Zaangażowanie silnie koreluje z wynikami finansowymi organizacji, takimi jak tempo wzrostu przychodów czy całkowita stopa zwrotu dla akcjonariuszy. Przekłada się również na niższy poziom rotacji i absencji pracowników. Wysoki poziom zaangażowania pracowników to także lepsze wyniki sprzedażowe i wyższy zysk operacyjny. Przekonał się o tym AmRest, właściciel sieci popularnych restauracji (m.in. KFC, Burger King, Pizza Hut, Starbucks) zarówno w Polsce, jak i innych krajach Europy Środkowej i Wschodniej.

Jak pokazują wyniki badań Aon Hewitt, organizacje, którym udaje się skutecznie budować zaangażowanie pracowników, traktują je jako element strategii biz­nesowej. Decydując się na pomiar zaangażowania, mają świadomość co do jego kluczowej roli w realizacji ich konkretnych celów biznesowych. Aby przekonać się, jak silnie zaangażowanie wpływa na wyniki firmy, organizacje decydują się na stworzenie wewnętrznych analiz korelujących jego poziom z kluczowymi wskaźnikami biznesowymi (np. satysfakcją klienta, zyskiem operacyjnym itp.). Takie wewnętrzne studium przypadku to również doskonały argument dla menedżerów, że praca nad zaangażowaniem to wyzwanie przywódcze wzmacniające biznes, a nie dodatkowe działanie.

Tę zależność między zaangażowaniem pracowników a zdolnością organizacji do osiągania wyznaczonych celów i realizacji założonej strategii doskonale rozumie AmRest. Firma ta od 2009 r. prowadzi cykliczne badania zaangażowania i satysfakcji pracowników oraz wdraża kompleksowe programy działań, których celem jest budowanie angażującego środowiska pracy w ramach szeroko zakrojonego programu „Employer of Choice”. Badania mają również na celu systematyczne i konsekwentne monitorowanie potencjału organizacji do angażowania swoich pracowników. Potencjał ten rozumiany jest jako zdolność firmy do motywowania pracowników do podejmowania dodatkowych starań na rzecz organizacji, czyli więcej, niż określa to standardowy zakres obowiązków.
Takie podejście do tematu zaangażowania pracowników jest częścią kultury organizacyjnej AmRest, której hasło przewodnie to „Wszystko jest możliwe”. O tym, że wszystko jest możliwe, świadczą przede wszystkim wyniki przychodowe AmRest rok do roku.
Jak pokazują przeprowadzane od 2009 r. analizy, restauracje AmRest z wysoko zaangażowanym personelem (tzw. kategoria „top”) osiągały rok do roku znacząco wyższą sprzedaż oraz wyższy zysk operacyjny niż restauracje z najmniejszą liczbą zaangażowanych osób (należące do tzw. kategorii „bottom”). Analizy wskazują również na stopniowe niwelowanie się tych różnic wraz ze wzrostem liczby zaangażowanych pracowników w firmie. W 2011 r. różnica w poziomie sprzedaży między tymi dwiema grupami restauracji wyniosła blisko 0,25 mln zł, a zysk wypracowany przez restauracje z nisko zaangażowanym personelem był o ponad 131 tys. zł niższy. Dla porównania, kilka lat temu, w 2009 r., rozbieżności te były jeszcze większe i kształtowały się od-powiednio na poziomie 1,3 mln oraz 241 tys. zł.

Zestaw działań organizacji najbardziej efektywnych w kontekście budowania zaangażowania

  1. Rozpoczęcie od bardzo konkretnego celu badania.
  2.  Konsekwentna komunikacja wyników i podejmowanych działań.
  3. Sprawienie, że liderzy czują się odpowiedzialni za podejmowanie działań.
  4. Świadomość i zrozumienie, co odpowiada za zaangażowanie kluczowych talentów.
  5. Koncentracja działania firmy na obszarach, które mają największy pozytywny wpływ na zaangażowanie.
  6. Angażowanie pracowników w planowanie i realizację działań.
  7. Planowanie działań, które będą miały natychmiastowy, zauważalny dla pracowników efekt.
  8.  Powiązanie wyników badania z wynikami biznesowymi.

Źródło: Europejski Barometr Trendów w Budowaniu Zaangażowania, Aon Hewitt.

Damian Rybak
Brand President Pizza Hut, AmRest:
Stopień zaangażowania pracowników oraz ich wsparcie realizacji strategii brandu są kluczowe dla ciągłego rozwoju organizacji. Silny i zmotywowany zespół, świadomy wyzwań i celów stawianych przed brandem to nieodłączny element tego cyklu. Stojąc przed wyzwaniem połączenia kultury orientacji na ludzi i, z drugiej strony, orientacji na wyniki oraz presji ich ciągłej poprawy, bardzo istotne jest jasne zdefiniowanie celów, ich bezpośrednia komunikacja oraz określenie kroków milowych w ich realizacji. Pozwala to na lepsze zrozumienie procesu pożądanych zmian oraz jego kluczowe elementy. Bardzo ważna jest tu komunikacja do różnych poziomów organizacji przez menedżerów średniego i niższego szczebla, ale także – co równie istotne – pracowników bezpośrednio zaangażowanych w obsługę czy przygotowywanie produktów dla gości. Lepsze zrozumienie kierunków rozwoju i potencjalnych możliwości nie tylko podnosi poziom zaangażowania, ale przede wszystkim stawia przed pracownikami jasne zasady współtworzenia sukcesu marki i ich osobistego wpływu na jej rozwój. Zmotywowany pracownik doskonale wie, co robimy, jak chcemy dążyć do celu i – co wydaje się najważniejsze – dlaczego to robimy. Tworząc cykl budowania zaangażowania, bardzo istotne jest celebrowanie poszczególnych etapów sukcesu. To wzmacnia poczucie realizacji, ważności wkładu poszczególnych osób, zespołów oraz motywuje do kolejnych osiągnięć.

Sukces rodzi sukces”. Przygotowując plan budowania wizerunku „Employer of Choice” (EOC) w brandzie Pizza Hut, skupiliśmy się na kilku podstawowych elementach w zgodzie ze strategią brandu dzielenia się gościnnością wobec pracowników i naszych klientów.
Po pierwsze, otwartość w komunikacji. Prezentując założenia rozwoju oraz budowania wizerunku pracodawcy, stworzyliśmy formułę otwartych spotkań z menedżerami i załogą „Open Forum”, na których, prezentując strategię i bieżące wyniki, celebrowaliśmy kroki milowe oraz przeznaczaliśmy czas na pytania i dyskusję na temat kluczowych spraw na poziomie organizacji, brandu, ale przede wszystkim restauracji i pracowników.
Po drugie, zebraliśmy feedback od pracowników („Badanie Opinii Pracowników – EOS Aon Hewitt”, „Open Forum”) i przygotowaliśmy jasny plan zobowiązań na kolejny rok.
Po trzecie, rutyna pracy – po kolejnym etapie przygotowaliśmy podsumowanie działań w obszarze EOC z jasnym podsumowaniem i informacją o kolejnych krokach. Zbierając informacje, pozostajemy otwarci na feedback i dzielenie się najlepszymi praktykami.
Podsumowując, szczerze wierzę, że kluczowym elementem sukcesu jest zaangażowanie pracowników w proces zmian i szczera, otwarta komunikacja.

Michał Szot
Employee Relations & Rewards Director, AmRest:
Dla niektórych jest oczywiste, że zaangażowanie pracowników w branży usługowej ma wpływ na wyniki biznesowe, jednak nie wszyscy potrafią przełożyć wyniki badań, jakie prowadzi m.in. Aon Hewitt, na zachowania pracowników, projekty czy zmiany systemowe. Organizacje, które to potrafią, mają w naszej branży ten jeden dodatkowy uśmiech w stronę klienta, imię gościa na kubku kawy w Starbucks, extra kawałek kurczaka w KFC, jeśli klient czekał zbyt długo w kolejce – to m.in. bez-pośrednie przejawy zaangażowania pracowników. Tego typu działania przekładają się na (często niełatwo policzalne) zachowania klientów, takie jak lojalność do marki czy chęć wyrażania pozytywnych opinii.
Zaangażowanie naszych pracowników jest kluczowym elementem składającym się na wysoki wynik finansowy całej organizacji. Jedną z najciekawszych marek w naszym portfolio, gdzie wskaźniki zaangażowania przekładają się bezpośrednio na satysfakcję gości i wynik biznesowy, jest Pizza Hut, która odnotowała w ubiegłym roku rekordowy skok w górę we wskaź-niku zaangażowania, odnosząc jednocześnie sukcesy sprzedażowe.

O Pizza Hut lubimy myśleć, że jest wzorem gościnności (ang. hospitality definiujące cały segment, na którym działa AmRest). Często chodzi o zwyczajne, zachowania, które w przypadku braku zaangażowania są trudne do osiągnięcia, np. powtórzenie z pamięci zamówienia dla ośmioosobowego stolika.
„Badanie Opinii Pracowników” przeprowadzamy w AmRest co roku. Dzięki temu regularnie otrzymujemy informację na temat poziomu zaangażowania naszych pracowników, tego, co ich motywuje w codziennej pracy, jak przyciągać i utrzymać kluczowych pracowników, co sprawia, że pracownicy chcą pozostać w firmie. Cykliczny charakter badania daje nam też możliwości porównania wyników nie tylko wewnątrz organizacji, lecz również z innymi firmami.

Zaangażowanie budujemy systematycznie, „odrabiając lekcje” z poprzednich lat, analizując informacje, które przekazują nam pracownicy m.in. w badaniu Aon Hewitt. Ważny jest dla nas aktywny udział pracowników w badaniu, bo to przekłada się na rzetelny i miarodajny obraz, który w kolejnym etapie pozwala przygotować plan działań odpowiadający oczekiwa-niom pracowników.
Z roku na rok obserwujemy nie tylko wzrost liczby respondentów, ale też wzrost zaangażowania wśród naszych pracowników. Analizując wyniki, widzimy, jak wysoki poziom zaangażowania w restauracjach przekłada się na ich sprzedaż i obroty.

Plany działań dostosowane są do danego segmentu – grupy respondentów, np. restauracji, regionu, brandu, i ich oczekiwań. To właśnie ta oddolna inicjatywa i z pozoru niewielkie usprawnienia realizowane w ramach planów działań (np. usprawnienie systemu doceniania, nagradzania lub motywowania pracowników na poziomie restauracji; usprawnienie przepływu informacji na linii pracownicy–kierownicy w danej restauracji) mają kluczowe znaczenie dla pracowników i dają im poczucie, że każda opinia ma znaczenie i przyczynia się do wprowadzania pozytywnych zmian w organizacji.

Zofia Dukielska
Project Manager Programu Najlepsi Pracodawcy organizowanego przez Aon Hewitt. Konsultant z ponadpięcioletnim doświadczeniem w HR, w tym w obszarach badania i budowania zaangażowania oraz rozwoju przywództwa.

Magdalena Warzybok
lider Praktyki Talent oraz członek europejskiego zespołu ekspertów Aon Hewitt. W latach 2007–2010 prowadziła Badanie Najlepsi Pracodawcy w Polsce, w okresie 2011–2012 zarządzała Badaniem w regionie Europy Środkowej i Wschodniej. Członek Rady Ekspertów ThinkThank.

Artykuł pochodzi z miesięcznika Personel Plus

Temat artykułu jest rozwijany przez autorki na www.najlepsipracodawcy.pl). Znaleźć tam można więcej materiałów na temat budowania zaangażowania pracowników oraz Najlepszych Pracodawców.