Pięć argumentów
Analizy SuccessFactors wskazały pięć argumentów, których mogą użyć menedżerowie działów HR dla podbudowania znaczenia swojego pionu funkcjonalnego w percepcji zarządów firm. Argumenty te powinny być oparte na wykonanej przez pion HR pracy, która w istotny sposób przyczynia się do udoskonalenia funkcjonowania firmy. Tymi argumentami są:
I Współodpowiedzialność dyrektora HR za zarządzanie talentami.
II Skoncentrowanie na strategicznych celach biznesowych, a nie na taktycznym administrowaniu.
III Udział dyrektora HR w promowaniu wzrostu organizacji i jego wsparcie dla zarządzania zmianą.
IV Budowanie dla przyszłości.
V Przygotowywanie strategicznych danych i wskazówek dla zarządu.
Każdy z wymienionych argumentów wspierających rangę HR w organizacji jest więc jednocześnie wskazaniem priorytetów dla dyrektorów HR.
Raport SuccessFactors ujawnia na wstępie niezbyt budujący stan faktyczny dotyczący roli HR w organizacjach. Z danych wynika, że nawet w USA, gdzie zarządzanie zasobami ludzkimi jest relatywnie ugruntowaną funkcją w wielu firmach od kilku dekad, jedynie 17% firm liczących mniej niż 1000 pracowników zatrudnia dyrektora HR (CHRO – chief human resources officer, przez analogię do CEO – chief executive officer). Ogólnie liczba firm, które zatrudniają CHRO, wzrosła pomiędzy rokiem 2008 a 2010 z 21% do 30%. Autorzy raportu przytaczają w tym kontekście wypowiedź dyrektora sieci kawiarni Starbucks, Howarda Schulza: „Dyscypliną, w którą tak mocno wierzę, jest HR, a jest to ostatnia dyscyplina, która uzyskuje wsparcie finansowe. Marketing, produkcja – wszystkie te rzeczy są ważne. Ale najczęściej szef HR nie otrzymuje miejsca przy stole. Duży błąd”.
Polecamy: Rośnie rola działów HR
Ponieważ samo zatrudnienie szefa HR w firmie nie jest wystarczające do nadania odpowiedniej rangi jego działaniom, SuccessFactors dla uzyskania szybkich i rzeczywistych efektów proponuje skupienie się na najistotniejszych aspektach pracy działu.
I Współodpowiedzialność dyrektora HR za zarządzanie talentami
W drugiej dekadzie naszego wieku powszechnie wiadomo, że pozyskiwanie i utrzymywanie utalentowanych pracowników jest jednym z warunków wzrostu firmy. Nie ma jednak pełnej jasności co do tego, czy odpowiedzialność za to spoczywa na zarządzie firmy, w tym na prezesie, czy też na menedżerze HR. W istocie i zarząd i menedżer HR są odpowiedzialni za jakość zatrudnionych w firmie pracowników.
Żyjemy obecnie w czasach szczególnej wagi informacji, przy czym informacje powinny być dokładne i dostarczane na czas. Efektywny CHRO powinien zbudować mechanizm przekazywania aktualnych odpowiedzi na kluczowe pytania związane z zarządzaniem talentami w organizacji.
Niektóre spośród tych kluczowych pytań to:
1. Kim są wasi najlepsi pracownicy? Jeżeli kilku ludzi jest odpowiedzialnych za największe osiągnięcia waszej firmy, czy wiecie, kim są ci ludzie? Jeśli wiecie, kim oni są, czy możecie rozwinąć innych tak, by pracowali podobnie do nich, lub czy możecie zatrudnić innych pracowników o podobnych kompetencjach?
2. Kim są wasi pracownicy o wysokim potencjale? Którzy nowi pracownicy waszej firmy mogą być doinwestowani tak, aby zostali w przyszłości liderami? Czy możecie pomóc im w rozwoju, tak aby szybciej osiągnęli kompetencje i umiejętności potrzebne do uzyskania lepszych efektów? Czy możecie monitorować ich postępy?
3. Jakie są potencjalne luki w zakresie kompetencji pracowników? Każda organizacja ma kluczowe stanowiska istotne dla uzyskiwania najlepszych wyników. Czy wiecie, którzy to pracownicy i jaka jest siła każdej jednostki organizacyjnej? Czy wasz biznes będzie zagrożony, jeśli kilku ludzi odejdzie?
4. Jak uzyskujecie zaangażowanie pracowników? Czy są oni produktywni? Czy wasi menedżerowie podejmują właściwe kroki, by nagrodzić najlepszych ludzi i podnieść kompetencje słabszych pracowników? Posiadając odpowiednie dane, możecie naprawdę zapewnić zadowolenie pracowników i stałą produktywność.
Jedną z potencjalnych przewag firmy stanowi realistyczna wiedza o rzeczywistej „mapie talentów” w organizacji. Powszechnym błędem jest czynienie nierealistycznych założeń i dokonywanie niezgodnych z rzeczywistością pomiarów dotyczących pracowników o wysokim potencjale.
Aby uzyskać rzeczywisty ogląd sytuacji, pion HR potrzebuje stałych, wymiernych pomiarów danych dotyczących potencjału pracowników. Powinny one umożliwić znalezienie właściwych pracowników, gdy będą oni potrzebni. Niezbędna jest wiedza o całym zakresie możliwości każdego pracownika. Ich niewykorzystywane dotąd kompetencje mogą być niezbędne firmie w niedalekiej przyszłości. Dla przykładu świetny inżynier, który jednocześnie zna biegle obcy język, może być w miarę potrzeb przez firmę przesunięty na stanowisko wymagające współpracy międzynarodowej. Stworzenie kompletnych, szczegółowych map kompetencji posiadanych przez pracowników pomoże zbudować najlepsze zespoły projektowe, znaleźć najlepiej zorientowanych ekspertów w poszczególnych dziedzinach, wskazać osoby najlepiej radzące sobie z obsługą klientów lub umiejące ocenić strategiczne zmiany planowane w firmie.
Pomiary stosowane w dziale HR, analizy zasobów ludzkich i rozwijanie pracowników to najważniejsze instrumenty, które mogą wspomóc rozwój firmy lub – jeśli są niedoskonałe – zahamować go. Gdy menedżerów HR zapytano o trzy główne wyzwania stojące przed ich działami, wskazali oni:
• pomiar przedsięwzięć HR w kategoriach finansowych (35%),
• dostarczanie pomiarów i analiz potencjału zespołu pracowniczego (26%),
• planowanie wewnętrznej mobilności i rozwoju karier (24%).
Gdy HR współpracuje z menedżerami liniowymi, dostępna jest większa liczba danych niezbędnych do budowania map kompetencji. Ważne jest wykorzystanie modeli statystycznych oraz łączenie danych wewnętrznych i zewnętrznych do przewidywania przyszłych wydarzeń dotyczących kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa.
Zobacz: HR może znacząco wpłynąć na wyniki firmy, budując pozytywną kulturę organizacyjną
Bez zbudowania mocnej bazy wiedzy o potencjale pracowników firma może w przyszłości stanąć wobec silnej presji bieżących zdarzeń.
II Skoncentrowanie na strategicznych celach biznesowych, a nie na taktycznym administrowaniu
Zarzutem często stawianym pionom HR jest ich skoncentrowanie na bieżących, taktycznych działaniach przy zaniedbaniu strategicznego podejścia do ich funkcji. Rzeczywistość jest jednak bardziej skomplikowana.
Przedsięwzięcia HR o charakterze taktycznym obejmują podstawowe zadania działów HR: rekrutację, wdrażanie do pracy, szkolenia. Te działania nie tylko nie powinny być zaniedbywane, powinny być one wykonywane wzorowo po to, by zapewnić pionowi HR zaufanie ze strony innych pionów funkcjonalnych organizacji. Przywoływane w raporcie badania Bersin and Associates potwierdziły, że firmy, które są przekonane, iż w zakresie tych podstawowych funkcji HR znajdują się poniżej średniej, trzykrotnie częściej wskazywały, że są nisko oceniane przez liderów w swojej branży.
Technologia jest kluczowym czynnikiem wsparcia podstawowych przedsięwzięć działów HR. Technologia pozwala na przesunięcie wykonania pomiarów takich jak ocena pracownicza na poziom menedżerów liniowych. Dzięki technologii procesy HR mogą być przeprowadzane szybciej, po niższych kosztach, co jednocześnie daje pionowi HR znaczne odciążenie od taktycznych zadań. To umożliwia skupienie się w większym stopniu na strategii. Sprawne rozwiązania technologiczne ułatwiają menedżerom liniowym zadanie wskazywania pracowników o wysokim potencjale, co zwykle jest przez nich uważane za zadanie trudne. Wykorzystanie technologii pomaga uczynić menedżerów liniowych rzeczywistymi partnerami działu HR w tworzeniu mapy talentów w organizacji.
Uwolniony od bezpośredniego wykonywania zadań taktycznych, lecz wciąż zdolny do ich efektywnego egzekwowania dział HR może spojrzeć na budowanie mapy talentów w firmie z perspektywy, tak jak finansista ocenia materialne atuty organizacji. Może ocenić potencjalne ryzyko dotyczące potencjału zasobów ludzkich w firmie i zaplanować metody radzenia sobie z ewentualnymi zagrożeniami. Odciążony pion HR może wykorzystać metodologię dywersyfikacji stosowaną przez finansistów, polegającą na projektowaniu odpowiedniej kombinacji pracowników, stanowisk pracy i kompetencji dla przygotowywania potencjalnych zmian w organizacji.
III Udział w promowaniu wzrostu organizacji i wsparcie zarządzania zmianą
Firmy starają się wyciągnąć wnioski z wydarzeń, które rozpoczęły kryzys gospodarczy w 2008 r. Najważniejszy z nich mówi o tym, że zmiana może nastąpić szybko i należy być do niej przygotowanym.
Aby być efektywnym partnerem zarządu, dyrektor HR powinien uczestniczyć w akcelerowaniu wzrostu firmy, będąc jednocześnie przygotowanym na nagłe zmiany. Autorzy raportu mocno podkreślają znaczenie przywiązywania odpowiednio wysokiej wagi do analiz danych prowadzonych przez firmę. Raport zaleca przyjęcie nowej metodologii wsparcia HR, outsourcingu funkcji analitycznych spoza firmy, która może mieć znaczącą przewagę w porównaniu do samodzielnego prowadzenia analiz przez firmy.
Korzyści z wprowadzenia outsourcingu funkcji analitycznych w kierowaniu zasobami ludzkimi są następujące:
• opcja liczenia danych jest tańsza niż dokonywanie obliczeń w firmie, co zakładałoby zakupienie drogiego sprzętu, specjalistycznego oprogramowania i zatrudnienie wyspecjalizowanych pracowników,
• rozwiązanie zapewnia większą elastyczność skali obliczeń, co jest szczególnie ważne, gdy firmy mają zmienne poziomy zatrudnienia i przechodzą istotne zmiany dotyczące skali działania,
• outsourcing systemów analitycznych przebiega znacznie szybciej niż wdrażanie tych systemów wewnątrz firmy,
• outsourcing procesów analitycznych zapewnia także lepszą dostępność danych on-line dla końcowych użytkowników,
• oszczędność (return of investment) uzyskana w ten sposób w zakresie samych tylko podstawowych funkcji HR usprawiedliwia wprowadzenie rozwiązania outsourcingowego.
Czytaj: Biznes potrzebuje analityków HR
W tym miejscu warto jednak zwrócić uwagę, że wnioski te formułuje firma prowadząca na zlecenie analizy danych potrzebnych działom HR. Przyjmując więc za pewnik, że dogłębne i wszechstronne analizowanie danych dotyczących zespołu pracowniczego jest niezbędne w obecnych czasach, decyzję co do tego, czy firma jest w stanie przeprowadzić to zadanie samodzielnie, czy też jest to bardziej opłacalne przy użyciu wsparcia zewnętrznego, każda firma powinna podjąć samodzielnie. Z pewnością ważnym argumentem na rzecz outsourcingu jest fakt, iż firmy zewnętrzne dysponują metodologią wypracowaną w toku pracy na rzecz innych klientów i skalą porównawczą. Możliwość zestawienia danych od wielu firm, z którymi współpracują, jest istotnym atutem wyspecjalizowanych firm zewnętrznych.
IV Budowanie dla przyszłości
Niezależnie, czy strategia firmy zakłada wzrost, czy też trwanie w obecnym kształcie, dział HR buduje przyszłość firmy. Autorzy prezentowanego raportu podkreślają, że jakość pracy obecnych zarządów i działów HR firm będzie w dużym stopniu oceniana poprzez ocenę przyszłych kadr tych firm. Nie jest to dobra informacja dla wielu organizacji. Na wielu poziomach firm istnieją luki w zakresie pracowników o wysokim potencjale, od zarządów aż po kluczowych specjalistów. Imperatywem jest wypełnienie luk na tych strategicznych stanowiskach. Wiele firm wie, że mogłyby znacznie poprawić swoje wyniki w tym zakresie. Oto potwierdzające to dane:
1. Potrzeba liderów: 60% liderów firm przyznaje, że rozwijanie liderów i zarządzanie talentami to najpoważniejsze problemy w ich organizacjach.
2. Braki powodują ryzyko: liderzy HR stwierdzają, że niedostateczna obsada utalentowanymi pracownikami działów HR jest główną przeszkodą w osiąganiu przez pion HR strategicznych celów.
3. Tylko nieliczne organizacje integrują planowanie sukcesji i zarządzanie. Nie jest akceptowalne poprzestawanie na skompilowaniu listy pracowników o wysokim potencjale, ale nawet to nie zawsze jest wykonywane. W 21% organizacji nie dokonuje się identyfikacji pracowników o wysokim potencjale, a jedynie 19% firm ma pełny program rozwoju liderów powiązany z przyszłymi potrzebami.
Aby budować dla przyszłości, firmy powinny przemyśleć i przeprojektować sposób, w jaki zarządzają talentami.
1. Mobilność talentów. organizacyjna „drabina awansu” jest już częściowo przestarzałym pojęciem. Obecnie uzdolnieni pracownicy są przesuwani niekoniecznie zawsze w górę, mogą to być przesunięcia poziome na równoległe stanowiska, które wymagają ich kompetencji, lub też przesunięcia „ukośne”, na stanowisko wyższe w innym dziale. Takie decyzje podejmowane są z uwzględnieniem osobistych planów danego pracownika, związanych np. z podejmowanymi przez niego studiami MBA czy też koniecznością opieki nad chorymi rodzicami.
2. Tworzenie puli talentów. Nie zawsze przyszłymi gwiazdami firmy są ci, których uważa się za nie obecnie. Dobrą praktyką jest tworzenie puli utalentowanych pracowników i inwestowanie w ich rozwój pod kątem przyszłych potrzeb firmy (talent pooling).
3. Kariery i rozwój. Organizacje muszą zrównoważyć potrzeby rozwojowe pracowników i firmy. Pracownicy powinni mieć jasność co do możliwych perspektyw dla siebie w firmie.
V Przygotowywanie strategicznych danych i wskazówek dla zarządu
Kiedy dyrektor HR otrzymuje miejsce przy stole obrad zarządu? Wtedy, gdy zarząd uzna, że w dostatecznym stopniu może on wesprzeć jego działania na rzecz rozwoju firmy. Jak lider HR może osiągnąć ten stopień zaufania? Jest to możliwe, gdy:
• dostarcza rzetelnych i powtarzalnych rozwiązań,
• doskonali poziom statystyk dostarczanych na użytek analiz biznesowych, w szczególności wykazujących rzeczywisty wpływ dokonanych przez firmę inwestycji rozwojowych na wyniki firmy,
• skupia się na osiągnięciach ważnych dla biznesu. Przykładem tej zasady jest wspieranie pracowników w doskonaleniu kompetencji kluczowych dla wyników biznesowych, nawet jeśli ich osiągnięcia w innych, mniej istotnych sferach będą zaledwie na poziomie przeciętnym.
Skuteczny lider HR może pełnić wiele ważnych ról: doradcy strategicznego, powiernika, coacha, architekta sukcesu. Sukces współczesnego dyrektora HR polega właśnie na umiejętnym łączeniu wszystkich tych ról jednocześnie. Przy tym dyrektor HR (CHRO) nie może osiągnąć takiej pozycji bez aktywnego wsparcia prezesa (CEO), który rozumie kluczową rolę zarządzania talentami w organizacji. Nie bez przyczyny 63% dyrektorów HR stwierdziło w ankiecie, że skuteczne zarządzanie talentami jest priorytetem ich prezesa. Związek między tymi dwiema kluczowymi postaciami w firmie jest symbiotyczny: prezes rozumie, że firma potrzebuje strategicznego dyrektora HR, a dyrektor HR jest w stanie dostarczyć prezesowi wartości, których on oczekuje.
Autor: Joanna Mandrosz
