Czynniki sprawiające, że plany sukcesji są mało skuteczne:

1. Orientacja na stanowiskach wyższego szczebla

Im wyższe stanowisko w strukturach danej organizacji, tym większa jego ważność. To dość proste, lecz bardzo powszechne kryterium, które wykorzystuje się podczas defi niowania stanowisk wymagających planów sukcesji. W przypadku organizacji charakteryzujących się wysoką specjalizacją produktu, procesów lub biznesu znalezienie sukcesora na stanowiska o wysokiej specjalizacji i krytycznych kompetencjach technicznych
może okazać się wyzwaniem. Warto więc wziąć pod uwagę dwa kryteria:
– Na ile krytyczne z punktu widzenia produktu, procesu, strategii itp. jest dane stanowisko dla organizacji (umiejscowienie stanowiska w organizacji nie ma znaczenia)?
– Jak szybko będziemy w stanie zapełnić lukę powstałą w wyniku odejścia osoby zajmującej to stanowisko (wewnętrzna lub zewnętrzna rekrutacja)?

2. Odpowiedzialność za skuteczność planu często spoczywa na działach HR

Plan sukcesji jest tylko pierwszym krokiem, który pozwala nam zidentyfi kować potencjalną listę perspektywicznych kandydatów na dane stanowisko. Rolą działu HR jest efektywne zarządzanie procesem, jak również wspieranie menedżerów i dostarczenie narzędzi, dzięki którym rozwój pracowników będzie możliwy. To jednak na menedżerach spoczywa odpowiedzialność za wsparcie pracownika w przygotowaniu oraz realizacji planu jego rozwoju, tak aby był on gotowy do zajęcia wyższego stanowiska w momencie pojawienia się takiej potrzeby.

3. Brak obiektywnych/mierzalnych kryteriów oceny

Ocena potencjału wciąż jest zagadnieniem, które uchodzi za bardzo subiektywne, dlatego opiera się głównie o historyczne wyniki pracy oraz sybiektywną ocenę potencjału.

[-DOKUMENT_HTML-]

4. Założenie, że wysokie wyniki na aktualnym stanowisku gwarantują sukces na stanowisku wyższym

To moim zdaniem jedno z najczęściej spotykanych oraz najbardziej niebezpiecznych założeń, z jakimi spotykamy się przy okazji planowania sukcesji. Konsekwencje takiego podejścia opisuje w swoim artykule Mark C. Crowley.

5. Założenie, że czas spędzony w danej organizacji jest gwarantem sukcesu

Lojalność, relacje oraz poczucie wdzięczności itp. bardzo często zaciemniają prawdziwą oceną potencjału, jakim dysponuje pracownik. Są różne sposoby wynagradzania pracowników za wyniki, ciężką pracę, jak i zazaangażowanie. Jakkolwiek to nie zabrzmi, nazbyt często relacje biorą górę nad chłodną oceną faktów, które w tym wypadku bardzo często decydują o przyszłości organizacji.

6. Założenie, że planowanie sukcesji ma charakter „sezonowy”, i traktowanie go jako osobnego procesu.

Dla wielu organizacji planowanie sukcesji to tylko przystanek na 12-miesięcznej mapie organizacyjnych priorytetów. Często oderwany od procesu rekrutacji i rozwoju pracowników staje się jedynie narzędziem, które w ładny sposób obrazuje aktualną, na czas jego przygotowania, sytuację danej organizacji.

7. Koncentracja na wewnętrznych zasobach organizacji

Wynikający z przekonania, że planowanie sukcesji to wewnętrzne narzędzie organizacji służące do zarządzania jej wewnętrznymi zasobami,
czynnik ten sprawia, że bardzo często tracimy z pola widzenia możliwości, jakie daje nam rynek zewnętrzny. W przypadku każdej organizacji strategia zarządzania talentami będzie inna, ale warto pamiętać, aby wpisać w nią konieczność (nie tylko możliwość) celowego pozyskania części naszych talentów z zewnątrz.

Autor: Dawid Bieńkowski