1. Typowe problemy

Zastanówmy się, czy choć raz w ciągu ostatniego miesiąca nie zadaliśmy sobie jednego z poniższych pytań:

  • Dlaczego niektórzy klienci rezygnują z naszych usług (przestają kupować nasze produkty)?

  • Dlaczego część projektów nie jest realizowana (głównie w aspekcie czasu i finansów), tak jak na początku zakładaliśmy?

  • Dlaczego tyle problemów wewnątrz organizacji nie znajduje optymalnego rozwiązania?

  • Dlaczego nie wszyscy pracownicy wykorzystują w pełni swoje możliwości?

  • Dlaczego część pracowników buntuje się przeciwko systemom motywacyjno-płacowym?

  • Dlaczego współpraca z innymi nie układa się tak, jak należy?

  • Dlaczego tyle czasu musimy spędzać na załatwianiu formalności, które nic nie wnoszą do naszej pracy?

  • Dlaczego konkurencji udało się zrobić coś, co nam przychodzi z taką trudnością?

Niemal 100% osób czynnych zawodowo (szczególnie na stanowiskach kierowniczych) przyznaje, że zadaje sobie tego typu pytania dość często. Jeśli jest inaczej, to albo pracujemy w bardzo nietypowym miejscu, albo zupełnie nie interesuje nas to, co dzieje się w naszej firmie. Tak czy inaczej wszystkich powinno zainteresować, w jaki sposób należy prawidłowo przełożyć strategię organizacji na wzrost efektywności poszczególnych pracowników.

Model, o którym mowa ma kilka określeń. Najczęściej spotykane z nich to: Performance Technology (PT), Human Performance Technology (HPT) oraz Human Performance Improvement (HPI). Jednak nie nazwa jest tu najważniejsza. HPI jest sposobem myślenia ukierunkowanego na poszukiwanie metod systemowego, kompleksowego i trwałego podnoszenia wydajności zawodowej pracowników. Jest to z reguły rozumiane jako „systemowe podejście do identyfikowania barier utrudniających pracownikom efektywne wykonywanie pracy oraz wskazywanie i wprowadzanie rozwiązań eliminujących te bariery. Dzięki temu pracownicy mogą pracować bardziej efektywnie i w pełni wykorzystywać swój potencjał” (Sugrue, Fuller 1999, s. 2). Podana definicja ukazuje nam kluczowe cechy owego podejścia. Po pierwsze, podkreśla, że efektywność pracy poszczególnych pracowników, jak i zespołów zależna jest od różnorodnych i wzajemnie powiązanych czynników. Po drugie, pokazuje, jak ważna jest prawidłowa diagnoza problemu dla podjęcia działań przynoszących zamierzony cel. Po trzecie, z diagnozy muszą wypływać konkretne wskazania dotyczące działań usprawniających. I wreszcie po czwarte, wyraźnie podkreśla, że optymalne wykorzystanie potencjału pracowników to główna droga prowadząca do sukcesu firmy.

2. Podstawowe zasady

Koncepcja HPI bazuje na kilku prostych, wręcz oczywistych zasadach. Pierwszą jest orientacja na konkretne rezultaty. Druga zasada mówi, że oceniając działania ludzi, należy koncentrować się na uzyskiwanych przez nich efektach, a nie na pojedynczych zachowaniach. Trzecia zasada zaleca, aby skupić się nad każdą sytuacją w sposób możliwie systemowy, z uwzględnieniem różnorodnych powiązań.

2.1 Orientacja na rezultaty

Ważne jest, aby zanim podejmiemy jakieś działania zastanowić się: w jaki sposób dane działanie przełoży się na konkretne efekty? Jakie powinny być rezultaty wprowadzenia interwencji? Jest kilka powodów, dla których warto być dociekliwym i konsekwentnie dążyć do określania wymiernych rezultatów. Jeśli rezultaty są wyrażone w postaci danych liczbowych, to można je monitorować, mierzyć i badać. Dzięki tej metodzie po zakończeniu przedsięwzięcia można również sprawdzić, czy udało się nam osiągnąć zamierzone cele, a także zmusza nas ona do zastanowienia się, czy przedsięwzięcie wpłynie na funkcjonowanie firmy i czy dana interwencja w obecnym momencie jest rozwiązaniem optymalnym.

2.2 Koncentracja na efektach pracy

Wśród wielu menedżerów panuje przekonanie, że o jakości pracy decydują zachowania pracowników w konkretnych sytuacjach, stąd też są oni uczeni, w jaki sposób reagować na dane zajścia. Jednak, czy warto jest karać przedstawiciela handlowego, którego sposób sprzedaży jest inny niż powszechnie zalecany, lecz mimo to osiąga on najlepsze wyniki? Zasadniczą kwestią jest to, czy ktoś osiąga założone efekty i dlaczego tak się dzieje, a nie sposób, w jaki do tego dochodzi. Warto pamiętać, że zbytnie skupienie się na „odpowiednich zachowaniach” stanowi najczęściej pułapkę. Nasi pracownicy mogą bowiem dojść do przekonania, że najważniejsze jest spełnianie standardów, nie zaś uzyskiwanie jak najlepszych wyników pracy. Dlatego warto koncentrować się na sprawdzaniu efektów pracy, gdyż niemal zawsze są one mierzalne, a ocena zachowań pozostaje często subiektywna.

2.3 Podejście systemowe

Większość osób zajmujących się problematyką ZZL doświadczyła wielce frustrującego zjawiska polegającego na tym, iż im bardziej staramy się coś zmienić, z tym większymi problemami się spotykamy. Peter Senge nazwał to zjawisko odpowiedzią systemu (ang. compensation feedback). Okazuje się, że nawet najlepiej przygotowane przedsięwzięcie mające na celu poprawę funkcjonowania ludzi w organizacji, jak i samej organizacji, tak często spotyka się z na tyle dużym oporem systemu, iż rzadko przynosi jakiekolwiek pozytywne zmiany. Dlatego też według T.F. Gilberta (1996) wszelkie potencjalne działania należy rozpatrywać w 6 obszarach:

·    zasoby – narzędzia pracy, wyposażenie, sprzęt, maszyny, czas, finanse, systemy IT;

·    struktura i procesy – struktura organizacyjna