Opracowane na podstawie rozmowy przeprowadzonej z Mariuszem Kunda, dyrektorem zasobów ludzkich firmy Mieszko w okresie kwiecień 2007 do czerwca 2009.
Charakterystyka i historia przedsiębiorstwa
Zakłady Przemysłu Cukierniczego Mieszko SA istnieją od 1993 r. Powstały w wyniku prywatyzacji już od półwieku produkujących słodycze lokalnych zakładów Ślązak i Raciborzanka z Raciborza. W późniejszym okresie nabyto również majątek warszawskich zakładów Walter (na których terenie obecnie mieści się siedziba firmy). Firma posiada status Zakładu Pracy Chronionej, co w latach dziewięćdziesiątych dawało pracodawcy wiele korzyści, pozytywnie wpływając na poziom konkurencyjności. Nazwę Mieszko wybrano dla upamiętnienia lokalnego średniowiecznego władcy - Mieszka, księcia Raciborskiego z dynastii Piastów. Wcześniej „Mieszko”, jako marka, nie istniało w ogóle, zbudowano ją praktycznie od podstaw. Od 1997 akcje firmy są notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. W 2003 r. nastąpiła wymiana właścicieli – fundusz inwestycyjny typu venture wykupił decydujący pakiet. Powołano nowy zarząd, który rozpoczął działania restrukturyzacyjne. W 2008 roku fundusz odsprzedał swoje akcje innemu funduszowi. Obecnie wyroby z książęcą koroną w logo są cenione wśród „smakoszy”, w całej Polsce, a nie tylko lokalnie, a firma stała się jednym z największych producentów słodyczy w kraju. Eksport stanowi jedną czwartą ogólnej sprzedaży. W 2007 roku była najszybciej rosnącą firmą ze swojej branży. Obecnie Spółka dysponuje dwoma zakładami produkcyjnymi w Raciborzu i jednym w Warszawie, zatrudniając w sumie ok. 1000 osób.
Cechą charakterystyczną popytu na słodycze jest duża sezonowość w ciągu roku (Wielkanoc, Komunie, Walentynki, Boże Narodzenie itp.), do czego musi być dostosowywana wielkość produkcji. Konsekwencją takiej sytuacji są okresowo występujące duże wahania w zapotrzebowaniu na pracę. Stąd konieczność zatrudniania pracowników sezonowych.
Rok 2007 - brak chętnych do pracy
W pierwszej połowie 2007 r. ZPC Mieszko odczuwał duży deficyt kandydatów do pracy. Na ogłoszenia rekrutacyjne przychodziła niewielka ilość zgłoszeń, z których z kolei tylko mała część spełniała wymogi. Często zdarzało się, że na umawiane rozmowy kwalifikacyjne kandydaci po prostu nie stawiali się. Panował rynek pracownika – wszyscy wówczas łatwo zmieniali pracę, ale najboleśniej było to odczuwalne w przypadku dobrych fachowców – trudno ich było zastąpić. Ostatecznym bodźcem do szybkiego naprawienia sytuacji były informacje od współpracujących Agencji Pracy Tymczasowej, że na sezon produkcyjny 2007 nie będą w stanie dostarczyć uzgodnionej ilości robotników sezonowych. Takie zjawiska odczytano, jako efekt negatywnego wizerunku firmy na rynku pracy, czyli w oczach potencjalnych kandydatów.
Podobnie negatywny wizerunek można było zaobserwować wewnątrz firmy. były dyrektor działu zasobów ludzkich obrazowo opisuje ówczesną sytuację firmy i postawy załogi: „bilans otwarcia” (otwarcia, ponieważ dla niego samego był to początek pracy w przedsiębiorstwie) pokazywał płace o ok. 30% niższe od rynkowych, niezadowolonych pracowników oraz dominujące nastroje załogi - bierność i rezygnację. Brak zaangażowania we własną pracę i zainteresowania dla problemów ekonomicznych firmy wpływał na wydajność pracy, wysoki poziom strat, ciągnące się ponad 8 godzin przezbrojenia linii produkcyjnych, konieczność zatrudniania dużej ilości sezonowych pracowników itp. Ponieważ brak było zaangażowanych komunikatorów po stronie załogi, to komunikacja było jednostronna, czyli nieefektywna. Istniały co prawda (i istnieją nadal) związki zawodowe, ale wobec dominującej postawy pasywności ich rola była niewielka. Świetną ilustracją takich postaw była przytoczona opowieść o awarii maszyny pakującej. Ekipa mechaników szukała usterki, gdy pani pakowaczka obojętnie się temu przyglądała. Później okazało się, że dokładnie wiedziała, co się zepsuło. Pytana, dlaczego tak postąpiła, odpowiedziała: - „to nie moja sprawa, ja tu jestem od pakowania”.
Realizacja projektu: „Marketing Personalny”, czyli firma buduje własny wizerunek
Sytuacje wyżej opisane dały asumpt do opracowania strategii projektu „Marketing Personalny”. Zmierzał on do zmiany postaw pracowniczych, wzrostu identyfikacji z firmą, a służyć mu miało przeprowadzenie zmian w samej firmie, poprawa komunikacji wewnętrznej oraz zewnętrznej, czyli budowa wizerunku na rynku pracy (ang. employer branding). Miał to być wizerunek atrakcyjnego i pożądanego pracodawcy dla wybranej i zdefiniowanej grupy docelowej potencjalnych managerów i specjalistów, oraz dla własnych pracowników.
Budowy wizerunku nie uczyniono celem samym w sobie, lecz środkiem do jego realizacji. Głównym celem, jaki postawił przed sobą zarząd firmy był wzrost efektywności firmy poprzez uwolnienie ogromnych (zdaniem kierownictwa) rezerw wynikających z negatywnych postaw pracowniczych i małego zaangażowania w pracę.
Założeniem projektu było ukazywanie rzeczywistości bez koloryzowania i adresowanie komunikacji do ściśle zdefiniowanych grup docelowych. Natomiast punktem wyjścia do przeprowadzenia wszelkich zmian było przekonanie zarządu firmy, że ludzie są naprawdę najważniejszym zasobem firmy i że nie da się nic pozytywnego osiągnąć w dziedzinie postaw, czy przekonań, jeżeli pracownicy nie będą czuli, że są szanowani. Ilustracją tego nowego podejścia stały się wyznawane wartości 1 firmy, które ułożono w taki sposób, aby z pierwszych liter komponował się akronim MIESZKO, czyli nazwa przedsiębiorstwa:
• Mówimy otwarcie – dbamy o otwartą, rzetelną komunikację
• Innowacyjność – jesteśmy otwarci na poszukiwanie nowych pomysłów
• Ekspansja – rozwijamy się, zdobywamy nowe rynki i kategorie
• Szacunek – jesteśmy lojalni wobec siebie i klientów
• Zaufanie – jesteśmy częścią polegającego na sobie zespołu
• Kreatywność – nie boimy się odważnych pomysłów
• Odpowiedzialność – jesteśmy odpowiedzialni za naszą pracę i za naszą firmę
W roku 2007 zdefiniowano profile pożądanych pracowników: robotników, specjalistów oraz menedżerów. Dział zasobów ludzkich postawił na ludzi ambitnych, z pasją, nastawionych na rozwój, graczy zespołowych. Na podstawie tych profili określono sposoby i kanały komunikacji, tak, aby komunikować fakty istotne z punktu widzenia danej grupy docelowej w jak najefektywniejszych kanałach, ale adekwatnych do możliwości firmy. W ramach własnego zobowiązania do mówienia prawdy, zrezygnowano w ogłoszeniach z tak chętnie obiecywanego „atrakcyjnego wynagrodzenia”, podkreślano natomiast, zgodnie z prawdą, prawo do dużej samodzielności w realizacji projektów i to pracy pełnej wyzwań. Według zapewnień działu zasobów ludzkich firma stwarza wyjątkowe warunki dla ludzi z inicjatywą – nie ma mowy o kradzieży pomysłów czy paraliżowaniu pomysłów i było to wyraźne akcentowane w polityce komunikacyjnej.
Ważnymi elementami polityki kadrowej jest ekonomika procesu rekrutacji. Jej wskaźnikami są: średni czas potrzebny na znalezienie i zatrudnienie odpowiedniego kandydata do pracy, oraz koszt jego pozyskania. Obie te wielkości wskazywały na istniejący spory potencjał wzrostu efektywności procesów rekrutacji w firmie Mieszko. Analizie poddano efektywność współpracy z Agencjami Pracy Tymczasowej, dostarczającymi pracowników tymczasowych. Sezonów jest kilka, w każdym zakładzie w innej porze roku, ale średnio daje to w sumie pięciomiesięczny okres zatrudnienia. 30% wynagrodzenia takiego człowieka stanowi opłata dla agencji. Dodatkowo, w 2007 roku okazało się, że współpracujące agencje nie są w stanie dostarczyć wszystkich potrzebnych rąk do pracy. W dziale zasobów ludzkich przeprowadzono „burzę mózgów” na temat:, w jaki sposób szybko i co najważniejsze, własnymi siłami znaleźć dodatkowych stu pięćdziesięciu pracowników w okolicach Raciborza, Rybnika i Wodzisławia oraz na warszawskiej Pradze Południe. Odpowiadając sobie na pytanie: „gdzie konkretnie można znaleźć tych ludzi?”, podjęto wiele niestereotypowych działań:
– plakaty w kościołach
– tzw. „ogłoszenia parafialne” odczytywane po mszach przez księży
– ogłoszenia w prasie lokalnej
– ulotki w sklepach osiedlowych
– ulotki rozkładane w blokach mieszkalnych
– ogłoszenia w „lumpeksach”
– plakaty na dożynkach i festynach
Podkreślić przy tym trzeba, że wszystkie te działania wykonywane były własnymi siłami działu zasobów ludzkich, co samo w sobie wymagało ogromnego wysiłku, uzupełnienia własnych kwalifikacji. Co ważniejsze nie stworzono dodatkowego zaplecza administracyjnego! Dodatkowo też stworzono system dowozu ludzi z innych miast. Dzięki doświadczeniu nabytym w 2007 roku, w 2008 firma praktycznie nie korzystała z pośrednictwa agencji (dostarczyły one jedynie w krytycznym momencie 30 osób na 2 tygodnie). Zysk firmy, dzięki tym działaniom wzrósł o ponad ćwierć miliona złotych.
Jednocześnie stworzono szereg narzędzi wspierających:
• bazę „dobrych” kandydatów (CdRM – Candidates Relationship Managment) – kandydaci, którzy znaleźli się w bazie, to osoby, których nie zatrudniono, ale zostały wysoko ocenienie w procesie rekrutacji. Do osób z bazy wysyłane są wiadomości e-mail zawierające m.in. informacje dotyczące aktualnych ofert pracy. Obecnie już 10% procent kandydatów jest pozyskiwanych z tej bazy, a czas ich pozyskania jest średnio o połowę krótszy, niż pozostałych.
• przedyskutowano i uzgodniono standard kontaktu z kandydatami na poszczególnych etapach procesu rekrutacyjnego.
• rozpoczęto budowę baz teleadresowych wybranych biur karier; instytucji i organizacji, gdzie można prowadzić działania marketingowe (szkoły i przedszkola niepubliczne, społeczne; centra medyczne; sieciowe fitness kluby) i nawiązywanie kontaktów z ww. kontrahentami.
Były też działania, związane z budową nowego wizerunku, ale skierowane do wewnątrz. Najważniejsze to:
1. Przeprowadzenie reformy systemu wynagrodzeń. Jej głównym celem było dostosowanie poziomu wynagrodzeń w Mieszku do średniego poziomu rynkowego. W wyniku wprowadzenia systemu premiowego dla robotników produkcyjnych (dla handlowców istniał już wcześniej), oraz dzięki realizacji nagród za realizację wcześniej ustalonych parametrów - średnie wynagrodzenie w firmie w ciągu ostatnich dwóch lat wzrosło o 33%. Do pracowników produkcji wystosowano jasny przekaz: „podwyżki i premie będą możliwe wtedy, gdy poprawi się efektywność. Na efektywność produkcji w branży spożywczej składa się wiele czynników: wydajność i jakość pracy, straty ponadnormatywne, higiena, awaryjność, przestoje technologiczne. Poprawa w każdym z tych obszarów da oszczędności, którymi zarząd firmy podzieli się z robotnikami”. W języku ekonomii oznaczało to, że część wypracowanych oszczędności zasili fundusz wynagrodzeń. Temu mechanizmowi robotnicy nie od razu zaufali, ale uczciwe podejście opłaciło się. Oto przykłady:
• do 2007 roku straty ponadnormatywne były na poziomie finansowo istotnym. Premie powiązano bezpośrednio z ograniczeniem wielkości strat i obecnie są one na poziomie dziesięciokrotnie niższym,
• robotnicy podnieśli wydajność pracy. Dzięki zwiększonej wydajności, w sezonie produkcyjnym 2008, zamiast przewidywanych 300 tymczasowych pracowników wystarczyło zatrudnić 230. Część zaoszczędzonych pieniędzy wróciła do pracowników w formie tzw. „premii za sezon”.
Premia została też uzależniona od dotrzymania rygorów sanitarnych, oraz od realizacji codziennych zadań. Kontroli tych ostatnich służy prosta wizualizacja na każdej linii technologicznej – są to tuby, do których codziennie dorzucane są piłeczki, które wizualizują stopień realizacji zadań. Pomiar dokonywany jest w oparciu o ustalone wskaźniki - im więcej piłeczek, tym bliżej do celu.
Tomasz Mroczek
Charakterystyka i historia przedsiębiorstwa
Zakłady Przemysłu Cukierniczego Mieszko SA istnieją od 1993 r. Powstały w wyniku prywatyzacji już od półwieku produkujących słodycze lokalnych zakładów Ślązak i Raciborzanka z Raciborza. W późniejszym okresie nabyto również majątek warszawskich zakładów Walter (na których terenie obecnie mieści się siedziba firmy). Firma posiada status Zakładu Pracy Chronionej, co w latach dziewięćdziesiątych dawało pracodawcy wiele korzyści, pozytywnie wpływając na poziom konkurencyjności. Nazwę Mieszko wybrano dla upamiętnienia lokalnego średniowiecznego władcy - Mieszka, księcia Raciborskiego z dynastii Piastów. Wcześniej „Mieszko”, jako marka, nie istniało w ogóle, zbudowano ją praktycznie od podstaw. Od 1997 akcje firmy są notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. W 2003 r. nastąpiła wymiana właścicieli – fundusz inwestycyjny typu venture wykupił decydujący pakiet. Powołano nowy zarząd, który rozpoczął działania restrukturyzacyjne. W 2008 roku fundusz odsprzedał swoje akcje innemu funduszowi. Obecnie wyroby z książęcą koroną w logo są cenione wśród „smakoszy”, w całej Polsce, a nie tylko lokalnie, a firma stała się jednym z największych producentów słodyczy w kraju. Eksport stanowi jedną czwartą ogólnej sprzedaży. W 2007 roku była najszybciej rosnącą firmą ze swojej branży. Obecnie Spółka dysponuje dwoma zakładami produkcyjnymi w Raciborzu i jednym w Warszawie, zatrudniając w sumie ok. 1000 osób.
Cechą charakterystyczną popytu na słodycze jest duża sezonowość w ciągu roku (Wielkanoc, Komunie, Walentynki, Boże Narodzenie itp.), do czego musi być dostosowywana wielkość produkcji. Konsekwencją takiej sytuacji są okresowo występujące duże wahania w zapotrzebowaniu na pracę. Stąd konieczność zatrudniania pracowników sezonowych.
Rok 2007 - brak chętnych do pracy
W pierwszej połowie 2007 r. ZPC Mieszko odczuwał duży deficyt kandydatów do pracy. Na ogłoszenia rekrutacyjne przychodziła niewielka ilość zgłoszeń, z których z kolei tylko mała część spełniała wymogi. Często zdarzało się, że na umawiane rozmowy kwalifikacyjne kandydaci po prostu nie stawiali się. Panował rynek pracownika – wszyscy wówczas łatwo zmieniali pracę, ale najboleśniej było to odczuwalne w przypadku dobrych fachowców – trudno ich było zastąpić. Ostatecznym bodźcem do szybkiego naprawienia sytuacji były informacje od współpracujących Agencji Pracy Tymczasowej, że na sezon produkcyjny 2007 nie będą w stanie dostarczyć uzgodnionej ilości robotników sezonowych. Takie zjawiska odczytano, jako efekt negatywnego wizerunku firmy na rynku pracy, czyli w oczach potencjalnych kandydatów.
Podobnie negatywny wizerunek można było zaobserwować wewnątrz firmy. były dyrektor działu zasobów ludzkich obrazowo opisuje ówczesną sytuację firmy i postawy załogi: „bilans otwarcia” (otwarcia, ponieważ dla niego samego był to początek pracy w przedsiębiorstwie) pokazywał płace o ok. 30% niższe od rynkowych, niezadowolonych pracowników oraz dominujące nastroje załogi - bierność i rezygnację. Brak zaangażowania we własną pracę i zainteresowania dla problemów ekonomicznych firmy wpływał na wydajność pracy, wysoki poziom strat, ciągnące się ponad 8 godzin przezbrojenia linii produkcyjnych, konieczność zatrudniania dużej ilości sezonowych pracowników itp. Ponieważ brak było zaangażowanych komunikatorów po stronie załogi, to komunikacja było jednostronna, czyli nieefektywna. Istniały co prawda (i istnieją nadal) związki zawodowe, ale wobec dominującej postawy pasywności ich rola była niewielka. Świetną ilustracją takich postaw była przytoczona opowieść o awarii maszyny pakującej. Ekipa mechaników szukała usterki, gdy pani pakowaczka obojętnie się temu przyglądała. Później okazało się, że dokładnie wiedziała, co się zepsuło. Pytana, dlaczego tak postąpiła, odpowiedziała: - „to nie moja sprawa, ja tu jestem od pakowania”.
Realizacja projektu: „Marketing Personalny”, czyli firma buduje własny wizerunek
Sytuacje wyżej opisane dały asumpt do opracowania strategii projektu „Marketing Personalny”. Zmierzał on do zmiany postaw pracowniczych, wzrostu identyfikacji z firmą, a służyć mu miało przeprowadzenie zmian w samej firmie, poprawa komunikacji wewnętrznej oraz zewnętrznej, czyli budowa wizerunku na rynku pracy (ang. employer branding). Miał to być wizerunek atrakcyjnego i pożądanego pracodawcy dla wybranej i zdefiniowanej grupy docelowej potencjalnych managerów i specjalistów, oraz dla własnych pracowników.
Budowy wizerunku nie uczyniono celem samym w sobie, lecz środkiem do jego realizacji. Głównym celem, jaki postawił przed sobą zarząd firmy był wzrost efektywności firmy poprzez uwolnienie ogromnych (zdaniem kierownictwa) rezerw wynikających z negatywnych postaw pracowniczych i małego zaangażowania w pracę.
Założeniem projektu było ukazywanie rzeczywistości bez koloryzowania i adresowanie komunikacji do ściśle zdefiniowanych grup docelowych. Natomiast punktem wyjścia do przeprowadzenia wszelkich zmian było przekonanie zarządu firmy, że ludzie są naprawdę najważniejszym zasobem firmy i że nie da się nic pozytywnego osiągnąć w dziedzinie postaw, czy przekonań, jeżeli pracownicy nie będą czuli, że są szanowani. Ilustracją tego nowego podejścia stały się wyznawane wartości 1 firmy, które ułożono w taki sposób, aby z pierwszych liter komponował się akronim MIESZKO, czyli nazwa przedsiębiorstwa:
• Mówimy otwarcie – dbamy o otwartą, rzetelną komunikację
• Innowacyjność – jesteśmy otwarci na poszukiwanie nowych pomysłów
• Ekspansja – rozwijamy się, zdobywamy nowe rynki i kategorie
• Szacunek – jesteśmy lojalni wobec siebie i klientów
• Zaufanie – jesteśmy częścią polegającego na sobie zespołu
• Kreatywność – nie boimy się odważnych pomysłów
• Odpowiedzialność – jesteśmy odpowiedzialni za naszą pracę i za naszą firmę
W roku 2007 zdefiniowano profile pożądanych pracowników: robotników, specjalistów oraz menedżerów. Dział zasobów ludzkich postawił na ludzi ambitnych, z pasją, nastawionych na rozwój, graczy zespołowych. Na podstawie tych profili określono sposoby i kanały komunikacji, tak, aby komunikować fakty istotne z punktu widzenia danej grupy docelowej w jak najefektywniejszych kanałach, ale adekwatnych do możliwości firmy. W ramach własnego zobowiązania do mówienia prawdy, zrezygnowano w ogłoszeniach z tak chętnie obiecywanego „atrakcyjnego wynagrodzenia”, podkreślano natomiast, zgodnie z prawdą, prawo do dużej samodzielności w realizacji projektów i to pracy pełnej wyzwań. Według zapewnień działu zasobów ludzkich firma stwarza wyjątkowe warunki dla ludzi z inicjatywą – nie ma mowy o kradzieży pomysłów czy paraliżowaniu pomysłów i było to wyraźne akcentowane w polityce komunikacyjnej.
Ważnymi elementami polityki kadrowej jest ekonomika procesu rekrutacji. Jej wskaźnikami są: średni czas potrzebny na znalezienie i zatrudnienie odpowiedniego kandydata do pracy, oraz koszt jego pozyskania. Obie te wielkości wskazywały na istniejący spory potencjał wzrostu efektywności procesów rekrutacji w firmie Mieszko. Analizie poddano efektywność współpracy z Agencjami Pracy Tymczasowej, dostarczającymi pracowników tymczasowych. Sezonów jest kilka, w każdym zakładzie w innej porze roku, ale średnio daje to w sumie pięciomiesięczny okres zatrudnienia. 30% wynagrodzenia takiego człowieka stanowi opłata dla agencji. Dodatkowo, w 2007 roku okazało się, że współpracujące agencje nie są w stanie dostarczyć wszystkich potrzebnych rąk do pracy. W dziale zasobów ludzkich przeprowadzono „burzę mózgów” na temat:, w jaki sposób szybko i co najważniejsze, własnymi siłami znaleźć dodatkowych stu pięćdziesięciu pracowników w okolicach Raciborza, Rybnika i Wodzisławia oraz na warszawskiej Pradze Południe. Odpowiadając sobie na pytanie: „gdzie konkretnie można znaleźć tych ludzi?”, podjęto wiele niestereotypowych działań:
– plakaty w kościołach
– tzw. „ogłoszenia parafialne” odczytywane po mszach przez księży
– ogłoszenia w prasie lokalnej
– ulotki w sklepach osiedlowych
– ulotki rozkładane w blokach mieszkalnych
– ogłoszenia w „lumpeksach”
– plakaty na dożynkach i festynach
Podkreślić przy tym trzeba, że wszystkie te działania wykonywane były własnymi siłami działu zasobów ludzkich, co samo w sobie wymagało ogromnego wysiłku, uzupełnienia własnych kwalifikacji. Co ważniejsze nie stworzono dodatkowego zaplecza administracyjnego! Dodatkowo też stworzono system dowozu ludzi z innych miast. Dzięki doświadczeniu nabytym w 2007 roku, w 2008 firma praktycznie nie korzystała z pośrednictwa agencji (dostarczyły one jedynie w krytycznym momencie 30 osób na 2 tygodnie). Zysk firmy, dzięki tym działaniom wzrósł o ponad ćwierć miliona złotych.
Jednocześnie stworzono szereg narzędzi wspierających:
• bazę „dobrych” kandydatów (CdRM – Candidates Relationship Managment) – kandydaci, którzy znaleźli się w bazie, to osoby, których nie zatrudniono, ale zostały wysoko ocenienie w procesie rekrutacji. Do osób z bazy wysyłane są wiadomości e-mail zawierające m.in. informacje dotyczące aktualnych ofert pracy. Obecnie już 10% procent kandydatów jest pozyskiwanych z tej bazy, a czas ich pozyskania jest średnio o połowę krótszy, niż pozostałych.
• przedyskutowano i uzgodniono standard kontaktu z kandydatami na poszczególnych etapach procesu rekrutacyjnego.
• rozpoczęto budowę baz teleadresowych wybranych biur karier; instytucji i organizacji, gdzie można prowadzić działania marketingowe (szkoły i przedszkola niepubliczne, społeczne; centra medyczne; sieciowe fitness kluby) i nawiązywanie kontaktów z ww. kontrahentami.
Były też działania, związane z budową nowego wizerunku, ale skierowane do wewnątrz. Najważniejsze to:
1. Przeprowadzenie reformy systemu wynagrodzeń. Jej głównym celem było dostosowanie poziomu wynagrodzeń w Mieszku do średniego poziomu rynkowego. W wyniku wprowadzenia systemu premiowego dla robotników produkcyjnych (dla handlowców istniał już wcześniej), oraz dzięki realizacji nagród za realizację wcześniej ustalonych parametrów - średnie wynagrodzenie w firmie w ciągu ostatnich dwóch lat wzrosło o 33%. Do pracowników produkcji wystosowano jasny przekaz: „podwyżki i premie będą możliwe wtedy, gdy poprawi się efektywność. Na efektywność produkcji w branży spożywczej składa się wiele czynników: wydajność i jakość pracy, straty ponadnormatywne, higiena, awaryjność, przestoje technologiczne. Poprawa w każdym z tych obszarów da oszczędności, którymi zarząd firmy podzieli się z robotnikami”. W języku ekonomii oznaczało to, że część wypracowanych oszczędności zasili fundusz wynagrodzeń. Temu mechanizmowi robotnicy nie od razu zaufali, ale uczciwe podejście opłaciło się. Oto przykłady:
• do 2007 roku straty ponadnormatywne były na poziomie finansowo istotnym. Premie powiązano bezpośrednio z ograniczeniem wielkości strat i obecnie są one na poziomie dziesięciokrotnie niższym,
• robotnicy podnieśli wydajność pracy. Dzięki zwiększonej wydajności, w sezonie produkcyjnym 2008, zamiast przewidywanych 300 tymczasowych pracowników wystarczyło zatrudnić 230. Część zaoszczędzonych pieniędzy wróciła do pracowników w formie tzw. „premii za sezon”.
Premia została też uzależniona od dotrzymania rygorów sanitarnych, oraz od realizacji codziennych zadań. Kontroli tych ostatnich służy prosta wizualizacja na każdej linii technologicznej – są to tuby, do których codziennie dorzucane są piłeczki, które wizualizują stopień realizacji zadań. Pomiar dokonywany jest w oparciu o ustalone wskaźniki - im więcej piłeczek, tym bliżej do celu.
Tomasz Mroczek