Recenzowana książka jest rzadkim opracowaniem wśród dostępnych na polskim rynku wydawniczym publikacji, traktującym o zespołach zarządzających. Ta rzadkość wynika zapewne z trudności uzyskania materiału badawczego, bo jak pisze Autor (s. 28): „osoby na wyższych stanowiskach zazwyczaj chętnie przeprowadzają testy, także na inteligencję, wśród kandydatów na pracowników, jednak nie przejawiają już takiego entuzjazmu, jeśli chodzi o ich własny udział w podobnych testach”. Niezwykłość książki wynika właśnie z tego, że cała jej treść jest oparta na wynikach dziewięcioletnich badań prowadzonych przez Mereditha Belbina i jego współpracowników w Henley Management College w Wielkiej Brytanii. W trakcie prowadzonych w tej uczelni kursów dla wyższej kadry menedżerskiej ich uczestnicy byli poddawani testom psychometrycznym, a następnie byli łączeni w grupy o różnych konfiguracjach i wykonywali zadania menedżerskie. Zebrano obserwacje ich indywidualnych zachowań oraz zanalizowano wpływ tych zachowań na decyzje zespołowe, a w konsekwencji na wyniki finansowe (sukcesy i porażki) stworzonych na potrzeby szkolenia firm. Ćwiczenie nazwane Teamopoly oparto na zasadach i materiałach znanej gry planszowej Monopol.


Do uważnego przeczytania tej książki zachęca już sama przedmowa napisana przez Antony’ego Maya, w której odnajdujemy główną tezę książki (s. 14): „…to nie jednostka, ale zespół stanowi podstawę trwałego sukcesu w zarządzaniu”. A. May przedmowę tę napisał po przeczytaniu książki, co dało mu argumenty za „gloryfikacją” zespołu zarządzającego, przeciwstawiając go osobie „dobrego menedżera”. Stwierdza on (s. 13), że: „taka osoba nie może istnieć, gdyż zbyt wiele spośród cech, których się od niego wymaga, wzajemnie się wyklucza. Menedżer powinien być: bardzo inteligentny, ale niezbyt bystry; stanowczy i wrażliwy na uczucia innych; energiczny, a przy tym cierpliwy; powinien doskonale komunikować, a przy tym umieć słuchać; działać zdecydowanie, a jednocześnie z namysłem itp.”. Możliwe połączenie tych cech występuje jedynie w zespole.


W kolejnych rozdziałach książki są opisane założenia i wyniki eksperymentów, które dały podstawę naukowego uzasadnienia zachowań osób w grupach zarządzających. Po ogólnych założeniach eksperymentu i opisie jego etapów w rozdziale pierwszym, w rozdziale drugim uzasadniono tezę, że siła i skuteczność zespołu zarządzającego tkwi w różnorodności potencjału intelektualnego jego członków. Eksperymenty wykazały bowiem, że zespoły złożone z osób o ponadprzeciętnych zdolnościach intelektualnych, nazwane tu zespołami „Apollo”, osiągały słabe wyniki. Zespoły te charakteryzowały się skłonnością do wyniszczających debat, ich członkowie działali według osobistych upodobań, nie zwracając na to, co robią inni, albo starali się specjalnie uniknąć rywalizacji i wywyższania się, wykazywali nadmierny szacunek do propozycji swoich kolegów, unikali konfrontacji, nie chcąc przyznać, że niektóre sugestie wzajemnie się wykluczają. Analiza wyników doprowadziła Autora do wniosku, że grupy złożone z najinteligentniejszych osób wykazują wyjątkowy opór przeciwko jakiejkolwiek narzuconej organizacji. Z tego to powodu pojawiają się problemy skuteczności zarządzania w praktyce firm informatycznych, naukowo-badawczych, ochrony zdrowia itp.


Następne rozdziały książki dają wskazówki, jak uniknąć syndromu zespołu „Apollo”:
– wykorzystując osobowość członków zespołów, zalety grup homogenicznych, kreatywność indywidualną i innowacyjność zespołową, zdolności przywódcze, cechy zespołowców, takie jak: wyczucie czasu, elastyczność i powściągliwość, w kierunku utrzymania celów zespołu;
– wskazując na kluczowe umiejętności osób i ich role w zespołach o optymalnej liczebności, w których potencjał indywidualny może zostać najlepiej wykorzystany;
– dając wytyczne do metodologii komponowania zespołów oraz szkolenia selekcjonerów.


Ze względu na kontekst publiczny serwisu samorządowego nie sposób podkreślić treści rozdziału dwunastego pt. „Zespoły w strukturach publicznych”. Obserwacje struktur i władzy w administracji publicznej doprowadziły Autora do spostrzeżenia, że (s. 151) „rządy wydają się mieć swoje źródło w centrum, jednak im bardziej się do niego zbliżamy, tym bardziej staje się ono nieokreślone. Trudniej jest zdefiniować cele miasta, przyglądając mu się z bliska, niż obserwując je z daleka”. Autor dostrzega trudności zarządzania w sektorze publicznym wynikające z faktu, że sektor ten opiera się jednocześnie na systemie przedstawicieli wybranych przez społeczeństwo oraz osób, dla których służba publiczna stanowi zawód. Próbując odpowiedzieć na pytanie, którzy z nich, urzędnicy czy politycy, mają większe predyspozycje do stworzenia idealnego zespołu opracowującego strategie, Autor dowodzi, że cechy osobowościowe polityków (ekstrawersja), presje, którym ulegają (utrzymanie sympatii wyborców), i warunki ich codziennych działań (wymagające siły i energii), predestynują ich do działań jako lokomotywy, poszukiwaczy źródeł lub strażników sceny politycznej.


Partnerzy polityków – urzędnicy administracji osiągali w badaniach doskonałe wyniki w testach sprawności intelektualnej, przy wzmożonej tendencji do introwersji. Cechy te sugerują dla nich dwa typy zespołowe: kreatora i ewaluatora. Żaden z tych typów nie dopasowuje się jednak do sceny politycznej. Wyniki przeprowadzonych badań wskazują na brak równowagi obozów polityków i urzędników w procesach tworzenia pomysłów, oceny ich wykonalności oraz podejmowania decyzji, od konstytucyjnej dominacji kontroli politycznej do niepostrzeżonego przejmowania władzy przez urzędników w okresach kryzysów politycznych. Jako wyjątek od tej reguły zidentyfikowano model zespołu zbudowanego wokół jednej, wybranej przez społeczeństwo osoby. To tzw. model prezydencki, co wskazywałoby również na zasadność wprowadzenia bezpośrednich wyborów wójtów, burmistrzów i prezydentów miast w Polsce.


Dla lepszego zilustrowania teorii ról zespołowych przedstawiono analizę jedenastu różnych przypadków praktycznych, świadczących o szerokim zastosowaniu tej teorii. Natomiast pełne zrozumienie treści niektórych pojęć, szczególnie angielskiego pochodzenia, ułatwia praktyczny słownik i indeks ważniejszych pojęć, kończący opracowanie.


Książkę należy zdecydowanie polecić wszystkim liderom lokalnym i osobom, które z racji swych funkcji i różnych ról społecznych tworzą i (lub) pracują w zespołach, przy czym trzeba podkreślić, że zespół zarządzający to nie tylko rada, komisja czy zarząd. Zespołami zarządzającymi są też całe urzędy, a także ich przedmiotowo wyodrębnione departamenty, wydziały, referaty itp. Kolejną grupą osób, do których książka jest skierowana, są studenci zarządzania, administracji, psychologii, socjologii i kierunków pokrewnych. Książka może też być przyjemną lekturą dla każdego humanisty, bo napisana językiem zrozumiałym, opisuje historie prawdziwe, których analogie możemy znaleźć w otaczającej nas rzeczywistości.