1. Świadomość zaistniałego ryzyka jest ważna
W efekcie, mimo naszej pracy, program Zdarzeń Potencjalnie Wypadkowych (ZPW) czeka na wdrożenie. Czeka, bo choć cały program łatwo przygotować, trudniej go zaimplementować. Inicjatywa ZPW wiąże się z dodatkowymi celami, jakie stawiane są przed pracownikami i przez to z działaniami, jakie będą musieli wykonać. Niezależnie od tego, jak wielkimi optymistami jesteśmy, musimy być przygotowani na ogólną niechęć i narzekanie oraz brak możliwości współpracy.
Wiedząc jak bogatym źródłem informacji o zagrożeniach w miejscu pracy oraz jak dużą siłę prewen-cyjną mają zgłoszenia ZPW, trudno zaakceptować postawę początkowej niechęci pracowników do podejmowania działań w kierunku wdrażania tego narzędzia w procesie poprawy warunków pracy. Aby zrozumieć istotę problemu i móc zareagować na negatywne postawy pracowników, warto przeanalizować sytuacje z naszego codziennego życia. Każdy z nas był nie tylko świadkiem, ale również bezpośrednim uczestnikiem sytuacji, w której tylko zbieg okoliczności, albo szybka reakcja pozwoliła na uniknięcie wypadku. Ile razy w ostatnim momencie skręciliśmy kierownicą, omijając przeszkodę? Ile razy wypadający z rąk przedmiot złapaliśmy tuż przed kontaktem z podłożem, unikając jego zniszczenia? Analiza tych sytuacji jest odniesieniem rzeczywistych zdarzeń potencjalnie wypadkowych, dlatego warto zastanowić się nad kwestiami, jakie emocje towarzyszą takiej sytuacji? Co zrobiliśmy z informacją o takich sytuacjach? Czy wyeliminowaliśmy ryzyko ich wystąpienia w przyszłości?
Kilka sytuacji dla przykładu i reakcji na nie:
a) Prowadząc samochód, kierowca sprawdza otrzymane maile na telefonie lub zajmuje się pisaniem wiadomości. Na krótko przed kontaktem z barierką ochronną zauważa niebezpieczeństwo i koryguje tor jazdy kierownicą – to było przyczyną sytuacji okołowypadkowej.
Kierowca wiedząc, że złamał zasady bezpiecznego poruszania się samochodem naraził się na mandat, a co więcej – spowodował zagrożenie utraty własnego zdrowia. Naraził również zdrowie innych osób, nie informując o sytuacji nikogo. Przez chwilę czuje strach i odkłada telefon na bok, jednak po godzinie, znów podczas jazdy, pisze następną wiadomość na telefonie.
b) Podczas czyszczenia, np. drogiego wazonu wyślizguje się on z mokrych rąk, ale dzięki szybkiej reakcji i zwinności na kilka centymetrów przed kontaktem z podłożem został złapany i tym samym uniknięto jego rozbicia.
Osoba myjąca wazon jest tak zadowolona, że udało jej się uniknąć zniszczenia, że chętnie dzieli się tą informacją z innymi, pouczając i przestrzegając innych przed podobnym zdarzeniem. Z uwagi, że wazon jest bardzo cenny, w celu wyeliminowania ryzyka w przyszłości postanawia, że mycie wazonu będzie odbywać się na podłożu, a jego przenoszenie będzie możliwe, gdy ręce będą suche.
Te same sytuacje zdarzają się w pracy. Pracownik, wiedząc, że nie powinien wykonywać danych czynności w określony sposób, łamie zakaz świadomie, gdyż jest mu tak wygodniej lub działa z innych pobudek dla niego w tym momencie ważnych, czy też zbieg okoliczności sprawia, że reakcja pracownika w postaci szybkiego usunięcia przeszkody, jaką inny pracownik zostawił na maszynie sprawia, pozwala na uniknięcie awarii w ostatnim momencie.
Na reakcje na zagrożenia wpływają różne czynniki, jednak ważny jest poziom świadomości zaistniałego ryzyka oraz konieczność jego wyeliminowania. Przy realizacji programu ZPW największe zagrożenie wiąże się z brakiem napływu zgłoszeń ZPW, gdyż pracownicy mogą być niechętni do informowania przełożonych o złamaniu przez nich lub współpracowników zasad bezpieczeństwa lub mogą nie być świadomi, że taka wiadomość o powstałym niebezpieczeństwie może być pożyteczna. Jednak w łańcuchu komunikacji są jeszcze inne ogniwa – grupy pracownicze, które mogą okazać swoją niechęć do dodatkowych działań.

2. Łańcuch komunikacji
Komunikacja jest strategicznym czynnikiem i narzędziem we wdrażaniu programu ZPW, dlatego ważnym krokiem jest określenie jej przebiegu oraz bezpośrednio zaangażowanych osób lub grup pracowników. Wprowadzając raportowanie zdarzeń potencjalnie wypadkowych, większą uwagę skupiamy na możliwościach i udziale pracowników niższego szczebla, jednak warto uświadomić sobie, że są jeszcze inni gracze na tym polu, którzy są równie odpowiedzialni za pomyślność działania tego narzędzia, a których czasem wbrew pozorom trudniej przekonać o słuszności wprowadzanych zmian.
Z pewnością do pomysłu wdrażania ZPW należy przekonać najwyższe kierownictwo, gdyż zgoda i poparcie tej grupy pozwoli na uruchomienie całego mechanizmu. Choć większość menadżerów może wyczuwać intuicyjnie benefity płynące z raportowania ZPW i, co za tym idzie, poprzeć projekt, ich zaangażowanie często kończy się właśnie na tym etapie, traktując dalsze działania jako stratę ich cennego czasu. Taka postawa w perspektywie sprawnego działania programu może okazać się de-strukcyjna i demotywująca. Sytuacja może być jeszcze bardziej skomplikowana, jeśli najwyższe kierownictwo w ogóle nie widzi potrzeby udoskonalania systemu prewencyjnego.
Dla tych, którzy borykają się z powyższym problemem mogą być pomocne poniższe wskazówki:
1. Wskaż i udowodnij, że zdarzenia okołowypadkowe się zdarzają i zazwyczaj ich pojawienie się poprzedza wypadek (omów zagadnienie nie tylko w perspektywie środowiska pracowniczego, ale rozszerz ją o inne wypadki).
2. Zwróć uwagę, iż tylko zaangażowanie i reakcja kierownictwa może zapobiec w przyszłości wypad-kom, które mogą powstać z podobnych błędów, jak te wskazane w raportach ZPW. Konsekwencje wypadku, zarówno z płaszczyzny osobistej jak i biznesowej, mogą być o wiele bardziej dotkliwe i kosztowne niż działania związane z programem ZPW.
3. Zasygnalizuj, że łatwy w użytkowaniu i efektywny program ZPW już istnieje – nie trzeba zatrudniać specjalisty w tym zakresie, czy też zamawiać programu w firmach zewnętrznych. Można przecież przyjąć standardowy system zgłaszania incydentów lub też na bazie wdrożonych programów w innych przedsiębiorstwach dostosować indywidualnie pewne elementy do potrzeb konkretnego zakładu pracy.
4. Zaznacz, że raportowanie ZPW nie jest wymagane w ujęciu zewnętrznych statystyk wypadków, jednak prowadzenie i wykazywanie takich informacji z pewnością pokazuje dobre zarządzanie bez-pieczeństwem oraz poczucie odpowiedzialności kadry zarządzającej za godne warunki pracy.

@page_break@

Kierownictwo z uwagi na małe koszty oraz profity, jakie można czerpać ze zdarzeń okołowypadko-wych przeważnie jest pozytywnie nastawione do tego typu działań. Problem polega na tym, że ta grupa określa cel „zdarzenia okołowypadkowe mają być raportowane” i ich rola się na tym kończy – nie ma miejsca na określenie metody czy sposobu uzyskiwania wiarygodnych raportów. Kierownic-two skłonne jest jednak do regulowania tego typu działań odgórną procedurą oraz oficjalnym listem o korzyściach aktywności na rzecz poprawy bezpieczeństwa pracy. Nie należy bagatelizować tych inicjatyw, gdyż nie są one sztampową reakcją, a można je umiejętnie wykorzystać do wzmocnienia zaangażowania pracowników niższego szczebla. Odpowiedni przekaz informacji oraz zaufanie pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami niższego szczebla (ukierunkowane w górę i w dół) jest kluczowe dla poprawy warunków pracy. Niedopuszczalna jest sytuacja, w której kierownictwo będzie ignorować konieczność wprowadzenia działań korygujących będących następstwem analizy zagrożenia i raportowania ZPW lub będzie ukrywać wyniki analiz ZPW lub wydłużać czas przekazania informacji zwrotnej do bezpośrednio zainteresowanych pracowników.
W opozycji do najwyższego kierownictwa, które entuzjastycznie odnosi się do pomysłów niewymagających dużych nakładów finansowych, a podnoszących poziom zarządzania przedsiębiorstwem w obszarze bezpieczeństwa, często staje grupa nazwana u Barry’ego Oshry „integratorami” (z uwagi, iż jest ogniwem łączącym najwyższe kierownictwo z pracownikami niższego szczebla). Grupę tę (według teorii TJLarkin & Sandar) tworzą bezpośredni zwierzchnicy, np. kierownicy działów, brygadziści, itp., przed którymi jawi się zadanie przekształcenia otrzymanej od najwyższego kierownictwa procedury oraz wytycznych w treść, którą pracownicy niższego szczebla nie tylko przyjmą do wiadomości, ale będą chętnie stosować. Czynność ta wiąże się z koniecznością wydzielenia dodatkowego czasu na przygotowanie materiałów dla pracowników oraz na sprawozdawczość, jaka z pewnością będzie konieczna. Wymaganie od już obciążonych pracą kierowników, wygospodarowania dodatkowego czasu na czynności związane z dokumentacją i obarczenie ich odpowiedzialnością za rzetelność przygotowanych raportów, jak łatwo się domyślić, może spotkać się z oporem tej grupy. Dodatkowo obawiają się, że mogą być wzywani przez swoich zwierzchników do interpretacji zaistniałych zdarzeń potencjalnie wypadkowych, będą im zadawane wnikliwe pytania, jak również mogą być obwiniani, iż dopuścili do sytuacji okołowypadkowej. Dlatego, wbrew pozorom, to grupie „integratorów” należy poświęcić najwięcej czasu i przygotować do wdrażania programu ZPW, wiedząc, że będą przekazywać nie tylko wiedzę, ale również swój entuzjazm do dodatkowych działań kolejnej grupie. Jeśli nie będą przekonani do konieczności wprowadzenia raportowania zdarzeń okołowypadkowych oraz nie będą wierzyli w siłę i skuteczność działań, a będą odpowiedzialni za wdrożenie ZPW w swoich zespołach, mogą wyrządzić większą szkodę niż pożytek. Grupę sceptycznych „integratorów” nie jest łatwo przekonać. Można to osiągnąć, stosując się do poniższych zaleceń:
1. Poświęć tyle czasu, ile jest konieczne na dokładne wyjaśnienie, czym są zdarzenia potencjalnie wypadkowe i dlaczego ich raportowanie jest tak ważne.
2. Zapewnij nieskomplikowane dokumenty (procedury, formularze, ankiety, itp.) wraz z jasnymi komunikatami i zrozumiałą treścią – zarówno na etapie raportowania, jak i analizy ZPW.
3. Zapewnij, iż wdrażanie ZPW jest bardzo ważne dla poszczególnych pracowników, ale również dla całego przedsiębiorstwa, a oni mają okazję wziąć w tym udział.
4. Zapewnij, że kierownicy nie tracą swoich uprawnień, a ich rola w zarządzaniu zespołem w związku z wprowadzeniem ZPW się nie zmienia, nadal są zobligowani do natychmiastowej reakcji w sytuacji zagrożenia i wyciągania konsekwencji z nieprzestrzegania zasad bhp przez pracowników.
5. Przekonaj, że mogą wnosić swoje uwagi i pomysły.
6. Wymagaj, aby dokumentacja i przekaz wychodzący od kierownictwa był pozytywny i zrozumiały, a ich udział w całym procesie - aktywny.
7. Bardzo ważną kwestią w budowaniu zaangażowania grupy „integratorów” jest opieka oraz zapewnienie wsparcia i doradztwa, dlatego warto pomyśleć o wyznaczeniu dyżuru czy specjalnej formy kontaktu. Również dodatkowe szkolenia według zapotrzebowania.

3. Zaangażowanie i motywacja
Ostatnią grupą bezpośrednio zaangażowaną w proces ZPW są pracownicy niższego szczebla. Choć grupa ta, odnosząc się do wdrażanej inicjatywy, może okazać swój entuzjazm o podobnej sile, jak kierownictwo, to równie mocno mogą ich demotywować obawy, które podzielają z grupą „integratorów”. Pracownicy, wykonując swoje codzienne obowiązki, są świadkami zdarzeń okołowypadkowych lub ich sprawcami. Zazwyczaj jednak nie definiują takich sytuacji jako zdarzenia potencjalnie wypadkowe tylko z perspektywy własnej osoby, czyli jako szczęście uniknięcia wypadku. Ich wiedza w tym zakresie nie jest przekazywana dalej, a trzymana w tajemnicy lub co najwyżej występuje w kuluarowych rozmowach. Jest ona niewykorzystaną szansą na podjęcie odpowiednich działań naprawczych eliminujących zagrożenie wypadku. Potencjał może zostać zmarnowany przez nieumiejętne zarządzanie, np. poprzez negatywne komunikaty ze strony kierownictwa (uporczywe szukanie winnych spowodowania niebezpiecznej sytuacji), potrzebę karania zachowania pracowników, jak również przez naturalną niechęć ludzi do przyznawania się do błędów, jakie popełnił lub do komunikowania błędów innych. Uświadomienie im wartości tej wiedzy i możliwości działań mających realny wpływ na poprawę ich warunków pracy z pewnością będzie kluczowe dla powodzenia programu ZPW. Pracownik, który staje się świadkiem zdarzenia okołowypadkowego, staje przed dylematem zaraportowania incydentu. Może zadawać sobie wiele pytań, których celem jest wywarzenie negatywnych i pozytywnych konsekwencji ich zachowania:
1. Po co sprawiać sobie kłopot?
- Czy jest to warte mojego zaangażowania?
- Jakie jest prawdopodobieństwo, że zostaną podjęte działania?
2. Czy jestem przekonany, że informacje zostaną wykorzystane prawidłowo?
- Czy mogę siebie winić za zaistniałą sytuację?
- Czy raportowanie ZPW powinno być anonimowe?
- Jak się zachować, jeśli zaraportowane ZPW mogłoby skutkować zabraniem mi uprawnień?
3. Jak moje odpowiedzi mogłyby się różnić w zależności od tego, kto mógłby być zaangażowany w stworzenie zdarzenia potencjalnie wypadkowego?
- Czy moje odpowiedzi mogą się różnić w zależności od tego, kto spowodował zdarzenie potencjalnie wypadkowe: ja czy ktoś mi znany/nieznany?
- Jak bardzo chciałbym bronić swoich bliskich współpracowników, kolegów itp., nikogo nie informując o powstałym zagrożeniu w stosunku do korzyści jakie mogą płynąć z zaraportowania ZPW i powstania ewentualnych udogodnień w pracy?
- Co jest ważniejsze dla mnie – pozytywny publiczny wizerunek, czy możliwość poprawy bezpieczeństwa?
- Czy modyfikować swoje zgłoszenie w zależności od stanowiska/postawy/osobowości osoby, do której trzeba zaraportować ZPW?

@page_break@

Odpowiedzi na te pytania nie są łatwe, dodatkowo kierunek ich jest modyfikowany przez inne czynniki, takie jak własna postawa wobec bezpieczeństwa, etyka, doświadczenie a także poziom kultury bezpieczeństwa w przedsiębiorstwie. W tworzeniu zaangażowania pracowników ważna jest edukacja i sposób przekazywania wiedzy. Komunikaty powinny być jasne, a działania proste do wykonania w możliwie krótkim czasie. Duży poziom skomplikowania (mnogość wypełniania formularzy, szczegółowość zapytań na formularzach, niejasna ścieżka lub sposób raportowania, a także czasochłonność) sprawiają, że pracownik – nawet jeśli ma wewnętrzną potrzebę zgłaszania sytuacji okołowypadkowych – skutecznie się zdemotywuje. Pamiętajmy, że popełniane przez nas błędy w obszarze działań wpływających na zaangażowanie i motywację pracowników będzie bardzo trudno naprawić, a ich kumulacja może sprawić, że trzeba będzie przerwać wdrażanie programu ZPW.
Jak możemy zachęcać pracowników do udziału w raportowaniu ZPW? Przede wszystkim należy zadbać, by cały proces wdrażania był spójny i zawierał takie elementy, jak:
- stworzenie polityki i procedur, które będą zakomunikowane i wymagane od wszystkich pracowni-ków z poziomu najwyższego kierownictwa,
- popularyzacja kultury raportowania zdarzeń potencjalnie wypadkowych,
- zapewnienie wsparcia kierownictwa i menadżerów w raportowaniu/zgłaszaniu ZPW,
- edukacja pracowników w zakresie potrzeby raportowania ZPW, ich znaczącej roli w programie ZPW oraz działaniach, jakie podejmowane są na bazie ich wiedzy i doświadczenia,
- zapewnij, że czynności związane z raportowaniem ZPW, jak również cały program, są łatwe do zrozumienia oraz do stosowania,
- ciągłe informowanie o wadze i potrzebie raportowania ZPW,
- wykorzystywanie danych zebranych w wyniku raportowania ZPW do pokazania wzrostu poziomu bezpieczeństwa w przedsiębiorstwie,
- informowanie wszystkich pracowników o podjętych w wyniku raportowania ZPW działaniach na-prawczych,
- wzmacnianie i zapewnianie pracowników o niekaralności osób biorących udział w raportowaniu ZPW,
- stosowanie bodźców zachęcających pracowników do raportowania i podnoszenia poziomu bezpieczeństwa i kultury w przedsiębiorstwie (przykładem dobrego bodźca jest taka zachęta, która wymaga udziału pracowników i ich wiedzy oraz doświadczenia w eliminowaniu zagrożenia we własnym środowisku pracy poprzez raportowanie i zgłaszanie indywidualnych pomysłów, natomiast przykładem złego bodźca jest taki, w którym widać udział kierowników i kadry zarządzającej, a informacje oparte są na ogólnych raportach i wskaźnikach – ten rodzaj może działać destrukcyjnie, tłumiąc aktywność raportowania ZPW i oddziałując destrukcyjnie na dalsze działania w obszarze poprawy bezpieczeństwa),
- przeprowadzanie szkoleń dla nowych pracowników z tego zakresu,
- organizowanie spotkań informacyjnych o zagrożeniach w miejscu pracy oraz możliwościach zabez-pieczeń, szkolenia dla pracowników w zakresie bezpieczeństwa pracy – wyedukowany i wykwalifikowany pracownik zwiększa wrażliwość na dostrzeżenie niebezpieczeństwa i jest bardziej skłonny do podejmowania działań zapobiegawczych,
- wspólne (z pracownikami) świętowanie sukcesów – wdrożenia działań korygujących, zmiany w wyniku wniosków z analizy ZPW,
- w razie potrzeby - stosowanie systemów motywacyjnych.

4. Marchewka czy kij – motywacja
W ramach wdrażania programu ZPW i w celu zachęcenia pracowników do zgłaszania ZPW, wiele firm stosuje materialne i pozamaterialne czynniki motywujące. Przedsiębiorstwa, które są nastawione na szybkie wyniki bardzo często sięgają do narzędzia nagradzania typy „IF-THAN”(jeśli- wtedy). W perspektywie bliskiej przyszłości narzędzie to spełnia zamierzony efekt, jednak działa również na zasadzie odruchu warunkowego, ucząc, że za każdą lub określoną instrukcją aktywność otrzyma się nagrodę. Informując pracowników, że otrzymają nagrodę, np. 50 zł za każde zgłoszenie ZPW zwiększamy ich wrażliwość na takie sytuacje, jednak narażamy się na hiperaktywność pracowników z wiadomych względów, a przez to te wartościowe zgłoszenia/informacje możemy łatwo przeoczyć. W sytuacji, gdy zaostrzymy warunki nagradzania, ograniczymy napływ zgłoszeń, ale możemy doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy staną się roszczeniowi i przy kolejnych inicjatywach będą oczekiwać również pewnych nagród. Problem ze stosowaniem tego typu nagród nie wiąże się jedynie z rozdawnictwem, ale z działaniem w dużej mierze destrukcyjnie na postawę pracownika i jego bezinteresowną aktywność, uczony jest bowiem otrzymywania nagród, a nie czerpania satysfakcji z jego własnych działań i ich wpływu na środowisko. Jak zatem mądrze dysponować środkami i dostępnymi narzędziami motywującymi, aby uzyskać oczekiwany rezultat?
Planując narzędzia motywacyjne, które chcemy zastosować w celu efektywnego wdrożenia ZPW i tym samym zwiększyć zaangażowanie pracowników nie tylko w program, ale również w tworzenie bezpiecznych warunków pracy, należy pamiętać, że będą się one wpisywać w ogólną politykę syste-mu motywacji ustanowioną w przedsiębiorstwie. Nie znaczy to jednak, że niewskazane jest stworzenie własnego pomysłu na motywację pracowników.
W celu przygotowania systemu nagradzania, warto przypomnieć sobie podstawową wiedzę z zakresu motywacji, jak również motywacji do bezpiecznych zachowań. Punktem wyjścia rozważań nad motywacją człowieka do działania jest z pewnością piramida Maslowa. Maslow, grupując potrzeby człowieka w odpowiednie zespoły, nadał im hierarchię według której człowiek determinuje swoje działanie:
- potrzeby fizjologiczne (potrzeby powietrza, wody, jedzenia, seksualne),
- potrzeby bezpieczeństwa (potrzeby porządku, braku lęku lub zagrożenia),
- potrzeby społeczne (potrzeby przynależności, miłości, uczucia, kontaktu z ludźmi),
- potrzeby uznania (potrzeby osiągnięć, szacunku i uznania dla samego siebie oraz
szacunku ze strony innych),
- potrzeby samorealizacji (potrzeby rozwoju, poczucia spełnienia, realizacji własnego
potencjału).
Przekonanie Maslowa polegało na tym, iż najbardziej podstawowe (głównie wynikające z funkcji życiowych) potrzeby muszą zostać spełnione, aby mogły aktywizować się te, które zaliczane są do wyższego poziomu, np. człowiek, który odczuwa głód nie będzie realizował się w sferze własnego potencjału, czy nie będzie zważał na zagrożenia tworzące niebezpieczeństwo. Hipoteza z pozoru wydaje się być oczywista, jednak istnieją przykłady osób, które swoimi działaniami zaprzeczały tej zasadzie (np. potrzeba tworzenia sztuki przez osoby znajdujące się obozach niewolniczych). Dodatkowo Maslow nie ujął w swoim sądzie różnic, jakie wynikają z indywidualności jednostek. W obszarze badań pojawiło się miejsce, które wypełniło podejście W. Atkinsona, ukierunkowane na indywidualne cechy człowieka. Na podstawie swoich badań wysnuł, że poziom zmotywowania człowieka w dążeniu do określonego celu jest zależne od siły podstawowego motywu lub potrzeb, wiary w powodzenie, zachęty związanej z osiągnięciem celu.

@page_break@

Powyższa myśl to pierwsza próba ujęcia zagadnienia motywacji z uwzględnieniem różnic pomiędzy osobami i sytuacjami, a zarazem wstęp do utworzonego w późniejszym czasie modelu oczekiwań (oczekiwań działań i wyników, wartości oraz oczekiwań wysiłków i efektywności). To pokazuje, że motywacja człowieka jest bardzo skomplikowana, a na jej poziom wpływają inne czynniki, takie jak: uwarunkowania genetyczne, środowiskowe, behawioralny system bodźców i reakcji, jak również naturalna aktywność do działania. Twierdzenie W. Atkinsona można zauważyć w działaniach dzieci, które angażują się w zadania, co do których są przekonane, a nie do których my zmuszamy je, kusząc drobnymi nagrodami. Jeśli miał ktoś sposobność podpatrzenia działań dzieci, można zaobserwować, że to dorośli wciągają dzieci w grę nagród (również na zasadzie „IF-THAN”) opierającą się na prostych poleceniach nagradzanych po ich prawidłowym wykonaniu. Dzieci uczą się prostego odruchu przez co niszczona jest naturalna chęć działania i kreatywność. Nie zawsze zatem najlepszym sposobem na wyegzekwowanie od pracowników pewnych działań jest zwiększenie im pensji czy dodatkowe nagrody finansowe. Takie działania mogą być jedynie krótkoterminowe, bo coraz słodsza marchewka czy większy kij nie przyczyni się do pobudzenia ich naturalnej potrzeby realizacji celów, nie zwiększy ich zaangażowania i nie przyczyni się do rozwoju wrażliwości na bezpieczeństwo. Tym bardziej, że środowisko pracownicze obliguje pracowników do coraz większej aktywności, zwiększając również ich złożoność/skomplikowanie.
Jak stworzyć właściwe narzędzie do motywowania i zwiększania zaangażowania pracowników w program ZPW i tworzenia bezpiecznych miejsc pracy? Nie ma prostej odpowiedzi, gdyż warunkują je czynniki towarzyszące nie tylko indywidualności pracowników, ale również specyfice branży i rodzaju wykonywanej pracy. Nie jest to również zadanie krótkoterminowe i nastawione na szybki wynik. Z doświadczeń innych przedsiębiorstw, w których wdrożono ZPW oraz na bazie dobrych praktyk, można wyróżnić cztery kluczowe elementy motywacji pracowników:
- partycypacja,
- wiedza o zagrożeniach i komunikacja,
- wzmocnienie dobrych postaw,
- dobry przykład z góry.
Partycypację w powyższym znaczeniu należy rozumieć jako „zwiększenie udziału i wpływu pracowników na decyzje dotyczące ich pracy i wcielanie w życie tych decyzji w miejscu pracy” (J. Penc). Udział pracowników możliwy jest w dwóch obszarach: w procesie pracy i współuczestnictwie we własności (np. akcje giełdowe). Choć oba są motywujące, partycypacja w procesie pracy jest bardziej przyziemnym zagadnieniem, które poniżej zostanie omówione.
Udział pracowników w procesie pracy, jak również realny wpływ na podejmowanie decyzji czy dzia-łań, przyczynia się do zrozumienia istoty sprawy lub podniesienia swojej aktywności, przez co zwiększenia chęci do realizacji. Dużym motywatorem w obszarze partycypacji jest możliwość wykonania powierzonego zadania jako elementu całości pracy zespołowej, realna możliwość zmiany i obserwacji rozwoju czy też modyfikacji. Dodatkowo poprzez partycypację zwiększa się świadomość pracowników w zakresie bezpiecznej pracy, technologii wykorzystywanej w procesie pracy, kosztów utrzymania, odpowiedzialności, itp. Dzięki temu poprawiają się wzajemne relacje interpersonalne w płaszczyźnie podwładny-przełożony, jak również rośnie wzajemne zaufanie.
Kolejnym elementem jest wiedza o zagrożeniach. Tu dużą rolę odgrywają szkolenia, ale nie jest to jedyna forma przekazywania informacji. W zależności od prowadzonej polityki komunikacji w przedsiębiorstwie można skorzystać z dostępnym narzędzi typu: mail, notatka, ulotka, plakaty, itp., ale również należy sięgać do coraz nowszych technik, np. aplikacje, gry, animacje... Naszą wyobraźnię w tym zakresie powinien ograniczyć jedynie budżet, jednak i to nie powinno być problemem. W przedsiębiorstwie, w którym nie ma ustalonej polityki, wachlarz możliwości może być szerszy, gdyż wdrożenie naszych pomysłów powinno być prostsze. Wiedza, jaką powinni posiadać pracownicy jest podstawą do działań profilaktycznych, zarówno technicznych, organizacyjnych, jak i psychologicznych. Posiadanie informacji o zagrożeniu na stanowisku pracy oraz o możliwościach przeciwdziałania i uniknięcia niebezpieczeństwa, jak również o błędach, jakie można popełnić lub jakie są popełniane uświadamia pracownikowi, jakie jest ryzyko utraty zdrowia oraz dlaczego tak ważne jest przestrzeganie zasad. Wiedza pozwala zrozumieć konieczność wprowadzania elementów prewencji – dodatkowo narzucane procedury i zadania – oraz uczy wrażliwości na dostrzeganie zagrożeń nie tylko na swoim stanowisku pracy. Dodatkowo przy edukacji wymieniona została komunikacja. Zagadnienie to zostało poruszone w serii artykułów, choć można je traktować nieco szerzej, np. w przypadku komunikacji pozawerbalnej – postawą dawać dobry przykład innym. Komunikatami werbalnymi i pozawerbalnymi można wpływać na postawę pracowników, co wymaga odpowiedniego przygotowania treści (np. użycia środków perswazji, języka korzyści), sposobu i formy ich przekazania. Nie bez znaczenia w tym kontekście jest fakt, kto jest nadawcą, a kto odbiorcą. Nadawcą komunikatów musi być osoba, która jest szanowana w środowisku, wiarygodna, kompetentna, merytoryczna i nienarzucająca swojego zdania za wszelka cenę. Nadawca, tworząc przekaz, powinien posiadać wiedzę na temat odbiorcy komunikatu, np. jakie cechy, intencje, wiedzę posiada. Te informacje pomogą mu w przygotowaniu odpowiednich argumentów, dopasowania stylu językowego oraz pozyskanie odpowiednich przykładów obrazujących przekazywaną treść. Poprzez odpowiedni komunikat można przyczynić się do zmiany postaw pracownika.
Kolejnym elementem determinującym motywację i możliwość rozwoju kultury bezpieczeństwa jest wzmocnienie probezpiecznej postawy. Funkcją tego elementu jest nie tylko zwiększenie zaangażowania pracowników do podejmowania bezpiecznych zachowań, ale również ograniczenie tendencji do podejmowania ryzyka. Choć pozornie wydawać by się mogło, że obie funkcje są takie same, jest to tylko powierzchowny osąd. Pracownicy, wykonując pracę, mogą zachowywać się bezpiecznie zgodnie z obowiązującymi procedurami, co nie znaczy, że nie mogą wykazywać naturalnej chęci do podejmowania ryzyka, wykonując inne czynności pracownicze niezwiązane z jego głównym zadaniem. Dlatego ważnym jest, aby działać dwubiegunowo – pokazywać bezpieczne zachowanie i negować zachowania ryzykowne i stwarzające zagrożenie.
Ostatnim elementem jest demonstrowanie przez swoje zachowanie, aktywność i postawę dobrego przykładu stosowania się do probezpiecznych zasad w każdym obszarze działalności. W sposób szczególny punkt ten odnosi się do kadry zarządzającej (w myśl zasady „przykład idzie z góry”). Nie jest to jednak łatwe zadanie i wymaga konsekwencji w działaniach, do których należą:
- pokazywanie przez kierownictwo, że bezpieczeństwo jest jednym z priorytetów w zarządzaniu przedsiębiorstwem,
- stawianie celów bezpieczeństwa na pierwszym miejscu, przed celami produkcyjnymi,
- wyrażanie przekonania, że bezwypadkowa praca jest realnym celem możliwym do osiągnięcia,
- dążenie do zgodności decyzji, ocen i postępowania z głoszonymi zasadami i preferencjami dotyczącymi bezpieczeństwa,
- włączenie problematyki bezpieczeństwa do zarządzania produkcją.
Ważnym jest, aby wdrażając i motywując pracowników do aktywności w zakresie tworzenia bez-piecznych warunków pracy, pokazywać, jak postępowanie zgodne z zasadami bezpieczeństwa może przełożyć się na poprawę jakości bezpieczeństwa poza środowiskiem pracowniczym i przyczynić się do poprawy komfortu życia.

Lena Sosnowska

Literatura
1. Szacki J., Historia myśli socjologicznej, PWN 2008
2. Informacja na temat okoliczności i przyczyn wypadków przy pracy zbadanych przez
inspektorów pracy w 2012 r., Informacje i opracowanie statystyczne, PIP, Warszawa 2013
3. Studenski R., Krzywa przebiegu zmian w wykonaniu po nagrodach i karach o stopniowej
intensywności, Przegląd Psychologiczny Nr 3, 1975
4. Studenski R., Organizacja bezpiecznej pracy w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 1996
5. Welford A.T., The single – channel hypothesis, [w:] Welford A.T. (red.), Reaction time, Academic Press, London 1980
6. Gembalska-Kwiecień A., Metody i środki motywowania do bezpiecznej pracy, Zeszyty naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i zarządzanie z. 67 nr kol. 1900, 2013
7. Materały publikowane na stronie internetowej OSHA
8. Penc J., Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000

Artykuł pochodzi z miesięcznika „Praca i Zdrowie".