Ordynatorzy, jako wybitni specjaliści w swoich dziedzinach, mieli za zadanie rozwinięcie posiadanego potencjału usług medycznych, głównie dziedzin wysokospecjalistycznych oraz procedur unikatowych na skalę regionu, a nawet kraju. Najpierw stworzyliśmy strategię, potem nastąpiła lawina pomysłów.

Wielospecjalistyczność szpitala i duże rozdrobnienie usług zdrowotnych było wyzwaniem do podjęcia decyzji utworzenia w szpitalu uniwersyteckim czterech pionów mających na celu sprofilowanie szpitala. W skład pionów wchodzą sektory utworzone z oddziałów wraz z podległymi poradniami specjalistycznymi i pracowniami diagnostycznymi. Piony stanowią elastyczną strukturę organizacyjną Powiązane ze sobą specjalności medyczne pozwalają na lokowanie środków finansowych w pracownie diagnostyczne służące całemu pionowi, a także sprawniejszą i mniej kosztochłonną organizację obsługi procesu leczniczego. Urazy wielonarządowe wymagają niejednokrotnie konsultacji kilku specjalistów. Raz wykonane specjalistyczne badanie diagnostyczne może być wykorzystane przez wszystkich specjalistów, bez konieczności ich powtarzania. Wyposażenie pionów w zaawansowaną aparaturę diagnostyczną i leczniczą daje możliwość stworzenia w regionie silnych ośrodków – centrów.

Powołaliśmy menedżerów oddziałów. Są to osoby będące niejako „prawą ręką” do zarządzania. Ze względu na wysoką specjalizację wykonywanych procedur medycznych osoba pełniąca funkcję menedżera w danym oddziale zawsze wybierana była z tego oddziału. Najważniejszym kryterium wyboru danej osoby nie był wykonywany zawód, ale przede wszystkim osobowość i cechy interpersonalne pozostawiając otwartą kwestię czy będzie to lekarz, pielęgniarka czy np. fizjoterapeuta. Menedżer ściśle współpracuje z ordynatorem i pielęgniarką oddziałową w zakresie bieżącej działalności jednostki oraz planowania budżetu i planowania strategicznego. Obecnie w szpitalu powołanych jest 26 menadżerów, którzy codziennie korzystają z funkcjonujących w szpitalu autorskich systemów informatycznych, które dostarczają im niezbędnych danych do bieżącego monitorowania realizacji kontraktu na świadczenie usług medycznych oraz monitorowania wykorzystanego potencjału sektora, jak również do sporządzania miesięcznych analiz, które cyklicznie są przedstawiane zarządowi. Jeżeli zgłaszają potrzebę zakupu nowego sprzętu, musi być ona uzasadniona, i jeżeli decydujemy się na zakup, sprzęt musi być dobrze wykorzystany, czyli musi pracować od rana do wieczora. Dzięki takiemu controllingowi biznesowemu nasza placówka poprawiła wyniki finansowe. Mieliśmy zaległe zobowiązania, teraz jesteśmy „na plusie”.

Szpital to wielka fabryka, z praktyki wiemy, że im jest większa, tym trudniej nią rządzić. W naszym szpitalu przyjmujemy rocznie 40 tysięcy pacjentów, udzielamy 250 tysięcy porad ambulatoryjnych. Liczymy więc koszty, ale także zastanawiamy się, co możemy zrobić, aby podnieść jakość obsługi pacjentów. W grudniu 2013 roku pozytywnie przeszliśmy audyt Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia i uzyskaliśmy Akredytację Ministerstwa Zdrowia. Staramy się godzić jakość z ekonomią i brakiem odpowiedniego finansowania.

Oczywiście musieliśmy także podejmować decyzje dotyczące zwolnień pracowniczych. W wyniku przeprowadzonej w placówce restrukturyzacji pracę straciło 100-150 osób z różnych grup zawodowych. Nie zawsze bowiem problem tkwi w tzw. przeroście administracji. W tej chwili szpital zatrudnia 1700 osób.

Miłosz Piontek, dyrektor ds. finansowych Szpitala Uniwersyteckiego Nr 2 im. Jana Biziela w Bydgoszczy.