Skąd się bierze zainteresowanie nienowym już tematem mierzenia kompetencji pracowników i ich rozwoju? Czy jest to przejaw mody, czy jednak precyzyjnie skalkulowane na podnoszenie konkurencyjności przedsiębiorstwa działanie?

Z pomocą w odpowiedzi na to pytanie przychodzą badania amerykańskiego instytutu Management Research Group (MRG), który już od ponad 40 lat prowadzi badania dotyczące poziomu kompetencji menedżerskich. Jedno z badań obrazuje zależność wypracowywanego przez danego menedżera zysku netto od poziomu jego kompetencji1. Wpływ poziomu kompetencji na generowany przez menedżera zysk został sprawdzony w następujący sposób:

  1. Zarząd firmy określił najważniejsze dla swojej branży i tej grupy stanowiskowej kompetencje, które według niego przekładają się na sukces zawodowy pracowników, a co za tym idzie – sukces firmy.
  2. W kolejnym kroku wszyscy menedżerowie oddziałów tej firmy zostali poddani badaniom kompetencji wybranych przez zarząd, opartym na metodologii 360 stopni. Badanie kompetencji metodą 360 stopni polega na samoocenie (w badaniu ankietowym) kompetencji własnych. Jednak, co ważniejsze, badany menedżer prosi o ocenę swoich kompetencji również swojego przełożonego, podwładnych oraz współpracowników z innych działów. W ten sposób uzyskany wynik jest obiektywny, ponieważ uwzględnia perspektywę wielu osób, które na co dzień odczuwają skutki zachowań danego menedżera wynikające z wysokiego poziomu kompetencji lub ich braku.
  3. Ostatni etap badania to porównanie poziomów kompetencji poszczególnych menedżerów z wygenerowanym przez nich zyskiem netto w ostatnim roku obrotowym.

Wyniki, przeprowadzonego na próbie 40 menedżerów, badania jednoznacznie wskazują tendencję – im wyższe kompetencje danego pracownika, tym większy zysk netto wygenerował on w danym okresie.

Od poziomu kompetencji pracowników zależy ich efektywność, jakość wykonywanej pracy, a w konsekwencji budowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, w którym pracują, i ostatecznie większy zysk firmy. Zatem skoro już wiemy, że zarządzanie kompetencjami przekłada się na zysk przedsiębiorstw, to jak nimi zarządzać, aby w efekcie upragniony przez właścicieli firm lub zarządy zysk osiągnąć?

Kluczowe w procesie zarządzania kompetencjami są trzy obszary:

1. Wybór kompetencji

Wybór i ustalenie odpowiednich poziomów kompetencji dla danej branży, danej kultury organizacyjnej i wreszcie danego poziomu stanowiska. Nie istnieje jedynie słuszny zestaw kompetencji adekwatny do każdej firmy. Każda firma staje przed wyzwaniem określenia idealnego zestawu wiedzy, umiejętności i postaw swoich pracowników. Z badań MRG wynika, że można zaobserwować pewne prawidłowości w określonych branżach, jednak z moich doświadczeń wynika, że najlepszy sposób na wybór kluczowych dla firmy kompetencji to diagnozowanie poziomów kompetencji pracowników uznanych przez właścicieli czy zarząd za najlepszych w firmie i w oparciu o uzyskane informacje ustalanie oczekiwań dla pozostałych pracowników.

2. Pomiar kompetencji

Aby zarządzać kompetencjami, niezbędne jest cykliczne mierzenie ich poziomu i weryfikowanie postępów poszczególnych pracowników. Wyzwanie w tym obszarze stanowi obiektywny i miarodajny wynik badania. Z moich doświadczeń we wprowadzaniu systemów ocen okresowych wynika, że najlepsza dostępna dziś metodologia pomiaru kompetencji to wspomniane już wcześniej badania 360 stopni.

3. Podnoszenie kompetencji

Kropkę nad „i” stanowi wspieranie pracowników w rozwoju obszarów, w których zdiagnozowano wcześniej luki kompetencyjne. Organizacja, przystępując do organizowania działań rozwojowych dla swoich pracowników, ma do wyboru szerokie spektrum możliwości: szkolenia w formie stacjonarnej i e-learningowej (w tym szkolenia wideo), programy mentoringowe, sesje coachingowe, projekty wewnętrzne i wiele innych metod. Niezależnie od przyjętej metody rozwojowej niezbędne dla powodzenia całego procesu jest wsparcie pracowników w podejmowanych przez nich wysiłkach i klarowne, konsekwentne oczekiwanie postępów.

Podjęcie decyzji o wdrożeniu zarządzania przez kompetencje w konkretnej organizacji to nie tylko kwestia kalkulacji biznesowej. Korzyści przemawiających za tym rozwiązaniem jest wiele i nie chodzi tylko o czysty zysk. Pracownicy objęci programami rozwojowymi są często bardziej zmotywowani i zadowoleni z wykonywanej pracy. Firma w świadomy sposób wspiera nie tylko swoją strategię biznesową, lecz również buduje swój wizerunek wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Często rozpoczęcie takiego procesu wymaga zmiany myślenia właścicieli firm z perspektywy „mam takich, a nie innych pracowników i nie da się nic z tym zrobić” na „zarządzanie rozwojem ludzi to jeden z obszarów zarządzania przedsiębiorstwem i warto się nim zająć”.

Choć od 10 lat zajmuję się wdrażaniem rozwiązań systemowych w obszarach HR, to jeszcze nie spotkałem na swojej drodze zawodowej firmy, która żałowałaby podjęcia wysiłku wprowadzenia systemu zarządzania przez kompetencje. Znam natomiast firmy, które modyfikują sposoby mierzenia kompetencji, wybór odpowiednich kompetencji oraz rodzaje działań rozwojowych, szukając najefektywniejszych rozwiązań. W zrobieniu pierwszego kroku może przedsiębiorców z sektora MSP wesprzeć projekt PARP, służący przygotowaniu przedsiębiorstwa do wdrożenia takiego rozwiązania, które odpowiednio zrealizowane może doprowadzić w dłuższej perspektywie do zwiększenia zyskowności firmy.

Paweł Słuja

partner zarządzający w firmie inQuest. Jest konsultantem w Usłudze szkoleniowo-doradczej z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP.

Fragment artykułu pochodzi z Personelu Plus

 Bibliografia:

  1. Management Research Group, Demonstrating the link between leadership behavior and bottom-line results, 1995, http://www.strategicleadershipresources.com/pdf/Leadership_Effectiveness_Assessment.pdf, dostęp: 11 czerwca 2014 r.