Oczywiście nie każdy człowiek działa według określonego wzoru czy przepisu na rozwój w dorosłości. Myśląc jednak o wsparciu pracowników w długofalowej perspektywie, ale też reagując na zaistniałe sytuacje, warto wziąć pod uwagę etapy rozwojowe, przez które w sposób mniej lub bardziej nasilony oni przechodzą.
1. Wyzwania wczesnej dorosłości
Z pierwszymi poważnymi wyzwaniami możemy się spotkać u pracowników w wieku ok. 30 lat, z 7–8-letnim stażem pracy w różnych organizacjach i kilkuletnim w danej firmie. To osoby znajdujące się w stadium tzw. wczesnej dorosłości. Ważne wyzwania rozwojowe stojące przed nimi to m.in. zbudowanie zdrowych, partnerskich relacji; pełne ukształtowanie tożsamości, również zawodowej; odnalezienie własnej grupy społecznej. Ogromna część tych zadań jest realizowana w miejscu pracy. Równocześnie, niezależnie od tych wyzwań, często pracownicy ci są stawiani przed kilkoma dodatkowymi zadaniami zawodowymi, które mogą być trudne zarówno dla jednostki, jak i całej organizacji.
Wariant pierwszy:
Osoba, po wciągnięciu się w wir pracy i zdobyciu wielu już kompetencji, zaczyna wykonywać podobne, powtarzalne zadania. W najbliższym czasie nie jest przewidziana dla niej żadna znacząca możliwość zmiany czy awansu. Kłopotem staje się wtedy nie tylko poczucie braku rozwoju i znudzenie. Uwzględniając etap życia, jest to równocześnie czas pierwszych podsumowań kompetencji, przyglądania się swojej tożsamości zawodowej, odpo-wiedzi na pytania, czy tego właśnie chcę; czy jestem tym, kim chcę być; czy tylko na to mnie stać. Jeśli odpowiedzi brzmią „tak”, ludzie znajdują sobie różne zastępcze aktywności pozazawodowe, z których czerpią siłę i satysfakcję. Pozostają w miejscu swej pracy może z niewielkim zaangażowaniem, ale bez specjalnej niechęci. W sytuacji natomiast, kiedy odpowiadają przecząco, są gotowi zaryzykować, poszukać czegoś jeszcze – i bardzo często to robią. To osoby, które zakładają własną działalność, radykalnie zmieniają ścieżkę kariery. To osoby, które sfrustrowane wizją swojej tożsamości zawodowej w obecnym miejscu pracy próbują określić się w inny sposób. Co może być pomocne w utrzymaniu i wsparciu pracowników na tym etapie? Przede wszystkim nieprzegapienie go, skierowanie jednostki do zadań, które są wymagające – nawet powyżej kompetencji – i koniecznie z nieco innego obszaru niż dotychczas. Być może w obrębie organizacji istnieją stanowiska, ścieżki, działy, które byłyby dla osoby na ten moment dużo bardziej rozwijające i atrakcyjne. Dla dobrego pracownika, którego nie chcemy stracić, warto być elastycznym i umożliwić mu kontynuowanie kariery w obszarze innym niż dotychczasowy, ale w naszej firmie.
Wariant drugi
Pracownik znajduje się na ścieżce awansu, właśnie uzyskał kolejny. W wielu organizacjach w tym przedziale wiekowym jest to awans na stanowisko menedżerskie. W ten sposób firma nierzadko traci dobrego specjalistę na rzecz kiepskiego menedżera. Zadziwiająco często trudnością w tej sytuacji jest nieprzygotowanie pracownika do objęcia nowej roli. I to oczywiście nie na poziomie deklaratywnym (choć nieraz zdarza mi się słyszeć od klien-tów, że nie chcieli awansu, ale można było albo awansować, albo być „wyrotowanym” – więc cóż było robić…). Natomiast role lidera czy menedżera zawierają kilka komponentów, które stanowią duże wyzwanie dla obejmujących je osób. Przede wszystkim to autoryzacja w roli (na ile sam nowo awansowany pracownik, jego podwładni oraz zwierzchnicy uprawomocniają go w roli, dając mu odpowiedzialność i uprawnienia – nie tylko formalne, ale i realne), kompetencje menedżerskie oraz budowanie relacji z zespołem. I znów – o ile obszar kompetencji jest mniej lub bardziej zadbany (zwykle wiadomo, jakie one są, jak je rozwijać, nawet jeśli się ich nie ma, i zazwyczaj organizacja jest gotowa, by tych kompetencji nowemu menedżerowi dostarczyć), o tyle w obszarze budowania autoryzacji i podejmowania roli, oraz budowania relacji w nowym kontekście, pracownicy pozostawieni są często sami sobie – swoim intuicjom, odczuciom i lękom. Stadium rozwojowe, w którym znajduje się awansowany trzydziestokilkulatek, też nie ułatwia zadania. Określanie siebie oraz swojego miejsca w świecie poprzez grupę odniesienia i relacje z innymi powoduje często pozostawanie pomiędzy dwoma środowiskami. Częste trudności młodych menedżerów dotyczą właśnie tego, jak budować autorytet w starym środowisku i równocześnie pozostawać w dobrych, ważnych relacjach ze swoim zespołem.
[-DOKUMENT_HTML-]
2. Kryzys środka życia
Kolejny moment będący wyzwaniem zarówno dla jednostki, jak i dla organizacji to okres średniej dorosłości, a przede wszystkim związany z nim kryzys środka życia. To czas stawiania głębokich pytań egzystencjalnych: o sens życia, tożsamość, wartości, swoje miejsce w świecie. To czas konfrontacji z rzeczywistością celów, planów, marzeń. To pierwsze podsumowania życia, robienia bilansu zysków i strat, często z poczuciem nie tyle nadziei, co częściej – rozczarowania. W kontekście rozwoju zawodowego to pracownicy, którzy często konfrontują się z refleksją, że jeśli chcą coś zmienić, to jest to właściwie ostatni moment, bo za niedługo będzie już za późno. Jednak nie marzą – w przeciwieństwie do 30-latków – o zmianie drastycznej. Mają duże zasoby oraz kompetencje i doświadczenie. Chcą z nich korzystać, więc poszukują dla siebie nieco innej wersji tego, co już mają. Uczuciom tym towarzyszy raczej lęk niż ekscytacja – bo dzieci, kredyty, stabilizacja. Dla osób zarządzających zespołami to dobra wiadomość, bo to pracownicy, którzy często – mimo zmagania się z własnym kryzysem – nie chcą opuszczać dobrej firmy i poszukują sensownych argumentów, które ich przekonają do pozostania. To, czego potrzebują na tym etapie, to przede wszystkim zaspokojenia potrzeby sensu i znaczenia.
3. Czas podsumowań i dzielenia się wiedzą
Trzeci ważny moment nadchodzi po pięćdziesiątce. Powoli zaczyna się czas podsumowań, robienia bilansu życia w ogóle, również zawodowego. To czas, kiedy pracownicy zostają sami (dzieci, jeśli je mieli, są już samodzielne), co tym bardziej pozwala na nowo skoncentrować się na pracy i tym, czy wiąże się ona z satysfakcją i stanowi podstawę do pozytywnego bilansu. Stadium rozwojowe, w jakie wkracza jednostka, związane jest z podsumowaniami życia, ale też generatywnością – potrzebą dzielenia się z innymi tym, co wiem i umiem, i potrzebą, „by coś po mnie zostało”.
Jak na tym etapie rozwoju pracownika pogodzić potrzeby jego i firmy? Biorąc pod uwagę fakt, iż tacy pracownicy, nie dość, że mają dużą wiedzę i doświadczenie, to w sprzyjających warunkach są gotowi się nią dzielić, doskonałym sposobem na uwzględnienie tych potrzeb jest powierzenie im roli nauczyciela i mentora dla młodszych, mniej doświadczonych pracowników i tych, którzy obejmują nowe stanowiska. Istotne, by ta funkcja nie koncentrowała się jedynie na przekazywaniu wiedzy merytorycznej czy uczeniu umiejętności, ale by stanowiła również wsparcie w obszarze budowania relacji, rozumienia strategii, odpowiadania na dylematy związane z nowymi wyzwaniami. Pracownicy na tym etapie doskonale mogą wpisywać się też w działania związane z misją firmy – edukacją, działalnością fundacyjną, na rzecz środowiska czy społeczności.
Jak widać, potrzeby pracowników na różnych etapach rozwoju są nieco inne, ale wszystkim w pewnym stopniu można wyjść naprzeciw, rozumiejąc, kiedy i skąd się biorą. Warunkiem jest jednak znajomość własnych pracowników, etapów życia człowieka oraz gotowość do bycia elastycznym w zarządzaniu ludźmi. W efekcie, zamiast tracić pracowników, możemy odpowiedzieć na ich potrzeby, przyczyniając się do zwiększenia poziomu ich satysfakcji i efektywności organizacji
Autorka: Beata Świeży - doktor psychologii, certyfikowany coach, mentor coach, trener i wykładowca akademicki. Prowadzi praktykę coachingową z obszaru wspierania rozwoju osobistego i zawodowego.
