W roku 2010 IBM przeprowadziło badanie, w którym zapytało ponad 1,5 tys. prezesów i partnerów zarządzających różnych organizacji na całym świecie o to, jaka kompetencja lidera jest według nich najważniejsza w zarządzaniu organizacją1. Okazało się, że pośród odpowiedzi, takich jak: dyscyplina, kompetencje zarządcze, integralność, zarządzanie zespołem czy tworzenie inspirującej wizji, szczególnie wybija się właśnie kreatywność. Kreatywność, która w czasach stale rosnącej złożoności biznesu pozwala na skuteczne zarządzanie organizacją dzięki umiejętności tworzenia nowych rozwiązań kwestionujących status quo, podejmowaniu zbalansowanego ryzyka przy tworzeniu i wdrażaniu innowacyjnych rozwiązań oraz przez angażowanie podwładnych do tworzenia innowacji – do generowania pomysłów na nowe rozwiązania, produkty, usługi czy zmiany w modelu biznesowym organizacji.

W tym samym czasie Doblin Group (firma doradcza z grupy Deloitte) prowadziła własne badania dotyczące efektów biznesowych innowacyjności organizacji w ramach 10 różnych obszarów2: model przychodów, sieć działania, struktura organizacji, procesy, jakość produktu, portfolio produktów, usługi dla klientów, kanały dystrybucji, marka oraz angażowanie klientów. Gdy w 2012 r. wyniki badań zostały opublikowane, okazało się, że firmy, które były liderami innowacji w choć jednym z 10 wspomnianych wyżej obszarów, osiągały znacznie lepsze wyniki biznesowe. Współczynnik wzrostu wartości rynkowej tych organizacji w latach 2007–2012 był nawet dwukrotnie wyższy niż ich największych konkurentów. I to w czasie trudnej sytuacji na rynkach światowych.

Mając świadomość wpływu innowacji na efekty biznesowe przedsiębiorstwa, naturalnie pojawia się pytanie: jak tworzyć taką innowacyjną organizację? Drogą w tym kierunku jest postawienie kreatywności pracowników jako swojej kluczowej kompetencji oraz tworzenie przestrzeni w firmie, która będzie sprzyjała tworzeniu i wdrażaniu innowacyjnych rozwiązań. Co ciekawe, już w 2007 r. przewidywano, że niedługo nadejdą czasy menedżerów-przedsiębiorców3. Osób, które będą w stanie wykorzystać własną kreatywność oraz kreatywność swoich podwładnych do tworzenia nowatorskich rozwiązań, często przełamujących dotychczasowe schematy myślenia i działania, by osiągać założone cele.

Korzyści w obszarze HRM

Z biznesowego punktu widzenia wdrażanie w organizacji kultury wspierającej kreatywność pracowników ma konkretne korzyści – więcej kreatywnych głów to więcej pomysłów. Więcej pomysłów to większa szansa na prawdziwą innowację wyróżniającą nas wśród konkurencji. Prawdziwa innowacja to realny zysk biznesowy dla organizacji. Przykłady firm, które osiągnęły zysk biznesowy z wdrożenia kultury kreatywności w firmie, można mnożyć: 3M, Lego, Apple, a na naszym podwórku: Alior Bank, Citibank Handlowy lub Biuro Informacji Kredytowej. Jednak poza stricte biznesowymi korzyściami wdrażanie kultury kreatywności w organizacji przynosi też wymierne pożytki w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi.

W ramach swoich badań w obszarze kreatywności organizacji prof. Teresa Amabile zidentyfikowała, że możliwość wykorzystania własnej kreatywności w pracy wpływa pozytywnie na zaangażowanie pracowników (wzrasta satysfakcja z pracy i motywacja), jak również na produktywność4. Do podobnych wniosków dochodzi Marshall Goldsmith, wskazując, że stan mojo5 (zwany również stanem przepływu6) osiągamy w pracy wtedy, gdy możemy wykorzystać własną twórczość. Okazuje się, że poza wartością biznesową rozwoju innowacyjności organizacji (poprzez tworzenie kultury dla kreatywności) możemy osiągnąć zarówno cele biznesowe, jak i cele z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi – wzrost satysfakcji, zaangażowania i zadowolenia z pracy. Biorąc pod uwagę ostatnie lata, które dla wielu organizacji były czasem oszczędności, spadku motywacji u pracowników, kreatywność wydaje się mieć obecnie wiele do zaoferowania.

Dlaczego kultura wspierająca kreatywność pracowników może mieć tak duży wpływ na satysfakcję i zaangażowanie pracowników? Przede wszystkim dlatego, że ludzie z natury chcą odnosić sukcesy w pracy, mieć poczucie wpływu na to, co dzieje się wokół nich i tworzyć coś w swojej pracy. Jest to widoczne szczególnie w przypadku młodych pracowników, wkraczających obecnie na rynek pracy (generacja Y), dla których główną wartością w pracy jest możliwość samorealizacji i tworzenia czegoś nowego i własnego. I właśnie to zjawisko ma za zadanie wykorzystać na korzyść firmy kultura kreatywności w organizacji. Szczególnie w czasach, gdy dostęp do prawdziwych talentów jest coraz trudniejszy, gdy część z nich wybiera drogę samodzielności – często zakładając własne przedsiębiorstwa, wykorzystując pomysł (innowacje), na który wpadają, pracując dla dużych organizacji. I właśnie w taki sposób, dzięki tworzeniu klimatu dla kreatywności w miejscu pracy, organizacje proaktywnie działają, pozyskując i zatrzymując talenty w firmie.

Sześć kroków w procesie tworzenia kultury dla kreatywności

Wdrażanie klimatu dla kreatywności w organizacji powinno być realizowane jako proces stopniowy, angażujący wszystkich pracowników. Trzeba jednak brać pod uwagę, że w trakcie powstawania i krystalizacji (nabierania doświadczenia) jego efektywność będzie zależeć od działań osób odpowiedzialnych za wdrożenie (np. HR) oraz od liczby tzw. entuzjastów i zaangażowanych – osób gotowych angażować się w działania popychające organizację do przodu (entuzjaści) oraz osób biorących udział w planowanych aktywnościach, wspierające je w ramach swoich kompetencji (zaangażowani). Na podstawie doświadczeń firmy Swisslog możemy określić, że w sumie będzie to maksymalnie 15 proc. pracowników organizacji7. By już od pierwszych dni wdrożenia projektu w życie zapewnić jego efektywność i realizację celów (zarówno biznesowych, jak i z obszaru HRM), powinniśmy wcześniej przejść przez sześć kluczowych kroków tworzenia kultury dla kreatywności w organizacji.

Etapy tworzenia kultury dla kreatywności w organizacji:

  1. Cel projektu (Po co wdrażamy kulturę dla kreatywności w organizacji?)
  2. Pomysły (Jakich inicjatyw oczekujemy od pracowników? W jakich obszarach biznesowych potrzebujemy innowacji?)
  3. Ocena i selekcja (W jaki sposób oceniamy i wybieramy najlepsze pomysły spośród wszystkich zgłoszonych?)
  4. Nagrody (W jaki sposób nagradzamy twórców pomysłów?)
  5. Wdrażanie (W jaki sposób wdrażamy innowacje? Czy tworzymy nowe ścieżki realizacji dla projektów innowacyjnych?)
  6. Wsparcie twórców (Jak wspieramy autorów pomysłów w procesie badań i dopracowania rozwiązań, jak również w procesie wdrażania ich w organizacji?)

Cel projektu

Pierwszym krokiem jest odpowiedzenie sobie na pytanie: po co właściwie wdrażamy kulturę dla kreatywności w firmie? W ten sposób ustala się cel dla tego projektu. Niby sprawa oczywista, jednak w rzeczywistości biznesowej z tym celem bywa rożnie. Najlepszym tego obrazem są popularne skrzynki pomysłów, do których pracownicy mogą wrzucać swoje idee na nowości i usprawnienia w pracy. Większość tych pomysłów nie jest realizowana, najczęściej z powodu braku środków lub braku siły przebicia się do szerszego grona pracowników w organizacji. Skrzynka pozostaje zatem ładną dekoracją biura i artefaktem – symbolem, że przynajmniej zbieramy pomysły pracowników. I tak w sposób zupełnie niezamierzony buduje to u pracowników przekonanie, że osoby zarządzające organizacją prowadzą działania pozorowane, zupełnie nie interesując się pomysłami pracowników.

Korzystając z tych doświadczeń, cel dla kultury kreatywności w firmie powinien być ustalany na poziomie wyższej kadry zarządzającej, i to w odniesieniu do rzeczywistych celów biznesowych. W taki sposób zapewniamy sobie elastyczność i możliwości adaptacji – nawet jeśli pomysły pracowników będą przekraczały założone budżety, zarząd może rozważyć realizację innowacji, która bezpośrednio wpływa na osiągnięcie celów biznesowych lub realizację strategii firmy. Znam przykład pracownika działu, który zgłosił pomysł znacznie przekraczający dostępny mu budżet. Gdy okazało się, że realizacja tego pomysłu może przynieść dwucyfrowy wzrost sprzedaży co roku przez kolejne pięć lat, zarząd zdecydował się przydzielić dodatkowe fundusze na jego realizację.

Jakich pomysłów oczekujemy od pracowników

Tradycyjna skrzynka pomysłów ma za zadanie zbierać wszystkie pomysły, które pracownikom przyjdą do głowy, zarówno na nowości, jak i na usprawnienia w pracy. Projekt klimatu dla kreatywności w organizacji powinien iść o krok dalej i proaktywnie wskazywać kierunki, w których pracownicy powinni szukać innowacji. Przykładem takiego działania może być wypowiedź Wojciecha Sobieraja – prezesa Alior Banku – na spotkaniu w ramach Innowacyjnych Poniedziałków (projektu rozwoju innowacyjności organizacji)8: „Od 1 października zaczynamy budżetowanie na 2013 r. Szukamy projektów maksymalnie innowacyjnych, to muszą być duże rzeczy. Jeżeli komukolwiek coś w głowie świta, to najwyższy czas, by to wdrożył. Wszystkie przesłanki wskazują na to, że jeśli ktoś ugryzie temat „big data”, obróbki bankowych danych w połączeniu z unikatowym procesem kredytowym, to możemy zawalczyć o rynek nie tylko w Polsce”.

W ten sposób prezes firmy wskazał pracownikom konkretny obszar biznesowy (i technologiczny), w którym pracownicy powinni szukać pomysłów – obszar „big data”. Dzięki takiemu podejściu zarówno kierujemy wysiłek twórczy w obszary, które szczególnie nas – biznes – interesują, jak i tworzymy przestrzeń do zaangażowania się kolejnej grupy pracowników – obserwatorów – których na początku wdrażania projektu klimatu dla kreatywności w organizacji może być nawet 20 proc. spośród wszystkich pracowników firmy9. Obserwatorzy to osoby świadome istnienia programu, jednak nieaktywne; nie są przekonani co do wartości programu, ale też nie negują go; gotowe do za-angażowania się, gdy tylko zobaczą w nim wartość.

Cały czas warto też pamiętać, że jest to jedynie wskazówka i propozycja dla pracowników, a nie wytyczne. W przeciwnym wypadku osoby, które będą miały wartościowe pomysły z innych obszarów, mogą poczuć, że ich rozwiązania nie znajdą zainteresowania wśród kadry zarządczej.

Ocena i selekcja pomysłów

Jest to jeden z najtrudniejszych obszarów do wdrożenia w firmie i jednocześnie przynoszących najwięcej korzyści biznesowych organizacji. Sposób oceny i wyboru najlepszych pomysłów to połowa sukcesu całego projektu klimatu dla kreatywności – zarówno pod względem jakości rozwiązań, jak i efektywności projektu (kosztów jego przygotowania, wdrożenia i utrzymania). Największe problemy w tym obszarze pojawiają się w dwóch kwestiach: jak postępować z pomysłami niedopracowanymi (ogólnymi koncepcjami) oraz jak wybierać spośród wszystkich pomysłów te najlepsze, mające potencjał na prawdziwe innowacje.

Nagrody dla twórców pomysłów

Jest to temat szczególnie delikatny, gdyż wiele badań w zakresie psychologii twórczości wskazuje, że nagrody mogą zarówno wspierać wewnętrzną motywację do kreatywnego myślenia i rozwiązywania problemów, jak i znacznie ją ograniczyć. To, co na pewno warto wziąć pod uwagę, to kilkustopniowe nagradzanie twórców za ich pomysły. Już sam fakt zgłoszenia pomysłu (udziału w projekcie) powinien być w jakiś sposób nagrodzony. Mogą być to nagrody symboliczne – wyróżnienie na liście osób zaangażowanych w projekt, udział w dodatkowych zajęciach czy warsztatach rozwojowych. Jest to najlepszy moment na budowanie i wzmacnianie wewnętrznej motywacji do kreatywności w pracy. Kolejnym poziomem nagradzania twórców może być etap akceptacji pomysłu i przejścia do fazy realizacji – gdy spełnia on określone kryteria. Na tym poziomie może być to już nagroda finansowa w postaci premii, wyróżnienie przez przełożonego lub inny sposób wyróżnienia pracownika na poziomie całej organizacji. Ostatni poziom nagradzania autorów pomysłów nie pojawia się często w organizacjach, jednak potencjalnie może mieć największą wartość dla prawdziwych talentów i innowatorów. Zwykle jest to duża premia finansowa (np. w postaci udziału w zyskach od sprzedaży) oraz awans w organizacji.

Wdrażanie innowacji w praktyce

Kolejny krok w procesie tworzenia kultury wspierającej kreatywność pracowników dotyczy już bezpośrednio procesu wdrażania konkretnych rozwiązań w życie. Temat ten powinien być podjęty i przygotowany już na etapie planowania. Najważniejsze tu pytanie to, czy jesteśmy w stanie w ramach obecnych ścieżek realizacji projektów wdrożyć nowatorskie, często ryzykowne rozwiązania. Rzeczywistość biznesowa innowacji jest brutalna – duża struktura organizacyjna i długi proces decyzyjny często wręcz uniemożliwiają realizację takich projektów. Klasyczne podejścia i metodyki zarządzania projektami (PMI czy PRINCE2) nie są w stanie poradzić sobie z projektami, w których często nie jesteśmy w stanie na początku określić, jaki dokładnie będzie produkt końcowy projektu. Warto zastanowić się, czy mamy możliwości wypracowania alternatywnej ścieżki realizacji innowacji w organizacji. Wspomóc w tym mogą nas zwinne metodyki zarządzania projektami.

Wsparcie twórców pomysłów

Ostatnim elementem wdrażania kultury dla kreatywności w firmie jest zapewnienie wparcia dla autorów pomysłów – zarówno na etapie szlifowania pomysłu, przygotowania szczegółowej koncepcji, jak i w procesie wdrażania rozwiązania w organizacji. Z punktu widzenia działu HR bardzo ważne jest, by każdy autor pomysłu miał dostęp do wsparcia w procesie dopracowania koncepcji – zarówno w postaci instrukcji przygotowania prezentacji pomysłu, przeprowadzenia wstępnych badań rentowności, jak i przedyskutowania wątpliwości ze specjalistami wewnątrz firmy. Gdy zapewnimy pracownikom nawet podstawowe wsparcie, gwarantujemy sobie utrzymanie wysokiego poziomu motywacji, gdyż twórcy nie czują się pozostawieni sam na sam ze swoimi pomysłami.

Natomiast gdy zapada decyzja o realizacji pomysłu, większość organizacji decyduje się na przekazanie go zespołowi ekspertów, który zajmie się jego wdrożeniem. Bardzo często autor zostaje zaproszony do takiego zespołu w roli konsultanta i doradcy, by mieć również wpływ na finalną realizację swojej koncepcji. Czasami zdarza się jednak, że pomysł zostaje oceniony pozytywnie i przechodzi do fazy realizacji, jednak nie zostają do tego procesu przydzielone dodatkowe zasoby – ludzkie czy finansowe – chociażby do przeprowadzenia podstawowych badań rentowności, badań marketingowych, studium wykonalności itp. Jest to jeden z największych błędów, gdyż poza utratą jednego pomysłu (autor często nie ma kompetencji, środków lub kapitału społecznego wewnątrz organizacji, by przeprowadzić swoją koncepcję przez ten etap) organizacja traci jednocześnie zaangażowanie i motywację pozostałych pracowników, którzy znając taką rzeczywistość, nie będą mieli ochoty generować rozwiązań, którymi muszą zająć się samodzielnie poza godzinami pracy (lub od których nie zależy ich wynagrodzenie czy stopień realizacji założonych celów).

Z punktu widzenia działu HR

Budowanie kultury innowacji w organizacji oraz wspierania kreatywności pracowników przynosi wymierne korzyści zarówno dla biznesu, jak i dla obszaru zarządzania zasobami ludzkimi: wzrost satysfakcji, motywacji i zaangażowania pracowników. Dodatkowo może się okazać bardzo skutecznym narzędziem w walce o talenty. Właśnie dzięki takim projektom organizacja może stworzyć przestrzeń do tworzenia i wdrażania nowatorskich rozwiązań, jednocześnie nagradzając kreatywnych pracowników i tym samym zatrzymując w firmie osoby silnie nastawione na realizację celów i motywowane potrzebą samorealizacji, współtworzenia firmy czy tworzenia prawdziwie przełomowych rozwiązań. Już nawet na naszym rodzimym rynku powstaje coraz więcej małych, innowacyjnych firm (start-upów), zakładanych przez ekspertów i specjalistów zbierających doświadczenia w dużych organizacjach i międzynarodowych korporacjach. A gdyby duże firmy były w stanie zatrzymać taką osobę, oferując jej możliwość realizacji własnego pomysłu przy wsparciu swojej marki?

Tomasz Chyrchel

partner zarządzający w firmie Generator Pomysłów, trener i coach w zakresie innowacyjności organizacji, kreatywności pracowników oraz efektywności zespołów biznesowych

Przypisy:

1. Patrz http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/31670.wss, dostęp: 11 lipca 2014 r.

2. L. Keeley, Ten Types of Innovation: The Discipline of Building Breakthroughs, USA 2013.

3. K. Obłój, Strategia organizacji, Warszawa 2007.

4. T. Amabile, S. Kramer, The Progress Principle, USA 2011.

5. M. Goldsmith, Mojo: How to Get It, How to Keep It, How to Get It Back If You Lose It, USA 2010.

6. Przepływ (ang. flow) - stan pomiędzy satysfakcją a euforią, w którym czujemy się w pełni oddani temu, co w danym momencie robimy. Jest to stan umysłu, gdy jesteśmy w pełni skupieni, a zadanie wykonujemy dla własnej przyjemności. Odznacza się też utratą poczucia czasu oraz całkowitą wolnością od stresu i lęku przy jednoczesnym doświadczaniu wielu, pozytywnych emocji.

M. Csikszentmihalyi, Przepływ, Taszów 2005.

7. Patrz https://www.innovationmanagement.se/2013/03/25/understanding-your-innovation-culture-a-case-study-from-swisslog/, dostęp: 11 lipca 2014 r.

8. Patrz http://www.obserwatorfinansowy.pl/forma/analizy/wygraja-banki-ktore-zdobeda-serca-i-umysly-klientow/?wpmp_switcher=desktop, dostęp: 6 marca 2014 r.

9. Patrz https://www.innovationmanagement.se/2013/03/25/understanding-your-innovation-culture-a-case-study-from-swisslog/, dostęp: 6 marca 2014 r.

10. Patrz http://www.aliorbank.pl/pl/o_banku/centrum_informacyjne/aktualnosci/wiadomosc?newsId=860,Innowacyjne-Poniedzialki-w-Alior-Banku-kazdy-moze-zostac-bankowym-innowatorem, dostęp: 4 marca 2014 r.

11. T. Amabile, Creativity In Context: Update To The Social Psychology Of Creativity, USA 1996.