Doskonalenie jakości administracji samorządowej to obowiązek

Administracja samorządowa musi stale przystosowywać się do wyzwań cywilizacyjnych i społecznych, aby właściwie wykonywać powierzone jej w ramach prawa zadania. Wymaga to doskonalenia procesu świadczenia usług, podnoszenie poziomu ich jakości, w tym jakości obsługi oraz rodzi konieczność uwzględniania oczekiwań społecznych w zakresie sposobu działania administracji i przejrzystości procedur administracyjnych.

Administracja samorządowa jest zobowiązana do poszukiwania narzędzi zarządzania, dających możliwość dostosowania zakresu usług do społecznych oczekiwań i możliwości finansowych danego urzędu. Jedną z metod umożliwiających monitorowanie opinii usługobiorców jest metoda Servqual.

Prawo do dobrej obsługi

Prawo obywateli do dobrej administracji, a więc spełniającej oczekiwania usługobiorców także w zakresie jakości, zawiera Art. 41 Karty Praw Podstawowych Unii Europejskiej, przyjętej w 2000 roku w Nicei. Jakość jest pojęciem interdyscyplinarnym, z reguły utożsamianym z zadowoleniem klientów, ich satysfakcją, zaspokojeniem ujawnionych lub potencjalnych potrzeb użytkowników. Za E. Skrzypek jakość można definiować jako stopień doskonałości, sposób myślenia powodujący ciągłe poszukiwanie doskonalszych rozwiązań. Oznacza to zobowiązanie do wdrażania i doskonalenia standardów organizacyjnych, w których obsługa klienta jest ważnym czynnikiem decydującym o jakości funkcjonowania organizacji, prestiżu i autorytecie urzędników.

Jak podkreśla M. Czerska, pod pojęciem obsługi administracyjnej klienta należy rozumieć zespół następujących po sobie działań podejmowanych przez urząd w ramach przyznawanych mu kompetencji, wynikających z prawnych form działania administracji publicznej, niezbędny do rozpatrzenia i zakończenia sprawy, z jaką klient zwraca się do urzędu. Efektem świadczonej usługi jest decyzja administracyjna wraz z następstwem, jakie powoduje.

Ciągle niezadowoleni

R. Przybyszewski słusznie zauważa, iż postrzeganie i ocenianie jakości usługi zawsze przebiega w kontekście postaw i zachowań pracowników instytucji publicznej.

Dla usługobiorców szczególnego znaczenia nabierają:

• wzorowa praca ukierunkowana na interes publiczny i dobro państwa;
• profesjonalizm i obiektywizm w rozwiązywaniu problemów prawno-administracyjnych;
• szacunek dla reprezentowanej grupy zawodowej wyrażony godnym postępowaniem w urzędzie i poza nim;
• lojalne i rzetelne wykonywanie powierzonych zadań,
• doskonalenie urzędniczych kwalifikacji zawodowych i etyczno-moralnych (w relacjach służbowych i pozasłużbowych).

Obywatele oczekują od urzędników: przychylności, przejrzystości procedur, wyczerpującej i zrozumiałej informacji, usprawnienia pracy, co w efekcie skróciłoby czas załatwiania spraw. Kultura pracy i kultura obsługi wyrażające się w punktualności, rzetelności, takcie, uczciwości, zaradności i rzetelności urzędników poprawiają relacje z klientem i wpływają na ocenę jakości usługi.

Z badań przeprowadzonych przez Pracownię Badań Społecznych w sierpniu 2009 roku na zlecenie Urzędu Służby Cywilnej, wynika, iż kluczowymi powodami braku dostatecznej satysfakcji z tego, co oferują obywatelom urzędy administracji są: nieznajomość przepisów przez pracowników, brak z ich strony pomocy i życzliwości, długi czas załatwiania spraw, skomplikowane procedury i formularze.

Poszukiwanie coraz doskonalszych rozwiązań w procesie świadczenia usługi administracyjnej, znajduje swój wyraz m.in. w spełnianiu oczekiwań klientów. Odczuwanie satysfakcji przez klienta jest identyfikowane z odbieraniem pozytywnych wrażeń. Jak zauważa A.. Baruk, stan satysfakcji jest odczuciem subiektywnym, wynikającym z indywidualnej percepcji otoczenia. Stan ten odzwierciedla uczucie zadowolenia ze spełnionych oczekiwań w wyniku nabycia określonego produktu czy usługi, dzięki czemu jest możliwe zaspokojenie zidentyfikowanych przez nabywcę potrzeb.

Pomiar jakości usług z perspektywy klienta

Jedną z metod pomiaru jakości usług jest metoda Servqual (wyrażenie pochodzi z języka angielskiego od słów: service — usługa oraz quality — jakość), odnosząca się do najważniejszych wymiarów jakości usługi i umożliwiająca jej ocenę z punktu widzenia klienta, według następującej formuły: jakość usługi = percepcja – oczekiwania. Autorzy tej metody, A. Parasuraman, V.A. Zeithaml i L. Berry, określili pięć aspektów jakości usług, nazywanych lukami jakości (rys. 1).

 

Rys. 1. Postrzeganie jakości usług
Źródło: A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L Berry, A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research [w:] Journal of Marketing, Fall 1985/49. [za:] R. Karaszewski, TQM teoria i praktyka, Dom Organizatora, Toruń 2001, s. 197.

Narzędzie badawcze wykorzystywane w tej metodzie stanowi kwestionariusz ankiety zawierający twierdzenia wyrażające oczekiwania klientów wobec usług świadczonych przez badany urząd. Badaniu poddaje się pięć obszarów.

Są to:

1. wymiar materialny - wygląd fizyczny budynku, sprzęt itp.,
2. niezawodność – solidność, rzetelność świadczonych usług,
3. reakcje na oczekiwania – szybkie reagowanie na wymogi stawiane przez klientów,
4. pewność – wiedza, zachowanie pracowników i ich umiejętności,
5. empatia – zindywidualizowana uwaga, którą organizacja zapewnia klientom, utożsamianie się z ich potrzebami klientów, wrażliwość w kontaktach interpersonalnych.

W obszarach tych ocenia się wpływ poszczególnych czynników na ogólną ocenę odebranej przez klientów jakości świadczonej przez urząd usługi. Ocenę twierdzeń zawartych w kwestionariuszu ankiety można mierzyć za pomocą siedmiostopniowej skali, w której 7 oznacza – „zdecydowanie się zgadzam”, natomiast 1 – „zdecydowanie się nie zgadzam” z przedstawionym do oceny twierdzeniem. Uzyskane wyniki uśrednia się za pomocą średniej arytmetycznej. Pojawiające się w badaniu tzw. luki rozbieżności najlepiej zaprezentować na wykresach za pomocą punktów ujemnych, oznaczających poziom niespełnienia oczekiwań klientów, wynikający z różnicy między wartością oczekiwaną a wartością otrzymaną. @page_break@

Przykładowe opracowanie zawiera rys. 2.

Rys. 2. Ocena poziomu jakości świadczonych usług w pięciu analizowanych obszarach (średnia ocen i luki rozbieżności)

Z analizy wykresu wynika, iż największą rozbieżność pomiędzy oczekiwaniami klientów a jakością postrzeganą uzyskał wymiar – empatia (luka rozbieżności - 1,90). W wymiarze tym odnotowano najniższą średnią postrzeganej jakości obsługi (średnia ocena 4,31) i jedną z najwyższych ocen oczekiwanej jakości obsługi (średnia ocena 6,21).

Podsumowanie

Jednostki administracji samorządowej stają przed koniecznością monitorowania potrzeb klientów, prowadzenia z nimi partnerskiego dialogu, a niekiedy nawet wspólnego projektowania procesu usługowego. Klienci wymagają sprawnej i fachowej obsługi oraz życzliwej pomocy. To właśnie jakość świadczonej usługi, w tym jakość obsługi jest narzędziem kształtującym prestiż i autorytet urzędnika.

Poprawa jakości obsługi klienta niesie wiele korzyści, także dla urzędu. Za J. Kowalczyk, można do nich zaliczyć: sprawny przepływ informacji, podniesienie skuteczności komunikacji z interesantem, wyeliminowanie barier wynikających z trudności zrozumienia przez klienta specjalistycznego języka, jakim posługują się urzędnicy, uporządkowany zakres uprawnień i odpowiedzialności, pełniejsze spełnienie wymagań i oczekiwań obywateli, motywowanie i samorealizacja pracowników, eliminowanie zbyt zbiurokratyzowanych procedur postępowania, zmniejszenie kosztów działalności, doskonalenie wizerunku urzędu, wprowadzenie mechanizmów stałego doskonalenia organizacji, zbliżenie jej funkcjonowania do standardów unijnych oraz zwiększenie wiarygodności. Spełnienie oczekiwań klientów w zakresie świadczonych usług przekłada się w efekcie na wzrost zaufania do jednostek administracji samorządowej a pośrednio powoduje także wzrost zaufanie do państwa.