Studium przypadku powstało na podstawie prezentacji Pawła Miłoszewskiego, Dyrektora ds. Zarządzania Personelem, Whirlpool pt. „Zaangażowanie pracowników bliskie 100% – jak utrzymać ten poziom w sytuacji zmieniających się warunków gospodarczych” podczas konferencji „Dział HR jako siła napędowa zmian w organizacji. Dynamiczny zmieniający się rynek pracy”, zorganizowanej przez Global Business Intelligence Partners, 28 marca 2012 r.

Whirlpool to marka numer jeden na świecie wśród producentów urządzeń AGD – światowy lider w produkcji i sprzedaży dużego sprzętu gospodarstwa domowego. Historia firmy sięga 1911 roku, kiedy to w St. Joseph, Michigan, USA powstała firma Upton Machine Corporation, produkująca pierwsze elektryczne pralki wirnikowe.
W Europie marka jest od 1989 roku, w Polsce natomiast pojawiła się w 1993 roku. W roku 2002 Whirlpool przejął Polar SA, czołowego polskiego producenta sprzętu gospodarstwa domowego i uznaną markę handlową, a w 2005 roku Whirlpool Europe otworzył nową Fabrykę Kuchenek w swoich zakładach we Wrocławiu. Wtedy rozpoczęła się produkcja płyt kuchennych i piekarników do zabudowy, sprzedawanych pod wszystkimi europejskimi markami firmy na rynkach całej Europy.
Wrocławskie zakłady produkcyjne Whirlpool skupiają również Fabrykę Chłodnictwa i Zmywarek, Centrum Badań i Rozwoju Produktów (GPO) oraz Regionalne Centrum Dystrybucji. We Wrocławiu mieści się główna siedziba firmy w Polsce, zatrudnionych jest tam ponad 2000 osób. Drugi oddział Whirlpool w Polsce znajduje się w Warszawie. Jest to oddział sprzedażowy, który zatrudnia około 80 osób.

Wartości Whirlpool

Firmy, które znajdują się na liście FORTUNE 500 lub podobnej, utrzymują się w biznesie średnio 40–50 lat. Whirlpoolowi udało się przetrwać znacznie dłużej – w ubiegłym roku świętował 100-lecie działalności. Według Pawła Miłoszewskiego, dyrektora ds. zarządzania personelem w Whirlpool Polska SA, firma zawdzięcza to swojemu etosowi pracy, misji, wizji i wartościom, a w ostatnich latach także spójnej z nimi i wyróżniającej Whirlpool świadomości ekologicznej powiązanej z działalnością CSR. Producent stawia na „zieloną generację” świadomych i odpowiedzialnych klientów. Dlatego w 2003 roku jako pierwszy na świecie producent urządzeń AGD ogłosił plan redukcji emisji gazów cieplarnianych do roku 2008 o 3 proc. w odniesieniu do poziomu z roku 1998, a w 2007 roku plan zmodyfikował, ustalając nowy cel – redukcję o 6,6 proc. do roku 2012.
W 2009 roku Whirlpool Corporation ogłosiło strategię na najbliższe lata: tworzenie energooszczędnych urządzeń przyczyniających się do zmniejszenia zużycia zasobów naturalnych. O swojej wizji firma pisze m.in.: „Osiągamy sukces poprzez siłę naszego globalnego przedsiębiorstwa oraz wyjątkowych ludzi pracujących razem w oparciu o takie wartości, jak szacunek, uczciwość, różnorodność i zaangażowanie oraz praca zespołowa”.
– Różnorodność, work-life balance, praca zespołowa i szacunek stanowią nieodłączną część naszej kultury organizacyjnej – mówi dyrektor Paweł Miłoszewski. – Uważamy, że warto inwestować w ekologiczne produkty, takie jak zmywarka, która pobiera tylko 6 litrów wody, albo pralka ładowana od góry, która może kosztuje więcej, ale jest także bardziej oszczędna i cicha. Wychowywanie świadomych klientów, budowanie zaangażowania pracowników, ekologia i społeczna odpowiedzialność to rzeczy wzajemnie powiązane, więc warto o nich wspominać, gdy mówimy o zaangażowaniu.

Pomiary zaangażowania

Jak Whirlpool mierzy zaangażowanie swoich pracowników?
– Są różne modele zaangażowania, my stosujemy model korporacyjny Towers Watson – mówi dyrektor Miłoszewski. – Na ten model składają się m.in. strategia firmy, przywództwo, czyli jasność wizji i jej odzwierciedlenie w praktyce, ocena zarządu firmy w Stanach i we Włoszech, ocena zdolności zarządczej korporacji. Ponadto społeczna odpowiedzialność, wyniki biznesowe, pomiary jakości pracy, możliwości rozwoju oraz ocena bezpośrednich przełożonych. Zaangażowanie obejmuje tutaj dwa aspekty: funkcjonowanie organizacji – czyli model działania firmy – oraz osobiste doświadczenia zawodowe pracowników i to, jak oni postrzegają procesy w firmie.
Jak to wygląda w wynikach? Wskaźnik zaangażowania to ta część raportu, którą firma otrzymuje po badaniu.
– Mamy dzięki temu dokładną analizę, jakich odpowiedzi mamy najwięcej i na tej podstawie jesteśmy w stanie zorientować się, co w firmie działa lepiej, a co należy poprawić – mówi Paweł Miłoszewski.
Na polskim rynku działa kilka firm oferujących badanie zaangażowania według opracowanej przez siebie metodologii.
– Nie jest istotne, który model wybierzemy, ale pewne jest, że zaangażowanie trzeba mierzyć – przekonuje dyrektor Miłoszewski. – Przewagą własnych modeli jest to, że można dopasować je do kultury organizacyjnej firmy, natomiast zewnętrzne modele dają możliwość porównania się z innymi firmami. Wiemy wtedy, jak działają firmy z naszej branży w Polsce i za granicą, nawet jeśli nie poznajemy ich nazw. Warto kupować badania, w których bierze udział większa liczba firm i spróbować także dowiedzieć się, jakie to są firmy. Benchmarking dostarcza cennych informacji.

Komunikacja i ciągłość

Kiedy zaczynamy badać zaangażowanie w firmie, warto pamiętać o komunikacji z pracownikami i reakcji na otrzymaną informację zwrotną:
– Trzeba powiedzieć, kiedy, dlaczego i po co to robimy, a po zakomunikowaniu wyników pokazać, że są efekty badania – mówi Paweł Miłoszewski. – Wypełniając ankietę na papierze czy internetowo pracownicy wykonują wysiłek. Dlatego niezależnie od tego, czy wynik badania będzie dobry, czy zły, warto coś z nim zrobić, np. zaangażować pracowników w budowanie planów poprawy. Wtedy czują, że ich głos się liczy i że mogą firmie zaufać.
Należy również pamiętać o wyjaśnieniu, dlaczego niektórych rzeczy, których domagają się pracownicy, nie można w danym momencie wdrożyć. Pokazać, że kierownictwo rozumie, że coś w firmie nie działa, ale nie może w danej chwili nic z tym zrobić, ponieważ: nie ma pieniędzy, innych środków, ma odmienne priorytety.
– Trzeba też pamiętać, że budowanie zaangażowania nie jest rzeczą jednorazową i nie kończy się na badaniu, ale właśnie tam się zaczyna – podkreśla Paweł Miłoszewski.

Po co badać i budować zaangażowanie?

Badania i praktyka pokazują, że firmy z wyższym zaangażowaniem pracowników osiągają lepsze wyniki biznesowe. Model Hewitt Associates posługuje się tu wskaźnikiem TSR (Total Shareholder Return), dla amerykańskich spółek giełdowych, który oznacza całkowitą stopę zwrotu dla akcjonariuszy: sumę całkowitego zysku dla udziałowców podzieloną przez ubiegłoroczną cenę akcji. Okazuje się, że całkowita stopa zwrotu dla akcjonariuszy jest wyższa w firmach z lepszym zaangażowaniem.
– Firmy w strefie najlepszych pracodawców otrzymują o 20 proc. wyższy zwrot kapitału. Jest to w zasadzie proste: ludzie zaangażowani zrobią więcej dla firmy – komentuje dyrektor Miłoszewski. – W Whirlpool zaangażowanie budujemy cały czas, także po to, żeby w trudnej dla firmy sytuacji pracownicy byli po naszej stronie, ufali nam.

Whirlpool – przepis na sukces

Jednym ze składników przepisu na zaangażowanie pracowników i sukces firmy jest w Whirlpool kompleksowość i dzielenie się zasobami. Poszczególne kraje czy oddziały wypracowują własne standardy w określonych obszarach, a pozostali korzystają z dobrych praktyk, jeśli taki międzykulturowy transfer jest możliwy.
– Staramy się dzielić zasobami, które mamy i wspólnie rozmawiać na konferencjach, podczas wizyt o rozmaitych rozwiązaniach – opowiada Paweł Miłoszewski. – Jeżeli na przykład Wrocław jest najlepszą fabryką w budowaniu kącików socjalnych, to wszyscy przyjeżdżają zobaczyć, jak Wrocław buduje te kąciki.
Wzrost zaangażowania wymaga ciągłej pracy. Dlatego w Whirlpool tworzy się konkretne plany działania na każdy rok, a dodatkowo na podstawie wyników kolejnych ankiet buduje się jednorazowe lub długoterminowe akcje. Rodzą się centralne i lokalne inicjatywy – centralne i lokalne plany działania. Benchmarking pomaga w budowaniu wspólnych i osobnych akcji – np. odnoszących się do wspólnych wartości, które wymagają wzmocnienia, czego kierownictwo dowiaduje się z ankiet. Plan centralny powstaje dzięki ankiecie europejskiej. Tu akcję tworzą trzy punkty istotne dla organizacji w Europie:
• przywództwo,
• zarządzanie,
• szacunek i uznanie.
Plany monitorowane są raz na kwartał.
– Dzielimy działania na krótko-, średnio- i długoterminowe– mówi dyrektor Miłoszewski. – Nie są to pojedyncze akcje. Budujemy procesy, które mają mieć długoterminowe efekty.
Przykładowe fragmenty planów pokazują, w jaki sposób inicjatywy ewoluują lub zostają zatrzymane, jeśli np. okaże się, że inny oddział wdraża skutecznie podobną praktykę i zamiast wymyślać własną, można skorzystać ze sprawdzonej.
– Tak było z inicjatywą „pracownik miesiąca czy kwartału” – mówi dyrektor Miłoszewski. – Korporacja wymyśliła w tym samym czasie swój projekt, więc stwierdziliśmy, że nie będziemy powtarzać pracy przygotowanej centralnie w Stanach. Stosowanie najlepszych praktyk i benchmarking to elementy pracy nad zaangażowaniem pracowników.
Poza akcjami wynikającymi z ankiet w firmie działają stałe procesy związane z budowaniem zaangażowania. Aktualnie w Polsce Whirlpool buduje na przykład dużą bazę trenerów wewnętrznych. Ich kompetencje mogą okazać się bardzo przydatne w dobie kryzysu.
– Mamy projekt z Unii Europejskiej, ale za te pieniądze nie jesteśmy w stanie przeszkolić wszystkich pracowników – mówi dyrektor Miłoszewski. – Uczymy więc naszych trenerów, by mieli know-how, dzięki któremu wyszkolą pracowników. Jeśli mamy wiedzę w organizacji, to dlaczego kupować ją na zewnątrz?
Innym długoterminowym projektem HRM w firmie, przyczyniającym się do wzrostu zaangażowania pracowników, jest zarządzanie talentami.

Akcje Whirlpool Polska SA

Whirlpool Polska SA może pochwalić się wieloma ciekawymi akcjami, które budują zaangażowanie pracowników na różne sposoby. Jedną z nich jest wrocławskie „100 litrów krwi na 100-lecie firmy”.
– Wolontariusze oddawali krew na konkretny cel – opowiada dyrektor Miłoszewski. – Dwa tygodnie później jeden z pracowników spytał, czy mógłbym wesprzeć inicjatywę reaktywowania klubu honorowych krwiodawców w Whirlpool Polska, na co oczywiście się zgodziłem. Jest to drobna rzecz, ale tego typu działania dają ludziom dodatkową energię. Powodują, że przypominają sobie o tym, co mogą zrobić i że mogą się przyczynić nie tylko do budowania przyszłości Whirlpool, lepszych zmywarek czy lodówek, ale także do tego, że społeczności, w której żyją, będzie lepiej dzięki ich działaniom.
We Wrocławiu zrodziła się też akcja „Przesiąść się na rower” – pracownicy, którzy 1 lipca 2011 roku przyjechali do pracy rowerem, dostali za swój proekologiczny wybór rozmaite gadżety, oznakowanie. Być może niektórzy dzięki akcji na stałe odstawili samochody.
Kolejną ciekawą akcją były „Duchy starego zakładu”. Tzw. stary zakład tworzą historyczne przedwojenne wrocławskie budynki. Pracownicy zaczęli je czyścić i zwiedzać, powstała wystawa wewnętrzna, podczas której zwiedzający mogli dowiedzieć się na przykład, że pierwszym produktem Polaru w latach 50. nie były wcale lodówki czy pralki, ale... motocykle.
– Znaleźliśmy stare ulotki, daliśmy pieniądze na farby, pracownicy mogli przyjść po godzinach do starego zakładu i urządzać muzeum. Tak powstał na przykład zabawny gabinet dyrektora ze starym telefonem, tablicą zarządczą – mówi dyrektor Miłoszewski.
Inne akcje również starają się łączyć zaangażowanie pracowników firmy z potrzebami lokalnej społeczności. Ponieważ Wrocław jest miastem doświadczanym przez powodzie, dużym powodzeniem cieszyło się szkolenie Whirlpool z obrony cywilnej. Wiele osób zgłosiło się na szkolenie, jak układać worki z piaskiem, sypać do nich piasek itp.
– Teraz mamy program dla pań; wszystkim chętnym – a zgłosiło się ich już 120 – oferujemy np. szkolenia z samoobrony w różnych sytuacjach. Obserwujemy też akcje z innych fabryk – z Sieny, Neapolu, podpatrujemy, co robią inni i modyfikujemy plany – mówi dyrektor Miłoszewski.

Zaangażowanie pracowników a dział HR

Zaangażowanie pracowników nie jest i nie powinno być wyłączną pracą działu HR.
– Po wynikach ankiety sam mogę zaangażować koleżanki w moim dziale, ale w innym to tamten dyrektor ma angażować swoich pracowników i menedżerów – własnym przykładem, działaniami. Dyrektor HR może podpowiedzieć mu, co zadziała, pomóc zbudować plan, ale zaangażowanie buduje się w bezpośrednich relacjach – stwierdza Paweł Miłoszewski. – Dlatego w Whirlpool wynik zaangażowania ma w swoich celach każdy dyrektor. My pokazujemy, co trzeba zrobić, tłumaczymy, ale konstrukcje buduje biznes. Niektóre projekty przygotowuje i prowadzi dział HR, pracownicy, ale inne, jak np. akcja „stary zakład” czy „obrona cywilna”, tylko koordynowaliśmy. Jako organizacja jesteśmy tak zaangażowani, jak nasze najsłabsze ogniwo.
Dział HR próbuje także komunikować cały czas cele, misję, wizję, jak to jest powiązane z wynikami oraz po co, dlaczego, kiedy i co firma robi.
– Możliwość zadawania pytań i wpisywania komentarzy w ankietach bardzo dobrze wpisały się w ogólną strategię budowania zaangażowania w Whirlpool – podkreśla Paweł Miłoszewski.

Uczciwie traktowani zrobią więcej

W 2012 roku Whirlpool przedstawił pracownikom wyniki badania z 2011 roku. Odbyło się już spotkanie, na którym przedstawiono wyniki w poszczególnych działach, lokalne i centralne plany działania do końca marca, najważniejsze inicjatywy w organizacji. Działania monitorowane są kwartalnie; prezentowany plan nie obejmuje CSR, ponieważ działania z tego zakresu firma wykonuje niezależnie od wyników badania, podobnie jak w obszarze zarządzania talentami. Firma kontynuuje wdrożenia z 2011, 2010 i 2009 roku.
– Do moich ulubionych HR-owych mott, jeśli chodzi o budowanie zaangażowania w firmie, należą słowa W. Chan Kima i Renée Mauborgne'a: „Ludzie zrealizują nawet te decyzje, z którymi się nie zgadzają, ale pod warunkiem, że będą traktowani uczciwie” oraz Fredericka Herzberga: „Zapomnij o pochwałach. Zapomnij o karaniu. Zapomnij o pieniądzach. Musisz zadbać o to, aby praca była bardziej interesująca” – oświadcza dyrektor Paweł Miłoszewski.

Artykuł ukazał się w Serwisie HR