Kiedy zapytałam ostatnio swojego trzyipółletniego synka, kim chciałby zostać, kiedy dorośnie, przeżyłam prawdziwe zaskoczenie. Spodziewałam się odpowiedzi: strażakiem, policjantem, ewentualnie żołnierzem, tymczasem usłyszałam: „chcę pracować w IKEA”. Pomijając fakt, że na tym etapie jest to wizja dość enigmatyczna, nieokreślona, uzmysłowiłam sobie, jak silna marka firmy – także jako pracodawcy – potrafi kreować podaż na rynku pracy.

Dla wszystkich przedstawicieli myśli technokratycznej, bazujących na silnie merytorycznych i kompetencyjnych modelach zarządzania, wyzwania z kategorii zarządzania talentami lub employer brandingu mogą wydawać się dość „wydumane”. Ale czy słusznie? Doświadczenie rekrutacyjne i ocena rynku pracy wskazują wyraźnie na jedną z jego immanentnych cech – zmianę. Jak twierdzą złośliwi, jest to jedyny pewny element, o jakim możemy mówić. W rzeczywistości należy przygotować się na konieczność ciągłego dostosowywania się do zmieniającego się otoczenia. Wpływ na nie mają bowiem zarówno procesy w skali makro (kondycja gospodarki światowej lub też trendy demograficzne), jak i zmienne w czasie zapotrzebowanie na specjalistów danych branż – można je nazwać „sezonowym”. Jako pracownicy, ale też jako pracodawcy, uczestniczymy w ciągłym wyścigu i procesie weryfikacji. Kto zatem ma szansę w tej sytuacji osiągnąć sukces?

Zarządzaj elastycznie

Wiele artykułów i poradników skupia się na tym, co możemy zrobić, kiedy poszukujemy pracy. Jak napisać CV, jak przygotować się do rozmowy. Badając zmiany cywilizacyjne i prognozując potrzeby gospodarki za kilkadziesiąt lat, promuje się odpowiednie kierunki studiów. Co jednak w tym czasie dzieje się z pracodawcami? Czy są oni przygotowani na wyzwania, jakie stawia przed nimi nowe pokolenie pracowników? Odpowiedź nie jest oczywiście jednoznaczna, ale można zaryzykować stwierdzenie, że jeszcze nie. Jak w przypadku każdej skutecznej terapii należy bowiem zacząć od diagnozy. Wskazuje ona, iż w polskiej rzeczywistości elastyczne zarządzanie jest w orgomnej większości przypadków jedynie kategorią deklaratywną. Co więcej, w odbiorze rynku jest traktowane jako słabość przedsiębiorstwa lub jego ucieczka od odpowiedzialności za pracownika. Tymczasem wielość metod i towarzyszących im narzędzi pozwala na osiągnięcie optymalizacji biznesowej na dużą skalę. Elementem kluczowym staje się jednak zmiana postawy kadry zarządzającej i uzmysłowienie wagi problemu. To z kolei pozwala innym pracownikom utożsamić się z proponowaną zmianą, aby ostatecznie stworzyć z tego istotny element kultury danej
organizacji.

Potrzeba talentów

Hasłem kluczowym dla całego procesu staje się talent. Kategoria zarządzania talentami jest przez literaturę tematu włączana w katalog działań menedżerskich nowoczesnych organizacji i ma przyczyniać się do realizacji strategii generalnej. Nie stanowi zatem bytu abstrakcyjnego. Może być potraktowana jako ułatwienie osiągania celów biznesowych przez antycypację zmian w obszarze posiadanej puli pracowników kluczowych. „Praktyczne aspekty zarządzania talentami to:
• klasyfikacja kluczowych talentów;
• budowa wizerunku pracodawcy z wyboru (employer branding);
• rekrutacja i selekcja – w tym rekrutacja wewnętrzna;
• polityka sukcesji;
• trwałe programy szkoleniowo-rozwojowe;
• budowa praktycznego doświadczenia wśród pracowników;
• coaching i mentoring”1.

Należy zatem mieć świadomość posiadania i ciągłego poszukiwania talentów. W kolejnym etapie kluczowe staje się rozwijanie w ramach organizacji mechanizmów zwiększających poziom satysfakcji i identyfikacji pracowników. Niżej prezentujemy kilka podstawowych rad dla pracowników.

Bądź JAKIŚ – odróżnij się od reszty

Zasada analogiczna i aplikowalna do każdej sytuacji społecznej. Jeśli chcemy zaistnieć w świadomości potencjalnych pracowników, musimy przejąć inicjatywę i zainwestować w proces budowania marki, a w ślad za tym – wizerunku organizacji. Employer branding staje się zatem jednym z podstawowych elementów funkcjonowania nowoczesnego przedsiębiorstwa. Pod tą kategorią rozumiemy całą gamę działań, wytworów, sposobów komunikacji, dzięki którym jako poszukujący pracy wiem, że firma X jest lepszym pracodawcą niż firma Y (jak w przywołanym wcześniej przykładzie mojego syna). Stosuje się do tego cały wachlarz narzędzi marketingu rekrutacyjnego, jak również buduje się świadomość marki w pracownikach, kooperantach, klientach. Istotnym elementem jest zachowanie spójności między działaniami wizerunkowymi a kulturą organizacyjną. Niezrozumienie lub nawet sprzeczność tych dwóch komunikatów przyniesie efekt odwrotny od zamierzonego.
Wyjątkowość pracodawcy nie wynika często tylko i wyłącznie z warunków zatrudnienia, jakie proponuje. Dla wielu odbiorców i obserwatorów rynku istotna staje się postawa organizacji wobec wielu innych kwestii, np. ochrony środowiska, dążenia do podnoszenia jakości, stosowania się do norm i posiadania certyfikatów (krajowych i międzynarodowych). Oczywiście w dużej mierze będzie to zależało od branży i obszaru działania. Pracownicy odnajdują dzięki temu wartości prezentowane w organizacji i odnoszą do własnych. To z kolei przekłada się często na ich poziom satysfakcji i identyfikacji z danym pracodawcą.

Musisz wiedzieć, kogo szukasz

Jak wiadomo z obserwacji dnia codziennego, talent talentowi nierówny. Dlatego właśnie podstawową, choć często pomijaną kwestią staje się uświadomienie zapotrzebowania na dane kompetencje w organizacji. Jesli wiemy, kto (jako model pracownika) jest nam potrzebny do realizacji założonej strategii, będziemy w stanie jako pracodawca ocenić stan swoich zasobów. Gdy okazuje się, że owe talenty są już w organizacji, to świetnie. Można przejść do etapu ich rozwoju i wzrostu (te kategorie nie są tożsame). Natomiast jeśli talentów w organizacji brak, kluczowe staje się pozyskanie ich z zewnątrz, oczywiście m.in. przy wykorzystaniu działań employer brandingowych. W samej organizacji decydująca staje się jasna komunikacja dotycząca ścieżek kariery i planu sukcesji. W ogromnym skrócie chodzi o jasność drogi, jaką ma przed sobą pracownik, kiedy wchodzi do organizacji. Kluczowe „wiem” dotyczą tego:
• jakie stanowiska i przypisane im role funkcjonują w strukturze organizacji;
• jakie kompetencje są przypisane poszczególnym poziomom stanowisk;
• jaki czas musi upłynąć, zanim pracownik będzie w stanie osiągnąć awans.

Szukaj mądrze

Dobrze przeprowadzona rekrutacja i selekcja powinna zawsze wynikać z przyjętych wcześniej założeń i potrzeb zidentyfikowanych w organizacji. Jeśli bowiem wiemy, kogo szukamy, jesteśmy w stanie efektywnie dobierać odpowiednich współpracowników. Nie należy zapominać, iż nie ma kogoś takiego jak „pracownik idealny”. Z moich doświadczeń wynika, że są tylko dobrze lub źle dobrane osoby do swoich ról. Poszukiwanie utopii oznacza przedłużanie się rekrutacji, co z kolei negatywnie wpływa na zaplanowane wcześniej wydatki. Unikać należy jednak i drugiej skrajnoś­ci. Nie każdy kandydat, który wydaje nam się dobry, będzie wnosił do organizacji wartość, o jaką nam chodzi. Jeśli poszukujemy kilku osób, warto zastanowić się, która z nich będzie kluczowa dla realizacji celów i od jej zatrudnienia zacząć. Kolejno dobieramy pozostałych członków zespołu.

Dbaj o talenty, które już masz

Wydaje się oczywiste, a jednak… Wiele przeprowadzanych badań zachowań pracowniczych i konsumenckich, wskazuje na ten sam element w kontekście rozstania się z daną organizacją. Jest to niedostateczna dbałość i uwaga poświęcana jednostce. Każdy (lub prawie każdy) lubi być zauważony, doceniony i traktowany zgodnie z przyjętymi zasadami. To postawa pracodawcy, która powinna manifestować się w bardzo wielu aspetkach. Pierwszy, być może z perspektywy zarządzania talentami najbardziej oczywisty, dotyczy szkolenia i rozwoju. Wiedza o posiadaniu talentu nie wystarcza bowiem, aby go rozwijać i podnosić poziom jego zadowolenia z zatrudnienia. Przygotowany powinien być plan doskonalenia zarówno osobistego, jak i zawodowego. Należy dołączyć do tego całą gamę wsparcia menedżerskiego lub eksperckiego w postaci mentoringu oraz coachingu. Wychodzimy z założenia, iż nikt lepiej niż kluczowi członkowie danej organizacji nie wpływa na postawy innych pracowników. Nie należy zapominać o tym, co możemy robić nieomal każdego dnia. Powiedzieć „dziękuję” za dobrze wykonaną pracę lub pochwalić daną osobę na forum grupy. Motywuje to niekiedy dużo bardziej niż gratyfikacja pieniężna.

Drugim istotnym elementem staje się uelastycznienie warunków pracy. Work–life balance pojawia się jako pełnoprawnie istniejąca filozofia życia wielu pracowników, co stanowi z kolei wyzwanie dla zarządzających. Co to właściwie oznacza? Jakie są sposoby realizacji tej koncepcji? Kafeteria działań jest niezliczona i ponownie będzie zależała od charakterystyki danego sektora. Przywoływane coraz częściej przez pracowników udogodnienia to m.in.:
• elastyczny czas pracy – bazuje na założeniu, iż najważniejsze jest dostarczenie efektów//wytworów pracy. Mniejszy nacisk kładzie się na konieczność przebywania w biurze firmy w ściśle określonych i przyjętych godzinach;
• telepraca – założenia zbliżone do tych wyżej. Umożliwia wykonywanie działań osobom przebywajacym w różnych geograficznie i czasowo miejscach. Może być to praca w niepełnym wymiarze godzin, pozwalająca łączyć ją z innymi zadaniami życiowymi (opieką nad dzieckiem, osobą starszą, chorobą);
• sabbatical – forma urlopu (najczęściej długiego – powyżej trzech miesięcy) udzielanego pracownikowi poza wymiarem wypoczynkowym. Ma on na celu redukcję poziomu wypalenia zawodowego lub umożliwienie nabywania nowych kompetencji poza miejscem pracy. Traktowany jest jako benefit, głównie dla współpracowników z długim stażem w organizacji;
• finansowanie opieki nad dzieckiem lub zorganizowane firmowe przedszkole – ograniczony w wielu miejscach dostęp do usług opieki nad dzieckiem oraz ich wysokie koszty są dla wielu pracowników elementem obniżającym ich poczucie satysfakcji. Przejęcie przez pracodawcę tego obowiązku jest utożsamiane ze zrozumieniem wielości pełnionych przez pracownika ról i pozytywnie wpływa na wizerunek organizacji;
• zapewnienie posiłków – powoduje zredukowanie czasu, który jest konieczny do zaspokojenia tej podstawowej potrzeby przez pracowników. Ponieważ nie jest to praktyka bardzo powszechna, jest uważana za wysoce różnicującą potencjalnych pracodawców. Wspólne jedzenie prowadzi również do budowania między pracownikami więzi nieformalnych, pozytywnie kształtujących relacje w organizacji.

Te i wiele innych sposobów na budowanie wizerunku pracodawcy marzeń to dziś rynkowy standard. Zależnie od sytuacji ekonomicznej zróżnicowane będą jedynie budżety na ich realizację. Jednakże tej zmiany pokoleniowej, jaką dziś obserwujemy na rynku pracy, zatrzymać się już nie da. Zwyciężą zatem Ci, którzy najlepiej wykorzystają posiadane przez siebie talenty.

Paula Rejmer
Operations Director, Hays Poland

Artykuł pochodzi z kwietniowego numeru Personelu Plus

1 Encyklopedia Zarządzania, http://mfiles.pl/pl/index.php/Zarz%C4%85dzanie_talentami, dostęp: 19 lutego 2013 r.