Typy motywacji, czyli od M 1.0 do M 3.0

Na początku rozwoju ewolucyjnego człowieka rządziła motywacja 1.0, jej najprostsza wersja, można powiedzieć, że nieco prymitywna, gdyż jej głównym celem było przetrwanie. Człowieka motywowały jego potrzeby biologiczne: od jedzenia, przez sen, po rozmnażanie. W miarę jak człowiek zaczął budować coraz bardziej złożone struktury społeczne, zaczęła powstawać motywacja 2.0. Postacią, która upowszechniła ten „motywacyjny system operacyjny”, był Frederick W. Taylor. W jego teorii naukowego zarządzania ludzie mają zachowywać się w przewidywalny, racjonalny sposób, odpowiednio reagując na zewnętrzne bodźce związane z nagrodami i karami. To właśnie przysłowiowa metoda „kija i marchewki” stanowi podstawę motywacji typu 2.0 i w tej czy innej formie upowszechniła się na całym świecie. Bardzo ważne jest założenie, na jakim opiera się ten system: ludzie są z natury bierni, a do pracy trzeba ich skłaniać, stosując odpowiednie zachęty lub kary. Wraz ze zmianami zachodzącymi w społeczeństwie i technologii modyfikacjom ulegało również podejście do systemów nagród i kar, przyjmując czasem subtelne wersje, zwiększając niezależność pracowników, dbając o ich rozwój itp. Lecz to fundamentalne założenie dotyczące natury ludzkiej pozostało niezmienione.

I wreszcie przychodzi czas na motywację 3.0, która opiera się na zupełnie innym założeniu: naturalne dla ludzi jest angażowanie się (a nie bierność), ponieważ ludzie posiadają wrodzoną potrzebę rozwoju kompetencji, autonomii i związku z innymi. Naukowe podwaliny pod tę koncepcję motywacji wniosło wielu naukowców, np. Edward Deci czy Douglas McGregor. Jeśli spojrzymy na człowieka przez pryzmat systemu motywacyjnego 3.0, to zobaczymy jednostkę, która kieruje się wewnętrzną motywacją opartą na trzech fundamentach: autonomii, mistrzostwie i celu.

Rodzaje pracy a systemy motywacyjne

Wykonywaną pracę można podzielić na dwa typy: algorytmiczną i heurystyczną. Algorytmiczna to taka, którą rządzą procedury, schematy, standardy i powtarzalność. Wiadomo, co trzeba zrobić, w jaki sposób i za pomocą czego. Przykładowo: praca przy montażu lodówki lub praca kasjerki w markecie jest właśnie algorytmiczna. Na drugim biegunie znajduje się praca heurystyczna, czyli taka, podczas wykonywania której nie ma jasno wytyczonej ścieżki, tylko trzeba eksperymentować, wykazać się wyobraźnią i kreatywnością, żeby wymyślić rozwiązanie problemu czy nowatorski produkt lub usługę. Przykładem tego typu pracy jest rozwój nowego oprogramowania, nowych technologii, usług czy produktów.

Stosowanie nagród w pracach heurystycznych prowadzi do gorszych rezultatów niż w przypadku braku nagród.

Niektóre badania pokazują wprost: im wyższa nagroda, tym gorszy wynik w tej kategorii prac. Dlaczego tak się dzieje? Nieco upraszczając: zewnętrzne nagrody prowadzą do osłabienia wewnętrznej motywacji. Stwierdzono przykładowo, że malarze malujący obrazy na konkretne zamówienie tworzyli słabsze dzieła (zarówno w opinii ekspertów, jak i samych malarzy).

Z kolei przy pracach algorytmicznych nagrody działają tak, jak się najczęściej tego spodziewamy – wyższe nagrody prowadzą do lepszych wyników. W sytuacji gdy zadanie jest rutynowe i nie wymaga kreatywnego myślenia, nagroda działa jak dodatkowy motywator, ponieważ motywacji wewnętrznej najczęściej nie ma.

Przykładowy wyjątek stosowania nagród przy pracach heurystycznych: kiedy taka nagroda pojawia się po skończonej pracy i jest rodzajem niespodzianki (np. dodatkowy bonus), to odbierana jest jako rodzaj docenienia i prowadzi do wzrostu motywacji. Jednak zbyt częste stosowanie powyższego schematu prowadzi do tego, iż ludzie zaczynają oczekiwać nagrody, co przynosi skutek przeciwny.

Co decyduje o prawidłowym działaniu motywacji typu 2.0 czy 3.0? To kwestia wynagrodzenia podstawowego. „Wynagrodzenie podstawowe musi być wystarczające. To znaczy adekwatne i sprawiedliwe – zwłaszcza w porównaniu z wynagrodzeniem ludzi wykonujących podobną pracę w podobnych firmach”.

Zachowania typu „I”

Osoby charakteryzujące się zachowaniami typu "I" „napędzane” są wewnętrznymi pragnieniami wolności, wyzwania i celu. Nagrody czy zyski nie są najważniejsze, traktuje się je bardziej jako premię za wysiłek. Jest to pewne uproszczenie i oczywiście nikt nie jest całkowicie, w każdym zadaniu, tym bądź innym typem – chodzi raczej o przeważające tendencje.

Żeby dobrze zrozumieć, na czym polega zachowanie typu „I” oraz motywy, jakie nim kierują, trzeba wgłębić się w te trzy aspekty: autonomii, mistrzostwa i celu. Autor poświęca każdemu z nich oddzielny rozdział, podając sporo przykładów zastosowań w biznesie.

[-OFERTA_HTML-]

Autonomia

Jedną z fundamentalnych potrzeb ludzi jest posiadanie wpływu i wyboru w swoich działaniach. Można to sprowadzić do pragnienia bycia bardziej „graczem” niż „pionkiem”. Ta autonomia może być realizowana w czterech obszarach: zadaniach (co robię), technice (jak to robię), czasie (kiedy to robię) oraz zespole (z kim to robię).

Już w latach 30. i 40. w firmie 3M ówczesny prezes William Mcknigt wprowadził zasadę, że personel techniczny mógł spędzać do 15 proc. swojego czasu nad projektami, które sam sobie wybrał. Ta zasada obowiązuje do dziś i większość wynalazków w 3M, które są na rynku, powstała właśnie w tym czasie „swobodnego wyboru”. Podobnie postępuje gigant Google, gdzie inżynierowie mogą poświęcać jeden dzień w tygodniu na projekty własne. W ten sposób powstała popularna poczta Gmail oraz takie aplikacje, jak: Google Talk czy Google Sky.

[-DOKUMENT_HTML-]

Najwięcej przykładów sukcesów, które powstały dzięki wykorzystaniu autonomii, pochodzi z zawodów, w których kreatywność i zaangażowanie tworzą największą wartość dodaną. Nie oznacza to jednak, że w bardziej zrutynizowanej pracy autonomia się nie sprawdzi. Dobrym przykładem jest internetowy sklep z obuwiem Zappos (USA), w którym pracownicy infolinii mają swobodę sposobu prowadzenia rozmów z klientami, nikt też nie rozlicza ich z czasu trwania takich rozmów. Najważniejszy jest rezultat – klient ma być dobrze obsłużony. W efekcie firma Zappos wyprzedza znane marki, takie jak np. Apple czy BMW, pod względem jakości obsługi klienta. Dodatkowo cieszy się minimalną rotacją na stanowiskach w infolinii, które z reguły charakteryzują się bardzo wysokim poziomem fluktuacji kadr, np. w Wielkiej Brytanii poziom ten stanowi ok. 35 proc. rocznie.

Mistrzostwo

Aspekt ten można zdefiniować jako pragnienie bycia coraz lepszym w tym, co ma dla nas znaczenie. Mistrzostwo jest procesem, czymś, co nie ma zdefiniowanego końca, wiąże się również z zaangażowaniem i gotowością do wysiłku. Czynnik ten jest bardzo istotny z punktu widzenia motywacji, ponieważ osoby dążące do mistrzostwa po prostu mocniej angażują się w to, co robią, i wykazują dużo więcej determinacji w procesie rozwoju i uczenia się.

Odpowiedni cel

Nie chodzi tylko o to, by mieć jakiś cel, ale o to, żeby ten cel był odpowiedni. Ludzie odczuwają głęboką potrzebę bycia częścią czegoś większego niż oni sami, żeby to, co robią, miało prawdziwy sens. Motywacja skupiona wyłącznie na zysku nie jest w stanie tak mocno uruchomić zaangażowania ludzi. Dobrym przykładem jest olbrzymi wkład pracy tysięcy wolontariuszy na całym świecie, tworzących darmowe wersje oprogramowania typu open source lub Wikipedię. W środowisku biznesowym modny obecnie trend to podejmowanie działań w zakresie CSR-u, czyli społecznej odpowiedzialności biznesu (ang. Corporate Social Responsibility). Zauważono, że nie tylko polepsza to wizerunek firmy, ale również zwiększa motywację pracowników i ich poczucie satysfakcji

Autor: dr Marek Romanowicz - trener z 14-letnim doświadczeniem, konsultant, kierownik projektów. Specjalizuje się w szkoleniach rozwijających kompetencje menedżerskie.