Kilka miesięcy temu w serwisie kariery LinkedIn pojawił się wątek dyskusyjny „Koniec HR” („HR is Dead”). Niedługo później dwaj amerykańscy konsultanci biznesu – Razor Suleman i Kris Dunn – opublikowali artykuł pod tym samym tytułem. Hasło o śmierci HR jest tym bardziej prowokacyjne, że LinkedIn gromadzi wiele osób pracujących w pionach HR firm lub współpracujących z nimi. Warto przyjrzeć się argumentom autorów wspierającym ich ogólną tezę, że HRM, czyli zarządzanie zasobami ludzkimi w modelu, jaki znamy z najlepszych praktyk wielu czołowych współczesnych firm, jest przestarzały i niewydolny. Autorzy „HR is Dead” twierdzą, że w miejsce tradycyjnego zarządzania zasobami ludzkimi (HR) pojawia się właśnie EE – Employee Experience (doświadczenie pracownicze). Suleman i Dunn ilustrują tę tezę przykładami zaczerpniętymi z praktyk amerykańskich i z tamtejszej rzeczywistości biznesowej, jednak wiele ich argumentów można z powodzeniem odnieść do warunków polskich.
Suleman i Dunn odwołują się do faktu, że w amerykańskiej gospodarce 70 proc. dochodu narodowego pochodzi z sektora usług, a jednak praktyki dotyczące kierowania ludźmi są wciąż jakby żywcem przeniesione z ery industrialnej. Proponują oni inne ustawienie priorytetów praktyk zarządczych we współczesnych firmach, co – ich zdaniem – w pełni usprawiedliwia zastosowanie nowego terminu do procesów kierowania ludźmi – „kierowanie doświadczeniem pracowniczym”.

Doświadczenie pracownicze a zarządzanie zasobami ludzkimi
Innowacyjność tez Sulemana i Dunna jest częściowo pozorna. Tak naprawdę większość praktyk HR przez nich krytykowanych od dawna jest przedmiotem działań korygujących w nowoczesnych firmach, a wiele z ich zaleceń jest tradycyjnymi postulatami dobrze przygotowanych merytorycznie, dysponujących własnym doświadczeniem menedżerów pionów HR.
Jako przykład takiego postulatu można wskazać jeden z pięciu głównych filarów koncepcji Sulemana i Dunna – podwyższenie rangi osoby zarządzającej procesami HRM w firmie. Ten postulat podnoszony jest od dawna przez autorów renomowanych podręczników dla menedżerów zarządzania zasobami ludzkimi ludzkich, trudno więc uznać go za innowacyjny. Innym takim zaleceniem jest odejście od nagradzania pracowników jedynie za samą pracę, nie zaś za rzeczywiste dokonania (patrz także tabela: „Różnice między HR i EE”).

Różnice między HR i EE

Zarządzanie zasobami ludzkimi (HR) Doświadczenie Pracownicze (EE)
1. Skoncentrowanie na transakcjach i administrowaniu 1. Skoncentrowanie na zaangażowaniu pracowników i zarządzaniu talentami
2. Podległość dyrektorowi ds. finansów (CFO) 2. Podległość bezpośrednio prezesowi firmy (CEO)
3. System rocznej oceny okresowej 3. Stosowanie bieżącego feedbacku
4. Operowanie tradycyjnymi nagrodami za wykonywanie pracy 4. Nagradzanie za osiągnięcia i jakość pracy
5. Oparcie na systemie reguł i praktyk (handbooks & policies) 5. Oparcie na podstawowych wartościach i kulturze organizacyjnej

Dla podbudowania tezy, że w przeważającej części firm dominuje wzorzec zarządzania w klasycznej wersji HR, Suleman i Dunn odwołują się do przeprowadzonych przez siebie badań na grupie 480 menedżerów HR – uczestników internetowego seminarium. Menedżerowie zapytani, na co poświęcają rzeczywisty czas swojej pracy, odpowiedzieli: 55 proc. – transakcje i administrowanie, 36 proc. – wspieranie zaangażowania pracowników i zarządzanie talentami, 9 proc. – żadna z tych opcji.
Suleman i Dunn komentując ten wynik, zwracają uwagę, że w swoich początkach firmy nie tworzą działu HR, bo są zbyt małe, by był im potrzebny. Jednak po pewnym czasie organizacje zauważają, że to pracownicy są źródłem ich sukcesów i stąd powstaje poczucie zobowiązania do ich prawidłowego wykorzystania. Wkracza wówczas dział HR i działanie oparte na bezpośredniej współpracy, bieżącym doświadczeniu pracowniczym zaczyna sprowadzać się do procesowego i biurokratycznego zarządzania zespołem. Nakazowy i kontrolujący dział HR jest – zdaniem Sulemana i Dunna – powszechnym błędem, którego trzeba starać się wystrzegać. Obsługa różnego rodzaju transakcji odciąga menedżerów HR od ich podstawowego zadania i utrudnia przyjęcie strategicznej perspektywy. Autorzy zwracają uwagę, że minimalizowanie czasu poświęconego transakcjom sprzyja koncentracji na strategicznych celach firmy. Administrowanie powinno być sprowadzone do minimum i wsparte technologią informatyczną oszczędzającą czas menedżera, który powinien być wykorzystany na planowanie rozwoju pracowników i rozwijanie ich karier. To wskazanie wiąże się z rekomendacją, by menedżer HR podlegał bezpośrednio prezesowi firmy. W przywołanym badaniu na pytanie, komu podlegają w firmie, menedżerowie odpowiedzieli: prezesowi (CEO) – 7 proc., dyrektorowi finansów (CFO) – 19 proc., żadnemu z nich – 74 proc.
Suleman i Dunn zwracają uwagę, jak rzadko w rzeczywistości amerykańskiego biznesu menedżer HR podlega bezpośrednio prezesowi, i zaznaczają, że w przypadku ostatniej opcji odpowiedzi („nie podlegam żadnemu z nich”) przed menedżerami otwiera się możliwość uplasowania się bliżej prezesa w hierarchii firmy. Jest to bardzo ważne z punktu widzenia przedsiębiorstwa. To, komu podlega menedżer HR w firmie, diametralnie zmienia jego perspektywę działania. Suleman i Dunn podkreślają, że dyrektor finansowy, będąc z wykształcenia finansistą, mając księgowe podejście do procesów w firmie, zwykle postrzega zasoby ludzkie jako największy koszt przedsiębiorstwa. Prezes natomiast (zwłaszcza taki, który posiada szeroką wizję) widzi pracowników jako główny atut i czynnik generujący zysk organizacji. Ta różnica jest odpowiedzialna za odmienne podejście do zespołu pracowniczego. W pierwszym przypadku jest to utrzymywanie satysfakcji pracowników, w drugim – wzbudzanie zaangażowania. Gdy menedżer HR przejmie inspirującą perspektywę prezesa firmy – łatwiej będzie wdrażać nowe strategiczne inicjatywy dotyczące pracowników. Takie podejście reprezentują menedżerowie typu EE – skoncentrowani na doświadczeniu pracowniczym.
Następne pytanie zadane uczestnikom ankiety dotyczyło stosowanej w ich firmie oceny pracy. Okazało się, że stosowane są: ocena okresowa (68 proc.), ocena bieżąca (28 proc.), żadna z nich (7 proc.).
Suleman i Dunn nazywają ocenę okresową praktyką archaiczną. Wyjaśniają jej genezę tym, że większość operacji firm rozlicza się jednorazowo w końcu roku, stąd także jakość pracy załogi zaczęła być rutynowo oceniana jednorazowo w roku, w ostatnim kwartale, zwłaszcza jeśli funkcja personalna podlega pod dyrektora finansów. Zadaniem dyrektora finansowego – przypominają Suleman i Dunn – jest podliczanie mierzalnych aspektów, w tym efektów działania przedsiębiorstwa. Podwyżki postulowane w wyniku oceny okresowej mogą być łatwiej włączone do tworzonego nowego budżetu firmy na przyszły rok. Dlatego też rozpowszechniła się numeryczna, ustrukturalizowana i techniczna ocena okresowa przeprowadzana z końcem roku. Jest to – zdaniem Sulemana i Dunna – działanie nieefektywne i niezgodne z sensem pracy na większości stanowisk. Autorzy optują za dokonywaniem bieżącej oceny jakości wykonania zadań. Zwracają uwagę, że praktyki odpowiednie w pracy księgowych nie muszą pasować do całości załogi. Nagrody za dobrą pracę powinny także wynikać z bieżącej oceny pracy, nie zaś z samego faktu, że ktoś pracuje. Poprzez zastosowanie technologii SAAS (Software-as-a-Service) można uczynić taką ocenę automatyczną, dzięki stworzeniu platformy dokumentującej on-line wyniki pracy, co zachęci menedżerów do praktykowania wynagradzania za wyniki.
Suleman i Dunn piszą: „Najlepszym, co można zrobić dla innych, jest rozwinięcie ufnej relacji, w której mogą oni prosić o feedback i pomoc, gdy widzą taką potrzebę i czują się docenieni, kiedy je przyjmą. Uwolnienie się od oceny okresowej jest koniecznym i afirmującym krokiem w tym kierunku”. Autorzy zwracają uwagę na fakt, że częstsze nagradzanie za dobrą pracę pozwala na długofalowe trwałe podniesienie jakości pracy.
Kolejne pytanie zadane menedżerom HR w ankiecie dotyczyło nagród, jakie stosują, aby rozwijać talenty w swojej firmie. 46 proc. menedżerów stosuje tradycyjne nagrody za pracę (service awards), 40 proc. wyróżnienie oparte na jakości pracy, a 14 proc. – żadne z nich.
Jak widać, tradycyjne wynagradzanie jest metodą najczęstszą. Rzeczywiście, w USA, gdzie znacznie wcześniej niż np. w Polsce zaczęto wynagradzać za lojalną, wieloletnią pracę dla firmy, ciągle niezwykle popularne są nagrody rzeczowe za określony staż pracy dla przedsiębiorstwa. Nagrody te wybierane są zwykle ze specjalnego katalogu i uważane przez pracowników za raczej bezwartościowe. Suleman i Dunn zalecają wyróżnianie oparte przede wszystkim na jakości pracy. Ta forma nagrody jest bardziej doceniana przez pracowników i w dłuższej perspektywie czyni przedsiębiorstwo bardziej wydajnym.
Suleman i Dunn piszą: „Przedsiębiorstwa praktykujące doświadczenie pracownicze (EE) wiążą swoje wartości z kulturą organizacyjną. Nie zarządzają lokalnie za pomocą podręcznika dla pracowników, raczej celebrują i wynagradzają, gdy ludzie stosują w pracy wartości firmowe”.
Autorzy zadali uczestnikom swojej ankiety pytanie: „Co kieruje zachowaniami waszych pracowników?”. Otrzymali odpowiedzi: podręczniki i polityka firmowa (45 proc.), wartości i kultura organizacyjna (50 proc.), żadne z nich (5 proc.). W komentarzu wyników stwierdzają, że dobrze zarządzane przedsiębiorstwa powinny zachęcać swoich pracowników do pracy zgodnej z wartościami firmy. Niepotrzebny jest do tego wielostronicowy podręcznik, przydatne jest raczej nagradzanie za pracę i zachowanie zgodne z wartościami.

 

Kierowanie firmą zgodne z Employee Experience
Co zatem należy zrobić, aby zagwarantować kierowanie organizacją zgodne z zasadami doświadczenia pracowniczego? Przede wszystkim należy zapewnić:
1. Przejrzystość, jawność. Pracownicy i kandydaci do pracy są coraz bardziej krytyczni i sceptyczni wobec spisów wartości deklarowanych na tablicach ogłoszeń i stronach internetowych firm. Chcą widzieć, że te wartości są rzeczywiście obecne w praktykach firmy. Dlatego należy przez media społecznościowe i każdym możliwym sposobem upowszechniać idee, postawy i osiągnięcia firmowe.
2. Dwustronne rozmowy o osiągnięciach. Przedsiębiorstwa praktykujące doświadczenie pracownicze stosują nie jednostronny przekaz dotyczący wyników pracy osób czy zespołów, ale dwustronną wymianę informacji. Korzystają w istocie z coachingowego podejścia do kierowania wynikami pracy.
3. Promowanie talentów. Jeśli rzeczywiście wdrożone jest to podejście do pracowników, zagwarantowane jest utrzymanie najlepszych ludzi i zminimalizowane prawdopodobieństwo wysokiej rotacji. Przedsiębiorstwa powinny promować także swoich najlepszych pracowników na zewnątrz, nagłaśniając i reklamując ich osiągnięcia. To zachęca i przyciąga innych utalentowanych pracowników z rynku pracy.
4. Bezinteresowność inwestycji w talenty. Suleman i Dunn twierdzą, że nic tak nie przyciąga najlepszych pracowników jak możliwość otrzymania wsparcia w rozwoju ze strony firmy. Wsparcie to powinno być bezwarunkowe, tzn. nie powinno wiązać się ze zobowiązaniem do odpracowania kosztów szkoleń.

 

Jakie zatem umiejętności są potrzebne, by wdrożyć w organizacji nowy model kierowania zespołem pracowniczym – doświadczenie pracownicze (EE)?
1. Umiejętność lobbowania. Przekonanie wszystkich menedżerów w firmie do nowego podejścia nie będzie łatwe ze względu na obawy przed zmianami oraz przed utratą części kontroli. Prowadząc lobbing na rzecz reformy w firmie, menedżer HR powinien wykazać się umiejętnościami zręcznego polityka.
2. Mentalność superagenta. Menedżer kierujący zespołami pracowniczymi powinien działać jak agent hollywoodzkich gwiazd lub sportowców. Powinien stale zadawać sobie pytanie: „Co mogę dziś zrobić, by wspomóc karierę mojego klienta?”. Ten klient to każdy utalentowany pracownik firmy.
3. Umiejętności marketingowe. Talenty w organizacji trzeba umieć „sprzedać” wewnątrz i na zewnątrz firmy. W tym celu potrzebna jest umiejętność wykorzystania mediów (w tym mediów społecznościowych i kanałów wewnętrznych). Menedżer HR powinien być także przygotowany, aby występować z pozycji menedżera marketingu.
4. Zdolność do konfrontacji. Wdrożenie nowego modelu zarządzania wymaga także umiejętności podjęcia walki z osobami, które świadomie lub podświadomie będą podkopywać to przedsięwzięcie. Potrzebna jest umiejętność obserwacji i brak obawy przed konfliktem, gotowość stanięcia w obronie swoich racji.

 

Korzyści z wprowadzenia doświadczenia pracowniczego
Z opisu praktyk zawartych w podejściu nazwanym doświadczeniem pracowniczym wynika, że jest to sposób zarządzania mniej autorytarny, bardziej wspierający niż proponowany przez tradycyjne zarządzanie zasobami ludzkimi (HR). Kreując kulturę zaangażowania, sprawiamy, że pracownicy przychodzą do pracy z motywacją do osiągania najlepszych możliwych rezultatów każdego dnia. Suleman i Dunn cytują tu „HR Magazine”: „Zaangażowani pracownicy osiągają o 20 proc. lepsze wyniki i są w 87 proc. mniej skłonni do opuszczenia organizacji”. Autorzy stwierdzają, że sprawdzianem wdrożenia z sukcesem zarządzania poprzez doświadczenie pracownicze jest stwierdzenie, że załoga pracuje lepiej, klienci są bardziej lojalni, a akcjonariusze usatysfakcjonowani. Są to wymierne korzyści z wprowadzenia nowego stylu kierowania. Nie trzeba już chyba dodawać, że daje on także znacznie więcej możliwości samym menedżerom HR, którzy mają większy wpływ na satysfakcję pracowników i system zarządczy przedsiębiorstwa. EE daje menedżerom funkcji personalnej możliwość realizowania swojej misji, która w przypadku większości z nich była przecież przyczyną podjęcia tej pracy.
Komentując nową koncepcję kierowania funkcją personalną w firmie (EE, doświadczenie pracownicze) zaproponowaną przez Sulemana i Dunna, należy stwierdzić, że wyraźnie nowe jest w tej koncepcji wskazanie odejścia od tradycyjnej oceny rocznej. Jest ono zbieżne z postulowanym przez autorów odbiurokratyzowaniem HR, odejściem od zarządzania poprzez procesy/procedury i rzeczywistym oparciem się na podstawowych wartościach firmy.
Warto tu odnieść zalecenia Sulemana i Dunna dotyczące odbiurokratyzowania HR do rzeczywistości polskich firm. Wiele z nich nie doświadczyło biurokratyzacji procesów kierowania pracownikami charakterystycznej dla firm amerykańskich, a zwłaszcza tych wielkich przedsiębiorstw i korporacji, które swoje metody zarządcze rozwinęły już na początku XX wieku. Ocena okresowa, podręczniki reguł i zasad oraz ustrukturyzowane procedury nie są jeszcze powszechną praktyką w wielu, zwłaszcza mniejszych polskich przedsiębiorstwach. Wydaje się więc, że polskie firmy stoją – paradoksalnie – na lepszej pozycji do bardziej efektywnego, a jednocześnie „humanistycznego” podejścia do kierowania pracą.
Koncepcja Sulemana i Dunna nie jest rewolucyjna (zwłaszcza z perspektywy polskiego biznesu, który nie zdążył jeszcze wdrożyć całego kanonu praktyk amerykańskiego HR). Trudno jednak nie zauważyć jej wartości związanej ze świeżym podejściem do sfery kierowania ludźmi w firmach. Rzeczywiście, także i u nas wiele (zwłaszcza dużych) przedsiębiorstw zaczęło traktować tę strefę działania nieco rutynowo i mechanicznie. Procedury przesłoniły niektórym menedżerom HR wagę codziennego, bezpośredniego kontaktu z pracownikami, wspierania ich zaangażowania i związku z firmą. Efekty takiego podejścia nie są z pewnością dobre. Z tego punktu widzenia każda nowa koncepcja, która wyprowadzi zarządzanie zasobami ludzkimi z kręgu rutyny i mechanicznych regulacji, jest godna wsparcia. Jeśli takie bardziej humanistyczne podejście do pracowników ma się nazywać doświadczeniem pracowniczym (Employee Experience), niech się tak dzieje. Menedżerowie HR powinni więc bez obaw, a z gotowością do pozytywnej zmiany, podchodzić do hasła Sulemana i Dunna: „HR umarł, niech żyje EE!”.
 

Artykuł ukazał się w Serwisie HR