Złudzenie rozmowy kwalifikacyjnej

Pierwszym powodem nieprawidłowej oceny kandydata jest zjawisko tzw. złudzenia rozmowy kwalifikacyjnej – polega ono na popadaniu w nadmierny subiektywizm w ocenianiu kandydatów. W praktyce może to oznaczać zarówno wybór niewłaściwego kandydata, jak i odrzucenie kandydata właściwego. Wielu menedżerów HR doświadczyło sytuacji, kiedy zatrudniono osoby mimo ich złych przeczuć (potem okazywały się świetnymi kolegami) lub też za poparciem swoim i innych zatrudniano osobę, która później rozczarowywała i okazywała się nieprzydatna. W rozmowie kwalifikacyjnej popełniamy błąd polegający na tym, że zbytnio ufamy intuicji. Gdybyśmy tylko wykonali więcej telefonów, zadali więcej pytań, byli bardziej dociekliwi, a nie tylko ufali własnemu instynktowi! Jako potwierdzenie tej tezy mogą posłużyć poniższe przykłady. Jest to garść często cytowanych anegdot o innych niefortunnych rozmowach kwalifikacyjnych:

Lepiej niech się pani nauczy pracy sekretarki albo wyjdzie za mąż.
Agencja modelek, odrzucając Marilyn Monroe w 1944 r.

Lepiej wróć do prowadzenia ciężarówki.
Agent koncertowy, zwalniając Elvisa Presleya w 1954 r.

Nie umie grać. Nie umie śpiewać. Trochę łysieje. Trochę tańczy.
Werdykt studia filmowego o próbnym nagraniu Freda Astaire’a w 1928 r.

Problem polega na tym, że rozmowy kwalifikacyjne ujawniają aktualne intencje kandydata w momencie przeprowadzania rozmowy, a aktualne intencje mówią mniej, niż zwyczajowe zachowania. Intencje mają wpływ na postrzeganie kandydata. Najlepszym prognostykiem tego, jakimi będziemy, jest to, kim byliśmy – dokądkolwiek idziemy, bierzemy ze sobą samych siebie. Drugim powodem, dla którego rozmowa kwalifikacyjna sama w sobie bywa nieskutecznym narzędziem rekrutacji jest to, że prowadzący rozmowy dużo częściej śledzą udane kariery osób przez siebie przyjętych, niż osiągnięcia osób odrzuconych. Po trzecie, niezwykle silny jest podstawowy błąd atrybucji (intuicyjny błąd, który podczas oceniania innych prowadzi nas do niedoceniania wpływu sytuacji, a przeceniania wewnętrznej dyspozycji). Zakładamy, że ludzie są tacy, jacy wydają się w danej sytuacji. Uprzejmy kandydat może nie radzić sobie ze stresem i okazywać się grubianinem, jeśli sprawy nie idą po jego myśli itd.

Pamiętajmy, że wcześniejsze przekonania i nastroje osoby prowadzącej rozmowę zabarwiają jej percepcję i interpretację zachowania kandydata. Nawet krótkie przestudiowanie CV kandydata tuż przed rozmową może podświadomie nastroić nas pozytywnie lub negatywnie do danej osoby. Jeśli proces rekrutacji jest wielostopniowy to oceny z poprzednich etapów mają wpływ na podświadomą percepcję kandydata na etapach wyższych. W badaniach prawdziwych przypadków okazało się, że ci sami aplikanci są oceniani korzystniej przez rekrutujących, którzy wiedzą, że przeszli wstępna selekcję. (…)

Rozmowa kwalifikacyjna a dyskryminacja

W zasadzie trudno nie zgodzić się z twierdzeniem, że w czasie rozmowy kwalifikacyjnej dają o sobie znać stereotypy i uprzedzenia po stronie osoby (osób) przeprowadzających rozmowę z kandydatem/kandydatką. Można się upierać, że jesteśmy zawsze bezstronni, ale udowodniono, że bezstronności nie da się włączyć. Pokazują to np. wyniki badań amerykańskich. Sprzedawcy samochodów sprzedają w salonach afroamerykanom samochody po cenach wyższych niż białym, na teleturniejach, takich jak „Milionerzy” uczestnicy w obawie przed posądzenie o dyskryminację rzadziej eliminują starsze kobiety i afroamerykanów. Jak to mówi irlandzkie przysłowie „Wiem, że jesteś bezstronny w tej walce, ale po czyjej stronie jest twoja bezstronność?”. Malcolm Gladwell (Błysk, Zysk-ska, Warszawa 2007) podaje przykład kariery muzycznej Abbie Conant. Artystka została zaproszona na przesłuchanie do filharmonii w Monachium. List zapraszający zaczynał się od „Szanowny Panie Abbie Conant... ”. O posadę w filharmonii ubiegało się 33 kandydatów. Każdy grał za parawanem, ponieważ wśród nich był członek rodziny jednego z muzyków którejś z monachijskich orkiestr, Abbie występowała jako szesnasta. Taki sposób przesłuchiwania był wtedy rzadkością. Dla uniknięcia posądzenia o stronniczość wybrano jednak taki sposób selekcji kandydatów. Kandydatka pomyliła się w jednej nucie i pakując się w szatni była przekonana, że nie zostanie przyjęta. Ale komisja była zachwycona wykonaniem kandydata nr 16! Siedemnastu kandydatów odesłano do domu po pierwszym przesłuchaniu zaproszono Conant do drugiego przesłuchania – bez parawanu. Ku wielkiemu zdziwieniu komisji była to kobieta. Z konsternacją artystce zaoferowano pracę w filharmonii, ale juz po roku otrzymała wymówienie, ponieważ „potrzebny był puzonista do partii solowych” (a nie puzonistka!). Conant wstąpiła na drogę sądową. W aktach sprawy przedstawiciele orkiestry argumentowali, że „Powódka nie ma siły fizycznej, która jest nieodzowna do prowadzenia sekcji puzonów". Puzonistka udała się na badania lekarskie, które wykazały ponadprzeciętne rezultaty. Potem ostatecznie zatrudniono ją ponownie po długim procesie, ale dyskryminacja nie skończyła się. Artystka procesowała się z pracodawcą o to, że otrzymuje niższą pensję niż mężczyźni.

Z jednej strony można powiedzieć, że przesłuchanie zaczyna się w momencie, kiedy kandydat lub kandydatka wchodzą do sali, od razu wyrabiamy sobie zdanie, myślimy np. „Co to za oferma?”. Z drugiej strony profesjonalni muzycy twierdzą, że niemal od razu potrafią ocenić poziom wykonania utworu – niekiedy po pierwszych kilku taktach, niekiedy nawet po pierwszej nucie. Dlatego parawan jest idealnym rozwiązaniem. W rekrutacji kandydatów trudno sobie wyobrazić przesłuchania przez parawan, ale na pewno warto zastanowić się, jakie subiektywne i niemerytoryczne czynniki mogą zakłócić naszą percepcję kandydata oraz jak ograniczyć/wyeliminować ich wpływ.

Jakich pytań unikać?

W niektórych krajach, np. Stanach Zjednoczonych osoby z działów HR znajdują się pod silną presją związaną z przestrzeganiem odpowiednich przepisów prawa. W Polsce Kodeks Pracy także zawiera przepisy związane z równym traktowaniem kandydatów w czasie procesu selekcji – mówi o tym art. 183a k.p.
Generalnie chodzi o to, aby osoba przeprowadzająca rozmowę nie nadużywała swojej pozycji do uzyskiwania od kandydatów informacji, które nie mają związku z wykonywaną pracą. Prowadzący rozmowę kwalifikacyjną może złamać prawo na wiele sposobów. W Stanach Zjednoczonych prawodawca szczególnie dba o to, aby nie miała miejsca dyskryminacja na tle wieku, sytuacji rodzinnej, cech osobistych, pochodzenia itp.


Ustrukturyzowane rozmowy kwalifikacyjne

Jednym ze sposobów na radykalne poprawienie jakości procesu selekcji jest wprowadzenie ustrukturyzowanej rozmowy kwalifikacyjnej. Przy wyborze pracownika, tak jak przy wyborze kandydata na randkę, subiektywne uczucia powstałe na podstawie luźnych rozmów kwalifikacyjnych są pomocne tylko w niewielkim stopniu. Rozmowa daje mi pewne wyobrażenie o czyjejś ekspresywności, wiedzy fachowej, tonie głosu, swobodzie w nawiązywaniu kontaktu wzrokowego i emocjonalnym nastawieniu. Jednak te informacje mniej mówią o zachowaniu wobec innych w odmiennym otoczeniu, niż jesteśmy skłonni sądzić. Zważywszy na wagę dobrego dopasowania ludzi, naukowcy zajmujący się personelem próbują udoskonalić sposoby prognozowania efektywności pracownika. Kandydaci biorą udział w symulacjach sytuacji zawodowych; zbiera się dane o ich wcześniejszych wynikach i relacjach zawodowych; daje im się do wypełniania testy, zbiera oceny wielu różnych osób prowadzących rozmowy kwalifikacyjne i opracowuje się tzw. ustrukturyzowane rozmowy kwalifikacyjne dopasowane do danego zawodu.

Ustrukturyzowane rozmowy kwalifikacyjne zastępują luźną rozmowę skierowaną na ogólną ocenę zbieraniem metodycznych konkretnych informacji. Analizuje się stanowiska. Pytania są wcześniej ułożone. Osoby prowadzące takie rozmowy są szkolone. Wszyscy aplikanci są traktowani podobnie. Każdy kandydat jest oceniany według ustalonej skali.

W bardziej powszechnej luźnej rozmowie kwalifikacyjnej ktoś mógłby zapytać: „Czy jest Pan zorganizowany?” albo „Jakie ma Pan relacje z innymi ludźmi?” lub też „Jak radzi Pan sobie ze stresem?”. Otrzaskani kandydaci wiedzą, jak zdobyć wiele punktów. „Radzę sobie ze stresem dzięki ustaleniu priorytetów i delegowaniu obowiązków, zostawiam też czas na sen i ćwiczenia”. Ustrukturyzowane rozmowy kwalifikacyjne próbują wyszczególniać prawdopodobne reakcje na konkretne i różnorodne sytuacje. Podobnie jak quizy mające wykazać stopień dopasowania małżonków – porównujące związane z małżeństwem lubiane i nielubiane rzeczy, zwyczaje i wartości – ustrukturyzowana rozmowa kwalifikacyjna bada zachowania związane z pracą. Przygotowanie do takiej rozmowy zaczyna się zatem od znalezienia poglądów, zachowań, wiedzy i umiejętności, które charakteryzują dobrych specjalistów w danym zawodzie. Następnie proces generuje sytuacje związane z pracą, a kandydaci mają odpowiedzieć, jak by sobie z nimi poradzili. Osoby prowadzące rozmowy mogą także poprosić kandydata o przedstawienie konkretnych przykładów zachowań zawodowych w poprzedniej pracy. „Czy pamięta Pan, kiedy ostatnio Pana nowy pomysł pomógł Pana firmie? Skąd Pan wziął ten pomysł? Jak Pan przekonał szefów do jego wprowadzenia? Jaki skutek to przyniosło?”. Aby uniknąć przeinaczeń, osoba prowadząca rozmowę powinna robić notatki i zapisywać oceny w miarę postępów rozmowy. Unika się nieistotnych pytań, a pytania spontaniczne na koniec rozmowy – prowadzące do uprzedzeń – są ograniczone do minimum. Chociaż ustrukturyzowana rozmowa kwalifikacyjna wydaje się przez to zimniejsza i mniej komfortowa, osoba prowadząca może wyjaśnić jej cel i powiedzieć, że „ta rozmowa nie jest typowa dla relacji między pracownikami naszej firmy”. Z badań Michaela Campiona i współpracowników zajmujących się zarządzaniem zasobami ludzkimi wynika, że planowanie rozmowy kwalifikacyjnej zwiększa jej niezawodność i prawomocność, a co za tym idzie użyteczność dla prognozowania i podejmowania decyzji. Inny przegląd 150 badań ujawnił, że ustrukturyzowane rozmowy kwalifikacyjne dają dwa razy większą dokładność prognozowania niż luźne rozmowy. Dopasowanie do konkretnego zawodu ustrukturyzowane rozmowy kwalifikacyjne pomagają także zapewnić równe szanse zatrudnienia i są łatwe do wprowadzenia.
Tak więc największym wrogiem menedżera HR w czasie rozmowy kwalifikacyjnej jest wrodzony subiektywizm każdego człowieka. M. Gladwell podsumowuje to tak:

"Pozwolimy subiektywnemu odczuciu – jakiejś nieokreślonej, preracjonalnej intuicji, zwielokrotnionej przez podstawowy błąd atrybucji – wpłynąć na proces rekrutacji, będzie to oznaczało, że zastąpiliśmy dawny system, kiedy to zatrudniliśmy siostrzeńca, nowym systemem, w którym zatrudniamy tego, kto zrobił na nas największe wrażenie, gdy ściskaliśmy jego rękę. Jeśli nie będziemy ostrożni, postęp społeczny może być jedynie środkiem, dzięki któremu zastąpimy jawnie arbitralny system takim, który nie jest aż tak jawnie dowolny”.

Jak lepiej przeprowadzić rozmowę kwalifikacyjną? – wskazówki dla prowadzącego

Przed rozmową:

  • Stwórz listę pytań (więcej w Serwisie HR).
  • Sprawdź, czy są to pytania uniwersalne – czy można będzie zadać je wszystkim kandydatom – dzięki czemu uzyskamy porównywalne rezultaty.
  • Powstrzymaj się od zadawania pytań niestosownych, niewnoszących nic do oceny profilu kandydata, zabierających cenny czas, irytujących (chyba, że taki jest ich cel) itp.


W trakcie rozmowy kwalifikacyjnej:

  • Notuj odpowiedzi kandydatów.
  • Zawsze przedstaw się kandydatowi podając swoje stanowisko.
  • Opisz w skrócie swoją firmę.
  • Opisz stanowisko pracy, o które ubiega się kandydat.
  • Wyjaśnij, że prowadzone będą notatki.
  • Spytaj kandydata, czy ma jakieś pytania.


Po rozmowie kwalifikacyjnej:

  • Podziękuj kandydatowi za poświęcony czas.
  • Wyjaśnij, że na razie nie są znane wyniki oceny kandydatów.
  • Podaj termin, w którym znane będą wyniki oceny.
  • Wyjaśnij czy kandydaci będę poinformowani o wynikach, a jeśli tak, to w jakiej formie.

 

Dziesięć błędów popełnianych przez osoby prowadzące rozmowy kwalifikacyjne:

1. Mówisz zbyt wiele

Nie popadaj w zachwyt nad swoim pracodawcą. Po takiej przemowie wychwalającej firmę kandydat będzie onieśmielony (ponieważ jego wiedza na temat firmy jest z natury mniejsza). Poza tym tracąc czas nie dowiesz się nic na temat zdolności kandydata.


2. Chcesz sprowokować kandydata do narzekania na aktualnego pracodawcę

Psuje się wtedy reputację firmy w oczach kandydata i traci cenny czas.


3. Boisz się zadawać pytania prosto z mostu

Rozmowa kwalifikacyjna może być stresująca dla obu stron – także dla osoby prowadzącej rozmowę. Należy jednak przemóc strach i zadawać także ważne, lecz kłopotliwe pytania. Należy jednak pamiętać, aby zadawać je WSZYSTKIM kandydatom.

4. Padasz ofiarą "efektu halo"

Jeśli kandydat jest uśmiechnięty, perfekcyjnie ubrany, wygląda zdrowo i ładnie się wysławia – myślisz: „To jest osoba, której szukamy!”. Ale uważaj na wszystkie odpowiedzi, których udziela, może wcale nie jest taki perfekcyjny! Zjawisko to ma swoją odwrotność. Uważaj, aby nie odrzucić zdolnego kandydata na podstawie powierzchownych detali.

5. Zadajesz pytania sugerujące

„Czy to prawda, że Toyota jest najszybciej rozwijającym się na świecie producentem, który w ostatnich latach dogonił wiodące firmy amerykańskie?” – takie pytanie sugeruje tylko jedną odpowiedź. Należy unikać takiego stylu zadawania pytań.

6. Wnikasz w szczegóły z życia osobistego kandydata

Pytania typu „Czy dobrze się pracuje Panu z innymi mężczyznami?” są niesmaczne i nie wnoszą wiele do rozmowy.

7. Zadajesz pytania agresywnie

Niektórzy stosują technikę prowadzenia agresywnych wywiadów w celu przekonania się, jak kandydat zachowuje się w stresie. W praktyce bardzo trudno jest odtworzyć warunki stresu, jakie ewentualnie napotka kandydat w pracy z tymi „symulowanymi” w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej. Poza tym wchodząc w konfrontację z kandydatem można stworzyć zarzewie do konfliktu, jeśli kandydat zostanie ostatecznie przyjęty.

8. Skracasz czas prowadzenia rozmowy

Jeśli kandydatów jest wielu, a czasu mało, pojawia się pokusa skracania rozmów. Jednak praktyka dowodzi, że aby poznać w miarę dobrze kandydata wymagane jest 45–60 minut rozmowy.


9. Po rozmowie pozostaje za dużo "być może"

Gdy pomyślisz o kwalifikacjach poszczególnych kandydatów, możesz dojść do wniosku, że każdy „prawie się nadaje”. Jest to sygnał, że nie otrzymujesz od nich wystarczających informacji do podjęcia decyzji. Musisz zmienić sposób uzyskiwania informacji o kandydatach tak, abyś otrzymywał wartościowy materiał pozwalający na wybór konkretnego kandydata/kandydatki.


10. Porównujesz kandydatów między sobą

Nie szukasz kandydata, który jest lepszy od poprzednika, lecz kogoś, kto nadaje się do wykonywania danej pracy. Zawsze oceniaj kandydata w oparciu o swoje własne kryteria.

Źródło: na podstawie 10 Mistakes Managers Make During Job Interviews, BNET Staff, http://www.bnet.com, 1.10.2008.

Więcej w Serwisie HR, www.abc.com.pl/shr
Chcesz dowiedzieć się więcej? Zamów bezpłatną preznetację! Kliknij tutaj >>>