W wielu przedsiębiorstwach można zaobserwować tendencję do upraszczania struktury wynagrodzeń i liczby ich składników. Systemy wynagradzania z założenia mają być bardziej przejrzyste i zrozumiałe dla wszystkich zatrudnionych, natomiast dla organizacji – elastyczne i łatwe do stosowania w warunkach zmieniającej się sytuacji rynkowej. Upraszczanie jest wygodne także dla osób zarządzających wynagrodzeniami oraz zespołów wykonujących ich obsługę, czyli działów kadr oraz płac, a także księgowości i administracji w odniesieniu do niektórych elementów świadczeń pozapłacowych. Jest to tendencja słuszna, natomiast pamiętać należy o tym, że poszczególne elementy gratyfikacji pracowników powinny być w pewnym stopniu zróżnicowane.
Jak wygląda w świetle tej tendencji kwestia pozapłacowych form wynagrodzeń i ich skutecznego stosowania?
Niewątpliwie przy budowaniu systemów wynagradzania warto uwzględniać stosowanie dodatkowych świadczeń. Nawet w warunkach zakładanych reżimów kosztowych, powszechnych oszczędności w firmach itp., oddziaływania niektórych motywatorów nie sposób nie docenić. Problematyka związana z pozapłacowymi formami wynagrodzeń, chociaż z pozoru wydaje się prostsza niż np. tworzenie systemu płac zasadniczych oraz premii finansowych, wymaga równie dużej uwagi i odpowiedzialności. Należy pamiętać, że wszelkie świadczenia, które nie są uzależnione pośrednio lub bezpośrednio od wyników pracy, po krótkim czasie od chwili ich wprowadzenia odbierane mogą być podobnie jak wynagrodzenie zasadnicze i nie pełnią już roli motywacyjnej. Świadczenia dodatkowe, a przynajmniej niektóre ich elementy, są mniej elastyczne niż np. finansowe systemy premiowe i trudniejsze do zamiany lub likwidacji (dotyczy to szczególnie obszaru ubezpieczeń dodatkowych i opieki zdrowotnej). Tworząc system świadczeń określanych jako pozapłacowe, nie można również zapominać, iż – tak czy inaczej – przekładają się one na wymierne kwoty. Rozbudowane świadczenia generują koszty nie tylko bezpośrednie, ale i pośrednie, związane np. z administracją czy stałą obsługą poszczególnych składników. Typowym przykładem może być tutaj kwestia obsługi floty samochodów służbowych w przedsiębiorstwach. Dlatego też warto, aby system świadczeń był traktowany jako istotny, równoważny element systemu wynagradzania i motywacji. Ważne jest również odniesienie świadczeń do całości działań związanych z zatrudnieniem, czyli strategii i polityki personalnej przedsiębiorstwa.
1. Założenia i przygotowywanie systemu
Cały system motywacyjny firmy to zbiór celowo dobranych motywatorów, stanowiący spójną i wzajemnie wzmacniającą się całość, służący realizacji strategii firmy. Projektując i wprowadzając poszczególne elementy systemu motywacyjnego, warto pamiętać, że równoważy on potrzeby pracodawcy i pracowników w sposób przekładający się na efekty pracy.
Pierwszoplanowe wydaje się określenie, kto z pracowników powinien być objęty systemem świadczeń. Dobry system uwzględnia wszelkie grupy stanowisk oraz grupy zawodowe w organizacji. Powinno to być ułożone w stopniu proporcjonalnym (w rozsądny sposób) do znaczenia danej grupy w realizacji celów firmy i zajmowanego szczebla w hierarchii. Ta proporcjonalność powinna oznaczać np., iż każda z grup (poziomów) zatrudnionych ma do dyspozycji zbliżoną ilościowo, ale różną jakościowo i kwotowo „baterię” świadczeń. Nie jest zdrowa sytuacja w firmie, w której system dodatkowych bonusów dla szeregowych pracowników obejmuje np. dwa lub trzy elementy, a dla kadry najwyższego szczebla – dziesięć. Ta sytuacja z góry powoduje wyzerowanie motywacyjnego oddziaływania świadczeń dla tej pierwszej grupy.
Motywacyjne oddziaływanie poszczególnych składników jest zapewnione wyłącznie przy poznaniu potrzeb i preferencji pracowników. Źródła tych potrzeb mogą być bardzo różne. W przedsiębiorstwie, w którym większą część stanu zatrudnienia stanowią kobiety, niezwykle ważna może być kwestia dodatkowej opieki zdrowotnej, w szczególności opieki rozciągniętej na rodziny pracowników. Podobnie wysoko może być postrzegana możliwość korzystania z dopłat do wypoczynku zatrudnionych i ich dzieci. W odniesieniu do świadczenia, takiego jak samochód służbowy, podstawowym wyznacznikiem jest zdecydowanie prestiżowe traktowanie tego bonusu, na równi z faktyczną, bardzo dużą wygodą wynikającą z posiadania do własnej dyspozycji pojazdu, z którego eksploatacją nie wiążą się koszty i kłopoty (stąd potoczne powiedzenie: „Najlepsza marka samochodu – samochód służbowy!”).
Część przedsiębiorstw przyjmuje założenie, że motywowanie pracowników najniższego szczebla powinno być oparte na zapewnieniu im podstawowych środków pozwalających utrzymać standard życia na możliwym do przyjęcia poziomie. Pomijając kwestię słuszności takiego podejścia, tendencja ta oznacza mniejszą koncentrację na potrzebach pracowników i zdecydowanie większy nacisk na względy ekonomiczne i czynniki rynkowe. Stawia pod znakiem zapytania racjonalność stosowania świadczeń dodatkowych dla tych grup zatrudnionych. Z drugiej strony, często w sposób bardziej profesjonalny i uważny, bada się oczekiwania i potrzeby osób stojących wyżej w hierarchii organizacyjnej. Doprowadzić to może do sytuacji, w której firma dysponuje rozbudowanym i dopasowanym do potrzeb systemem świadczeń dodatkowych dla kadry kierowniczej, natomiast system dla pracowników szeregowych jest przygotowywany w sposób pobieżny i bez zbadania potrzeb motywacyjnych. Powoduje to niejako w punkcie wyjścia „ułomność” systemu świadczeń pozapłacowych.
Przedsięwzięcie dotyczące zaplanowania i wdrożenia w firmie pozapłacowych środków motywacyjnych może zawierać poniższe elementy.
1.1. Ustalenie stanu aktualnego
Powinno nastąpić dzięki odpowiedzi na kilka pytań związanych z układem i funkcjonowaniem dotychczasowych systemów motywacyjnych. Bez tego wprowadzanie kolejnych rozwiązań może nie mieć racjonalnych podstaw. System świadczeń pozapłacowych ma dodatkowy, uzupełniający charakter. Powinien być wdrażany w sytuacji, kiedy system motywacji płacowej nie posiada istotnych wad i jest postrzegany jako sprawnie funkcjonujący. Nawet najlepiej dobrane i dopasowane świadczenia nie zastąpią podstawowego motywowania za pomocą płac i premii.
• Czy system płac zasadniczych jest jednorodny, przejrzysty i zrozumiały?
• Czy jest postrzegany jako zapewniający podstawowe bezpieczeństwo socjalne?
• Czy płaca uzależniona od wyników pracy (wszelkiego typu premie uznaniowe, premie regulaminowe, prowizje) ma charakter systemu?
• Czy istnieje powiązanie tego systemu z wynikami pracy?
• Czy pracownicy otrzymują nagrody pieniężne, których wysokość jest ściśle uzależniona od indywidualnej oceny całokształtu wyników pracy?
• Czy istnieje wśród pracowników świadomość osiągnięć całej firmy?
• Czy istnieje w firmie dobry klimat społeczny?
• Czy w przedsiębiorstwie obieg informacji funkcjonuje na dobrym poziomie?
• Czy istnieje określona kultura organizacyjna i czy jest ona kreowana?
Odpowiedź na większość tych pytań powinna być pozytywna. W przeciwnym razie stosownie wachlarza świadczeń dodatkowych może mieć ograniczoną wartość motywacyjną. Przy wadach systemu podstawowego wprowadzanie kolejnych elementów może sprzyjać tolerowaniu słabych lub średnich wyników pracy, w skrajnych wypadkach może nawet powodować trudności w zarządzaniu wynagrodzeniami w skali całego przedsiębiorstwa.(...)
Jak wygląda w świetle tej tendencji kwestia pozapłacowych form wynagrodzeń i ich skutecznego stosowania?
Niewątpliwie przy budowaniu systemów wynagradzania warto uwzględniać stosowanie dodatkowych świadczeń. Nawet w warunkach zakładanych reżimów kosztowych, powszechnych oszczędności w firmach itp., oddziaływania niektórych motywatorów nie sposób nie docenić. Problematyka związana z pozapłacowymi formami wynagrodzeń, chociaż z pozoru wydaje się prostsza niż np. tworzenie systemu płac zasadniczych oraz premii finansowych, wymaga równie dużej uwagi i odpowiedzialności. Należy pamiętać, że wszelkie świadczenia, które nie są uzależnione pośrednio lub bezpośrednio od wyników pracy, po krótkim czasie od chwili ich wprowadzenia odbierane mogą być podobnie jak wynagrodzenie zasadnicze i nie pełnią już roli motywacyjnej. Świadczenia dodatkowe, a przynajmniej niektóre ich elementy, są mniej elastyczne niż np. finansowe systemy premiowe i trudniejsze do zamiany lub likwidacji (dotyczy to szczególnie obszaru ubezpieczeń dodatkowych i opieki zdrowotnej). Tworząc system świadczeń określanych jako pozapłacowe, nie można również zapominać, iż – tak czy inaczej – przekładają się one na wymierne kwoty. Rozbudowane świadczenia generują koszty nie tylko bezpośrednie, ale i pośrednie, związane np. z administracją czy stałą obsługą poszczególnych składników. Typowym przykładem może być tutaj kwestia obsługi floty samochodów służbowych w przedsiębiorstwach. Dlatego też warto, aby system świadczeń był traktowany jako istotny, równoważny element systemu wynagradzania i motywacji. Ważne jest również odniesienie świadczeń do całości działań związanych z zatrudnieniem, czyli strategii i polityki personalnej przedsiębiorstwa.
1. Założenia i przygotowywanie systemu
Cały system motywacyjny firmy to zbiór celowo dobranych motywatorów, stanowiący spójną i wzajemnie wzmacniającą się całość, służący realizacji strategii firmy. Projektując i wprowadzając poszczególne elementy systemu motywacyjnego, warto pamiętać, że równoważy on potrzeby pracodawcy i pracowników w sposób przekładający się na efekty pracy.
Pierwszoplanowe wydaje się określenie, kto z pracowników powinien być objęty systemem świadczeń. Dobry system uwzględnia wszelkie grupy stanowisk oraz grupy zawodowe w organizacji. Powinno to być ułożone w stopniu proporcjonalnym (w rozsądny sposób) do znaczenia danej grupy w realizacji celów firmy i zajmowanego szczebla w hierarchii. Ta proporcjonalność powinna oznaczać np., iż każda z grup (poziomów) zatrudnionych ma do dyspozycji zbliżoną ilościowo, ale różną jakościowo i kwotowo „baterię” świadczeń. Nie jest zdrowa sytuacja w firmie, w której system dodatkowych bonusów dla szeregowych pracowników obejmuje np. dwa lub trzy elementy, a dla kadry najwyższego szczebla – dziesięć. Ta sytuacja z góry powoduje wyzerowanie motywacyjnego oddziaływania świadczeń dla tej pierwszej grupy.
Motywacyjne oddziaływanie poszczególnych składników jest zapewnione wyłącznie przy poznaniu potrzeb i preferencji pracowników. Źródła tych potrzeb mogą być bardzo różne. W przedsiębiorstwie, w którym większą część stanu zatrudnienia stanowią kobiety, niezwykle ważna może być kwestia dodatkowej opieki zdrowotnej, w szczególności opieki rozciągniętej na rodziny pracowników. Podobnie wysoko może być postrzegana możliwość korzystania z dopłat do wypoczynku zatrudnionych i ich dzieci. W odniesieniu do świadczenia, takiego jak samochód służbowy, podstawowym wyznacznikiem jest zdecydowanie prestiżowe traktowanie tego bonusu, na równi z faktyczną, bardzo dużą wygodą wynikającą z posiadania do własnej dyspozycji pojazdu, z którego eksploatacją nie wiążą się koszty i kłopoty (stąd potoczne powiedzenie: „Najlepsza marka samochodu – samochód służbowy!”).
Część przedsiębiorstw przyjmuje założenie, że motywowanie pracowników najniższego szczebla powinno być oparte na zapewnieniu im podstawowych środków pozwalających utrzymać standard życia na możliwym do przyjęcia poziomie. Pomijając kwestię słuszności takiego podejścia, tendencja ta oznacza mniejszą koncentrację na potrzebach pracowników i zdecydowanie większy nacisk na względy ekonomiczne i czynniki rynkowe. Stawia pod znakiem zapytania racjonalność stosowania świadczeń dodatkowych dla tych grup zatrudnionych. Z drugiej strony, często w sposób bardziej profesjonalny i uważny, bada się oczekiwania i potrzeby osób stojących wyżej w hierarchii organizacyjnej. Doprowadzić to może do sytuacji, w której firma dysponuje rozbudowanym i dopasowanym do potrzeb systemem świadczeń dodatkowych dla kadry kierowniczej, natomiast system dla pracowników szeregowych jest przygotowywany w sposób pobieżny i bez zbadania potrzeb motywacyjnych. Powoduje to niejako w punkcie wyjścia „ułomność” systemu świadczeń pozapłacowych.
Przedsięwzięcie dotyczące zaplanowania i wdrożenia w firmie pozapłacowych środków motywacyjnych może zawierać poniższe elementy.
1.1. Ustalenie stanu aktualnego
Powinno nastąpić dzięki odpowiedzi na kilka pytań związanych z układem i funkcjonowaniem dotychczasowych systemów motywacyjnych. Bez tego wprowadzanie kolejnych rozwiązań może nie mieć racjonalnych podstaw. System świadczeń pozapłacowych ma dodatkowy, uzupełniający charakter. Powinien być wdrażany w sytuacji, kiedy system motywacji płacowej nie posiada istotnych wad i jest postrzegany jako sprawnie funkcjonujący. Nawet najlepiej dobrane i dopasowane świadczenia nie zastąpią podstawowego motywowania za pomocą płac i premii.
• Czy system płac zasadniczych jest jednorodny, przejrzysty i zrozumiały?
• Czy jest postrzegany jako zapewniający podstawowe bezpieczeństwo socjalne?
• Czy płaca uzależniona od wyników pracy (wszelkiego typu premie uznaniowe, premie regulaminowe, prowizje) ma charakter systemu?
• Czy istnieje powiązanie tego systemu z wynikami pracy?
• Czy pracownicy otrzymują nagrody pieniężne, których wysokość jest ściśle uzależniona od indywidualnej oceny całokształtu wyników pracy?
• Czy istnieje wśród pracowników świadomość osiągnięć całej firmy?
• Czy istnieje w firmie dobry klimat społeczny?
• Czy w przedsiębiorstwie obieg informacji funkcjonuje na dobrym poziomie?
• Czy istnieje określona kultura organizacyjna i czy jest ona kreowana?
Odpowiedź na większość tych pytań powinna być pozytywna. W przeciwnym razie stosownie wachlarza świadczeń dodatkowych może mieć ograniczoną wartość motywacyjną. Przy wadach systemu podstawowego wprowadzanie kolejnych elementów może sprzyjać tolerowaniu słabych lub średnich wyników pracy, w skrajnych wypadkach może nawet powodować trudności w zarządzaniu wynagrodzeniami w skali całego przedsiębiorstwa.(...)