzebować przywódców z kompetencjami przyszłości. Badania Hay Group pokazują, że powinno cechować ich kilka atrybutów:
1. Myślenie strategiczne i konceptualne – otwarcie na nowe pomysły i umiejętność dostrzegania nowych wzorców.
2. Etyka – uczciwość, szczerość, otwartość intelektualna.
3. Tworzenie kultury wspierającej innowacyjność, ale w sposób zdyscyplinowany – agent zmiany, ale też lojalności.
Brzmi to wszystko górnolotnie, ale wierzymy, że jest możliwe i liderzy mogą to zrobić. Już teraz, nie czekając na rok 2030. Inaczej grozi nam katastrofa – rozbicie się o latarnię lub, nie mniej groźne w skutkach, publiczne ośmieszenie, jeśli taki dialog, jaki przebiegał między kapitanem Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych a latarnikiem, usłyszą podwładni. Takim liderom świat roku 2030 nie grozi, ponieważ ich nie będzie w pobliżu. Ci, którzy sprostają tym wyzwaniom, odniosą sukces.

Opracowanie Dorota Święcka
Marketing & PR Manager Hay Group Polska

Rozmowa ukazała się w Personelu Plus
 

Stephen Welch - jest globalnym dyrektorem Hay Group – ekspertem w zakresie komunikacji i zaangażowania pracowników. Współpracuje z liderami nad poprawą efektywności w ich organizacjach. Pomaga organizacjom w tworzeniu ról menedżerów, w taki sposób, aby odzwierciedlały to wyniki biznesowe firmy. Bierze aktywny udział w programach rozwoju przywództwa dla wielu międzynarodowych firm. Jest autorem wielu publikacji i mówcą na licznych konferencjach poświęconych przywództwu i zarządzaniu talentami. Polskę ponownie odwiedzi w styczniu 2013 r.