Rola i funkcja działów HR w organizacjach na przestrzeni ostatnich dziesięcioleci bardzo mocno ewoluowała i ewoluuje nadal. HR ma ambicje być strategicznym partnerem kadry zarządzającej. Jednakże rośnie nie tylko jego ranga, lecz także wymagania i odpowiedzialność. Aby stać się partnerem w biznesie, HR musi udowodnić użyteczność stosowanych narzędzi i systemów oraz wykazać ich wpływ na osiąganie celów biznesowych przez firmę. Musi dbać o efektywność własnych działań, których oceny można dokonać jedynie w odniesieniu do wskaźników biznesowych firmy. Konieczna jest zatem integracja podejścia psychologicznego z podejściem biznesowym.

Trochę teorii

Idea controllingu personalnego opiera się na przekonaniu, iż ludzie to najcenniejszy i strategiczny zasób firmy, jakość zarządzania zasobami ludzkimi jest zaś bardzo istotna z punktu widzenia realizacji założonych celów i osiągania sukcesów przez firmę. Controlling personalny służy weryfikacji potencjału zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie pod kątem racjonalnego ich kształtowania; jest instrumentem racjonalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie i ma się przyczyniać, poprzez koordynację planowania, kontroli i systemów informacyjnych, do ograniczania przypadkowości i akcyjności w zarządzaniu zasobami ludzkimi1. Celem controllingu personalnego jest podnoszenie rentowności, sprawności i efektywności działań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi2.

Co HR zyska? Twarde argumenty…

Efektywny controlling personalny nabiera aktualnie szczególnego znaczenia, bowiem istnieje ryzyko, iż w obecnej sytuacji gospodarczej i ekonomicznej firmy będą kładły coraz większy nacisk na strategię biznesu, w której dominuje podejście ekonomiczne. W takim przypadku zarzą­dzanie zasobami ludzkimi może być odsuwane na dalszy plan z powodu niezrozumienia jego roli w osiąganiu oczekiwanych wyników biznesowych, co może w konsekwencji przynieść katastrofalne skutki dla przedsiębiorstwa. Rolą controllingu personalnego jest czuwanie nad przyznaniem odpowiedniej rangi zarządzaniu personelem i dostarczanie twardych argumentów na rzecz postrzegania ludzi jako strategicznego zasobu firmy, a działu HR jako partnera kadry zarządzającej.

Spójność systemu

Jednakże aby stać się partnerem w biznesie, HR musi wykazać, iż proponowane przez niego rozwiązania i narzędzia, którymi dysponuje, są efektywne i mają rzeczywisty wpływ na osiąganie założonych celów biznesowych. Niestety, nierzadko zdarza się, że zastosowane w ramach różnych aspektów funkcji personalnej rozwiązania pozostają od siebie niezależne, a czasem nawet sprzeczne. Brak powiązań między procesami zarządzania zasobami ludzkimi powoduje chaos komunikacyjny, rodzi brak zrozumienia, a tym samym – akceptacji proponowanych zmian, skutkuje nieumiejętnością wykorzystania narzędzi, co w konsekwencji drastycznie obniża efektywność podejmowanych działań i podważa ich zasadność. Dlatego też dbałość o spójność systemu zarządzania zasobami ludzkimi jest zaliczana do najistotniejszych zadań controllingu personalnego.

Bieżące informacje zwrotne

Wymieniając zadania controllera personalnego, nie można pominąć funkcji kontrolnej, jaką pełni w odniesieniu do poszczególnych procesów w obrębie zarządzania zasobami ludzkimi, choć utożsamianie go z kontrolą jest nieporozumieniem. Słowo „kontrola" ma często wydźwięk negatywny, co przysłania fakt, że może ona stanowić źródło informacji zwrotnych, niezbędnych do efektywnego realizowania zadań. Jakie są oczekiwania? Gdzie jesteśmy obecnie? Do czego mamy dążyćω Poprzez systematycznie monitorowany system wskaźników i mierników controlling personalny precyzyjnie wskazuje cel i dostarcza informacji o stopniu jego realizacji. Wytycza kierunek, reaguje na odchylenia i wskazuje drogę. Jest źródłem motywacji do podejmowania działań i nieustannego doskonalenia – zarówno dla działu HR, jak i dla kary zarządzającej oraz pracowników firmy.

System wczesnego ostrzegania

Permanentny rozwój ma szczególne znaczenie w kontekście zarówno dynamicznych zasobów, jakimi są zasoby ludzkie, jak i turbulentnego otoczenia, w którym firma musi się sprawnie poruszać, aby budować swoją przewagę konkurencyjną. System zarządzania zasobami ludzkimi musi uwzględniać zmiany, jakie zachodzą w polityce i celach przedsiębior­stwa, a także w szeroko rozumianym otoczeniu zewnętrznym firmy. Rolą controllingu jest odpowiednio wczesne wykrywanie tychże zmian i przewidywanie skutków oraz planowanie działań w tym zakresie. Poprzez odpowiedni dobór narzędzi i wskaźników tworzy on sys­tem wczesnego ostrzegania, który pozwala na eliminację potencjalnych wąskich gardeł oraz wykorzystanie pojawiających się szans.

Skarbnica wiedzy i informacji

Sprawnie funkcjonujący system controllingu stanowi skarbnicę wiedzy i informacji na temat zasobów ludzkich firmy. Jakie są zależności między poszczególnymi strategiami a strategią personalną? W jaki sposób plany rozwoju przedsiębiorstwa wpłyną na wymagania w odniesieniu do kwalifikacji zawodowych pra­cowników? Czy istniejący system personalny może sprostać no­wym potrzebom? Czy stosowana motywacja umożliwia niezbędne zaangażowanie i wyzwoli takie postawy, które pozwolą na osiągnięcie sukcesu przez przedsiębiorstwo? Jaki wpływ na mocne i słabe strony przedsiębiorstwa mają luki kompetencyjne pracowników zatrudnionych w firmie? Jakie są możliwości poprawy sytuacji w tym zakresie? W jaki sposób określone sposoby motywowania oddziałują na pracowników? Czy system bodźców jest właściwy i w jakim kierunku powinny pójść ewentualne zmianyω Czy kultura organizacyjna sprzyja porozumieniuω Na ile i w czym jest konfliktogenna? Czy stano­wi dźwignię podtrzymującą niezbędne zaangażowanie pracow­ników i wspomagającą osiąganie wysokiej efektywności pracy? To tylko niektóre z pytań, na które odpowiadać ma controlling personalny.

Skuteczne narzędzia

Do wywiązania się z powierzonych mu zadań controlling personalny potrzebuje systematycznie zasilanego danymi systemu infor-ma­cyjnego oraz zespołu instrumentów (metody, techniki, normy, standar­dy, mierniki, oceny itp.). Obecnie dostępnych jest bardzo wiele gotowych narzędzi, którymi można się posiłkować. Warto jednak skorzystać również z już funkcjonujących w firmie systemów i źródeł danych. Pożądane jest także samodzielne lub we współpracy z innymi działami firmy opracowywanie metod, które będą w pełni uwzględniały specyfikę przedsiębiorstwa.
Bardzo dużą pomocą w pracy controllera jest sprawny system informatyczny wspierający zarządzanie zasobami ludzkimi, który niejako wymusza realizację procesów HR-owych w zgodzie z przyjętymi standardami i procedurami, jednocześnie zmniejszając ich pracochłonność. Gromadzi on również informacje niezbędne do szczegółowych analiz efektywnościowych i kosztowych dotyczących tychże procesów. Ponadto zapewnia stały dostęp do opisów stanowisk, wymagań stanowiskowych i innych dokumentów organizacyjnych, co daje szansę na usprawnienie komunikacji celów strategicznych i operacyjnych, a także pozyskiwanie i przekazywanie informacji zwrotnej na temat efektywności realizacji procesów oraz oceny pracy poszczególnych osób.
Decydując się na dane rozwiązanie, za każdym razem należy pamiętać, że wspomniane instrumenty mają stanowić system, a zatem ich zastosowanie powinno być celowe i przemyślane, umożliwiające dokonanie kompleksowej analizy wszystkich obszarów zarządzania zasobami ludzkimi.

Wieloaspektowe podejście do kosztów

W literaturze przedmiotu bardzo wiele miejsca poświęca się analizie kosztów pracy i kosztów procesów zarządzania zasobami ludzkimi. Wydawać by się mogło, że funkcję tę może z powodzeniem pełnić controlling finansowy. Controlling personalny jednakże spogląda na zagadnienie kosztów znacznie szerzej.
Różnicę tę doskonale widać chociażby na przykładzie polityki wynagrodzeń. Każda z firm stara się wypracować optymalne rozwiązanie w tym zakresie, z jednej strony zaspokajające oczekiwania pracowników, z drugiej zaś zorientowane na rynek i uwzględniające możliwości ekonomiczne przedsiębiorstwa. Optymalizacja kosztów często pozostaje w konflikcie z funkcją motywacyjną. Controlling personalny, dysponujący wieloma narzędziami, umożliwiającymi zbadanie efektywności stosowanych rozwiązań i skutków decyzji podejmowanych w tym obszarze, powinien dostarczać informacji, które pozwolą na znalezienie kompromisu możliwego do zaakceptowania zarówno przez pracowników, jak i pracodawców. Przydatność tego narzędzia uwypukla się szczególnie wtedy, gdy sytuacja ekonomiczna i społeczna wymusza zastosowanie rozwiązań niestandardowych, odejście od sprawdzonych metod postępowania i poszukiwanie optymalnego sposobu rozdysponowania ograniczonych zasobów finansowych. W tym przypadku rolą controllingu personalnego jest nie tylko zaplanowanie kosztów wynagrodzeń, lecz także znalezienie wyjścia z sytuacji i argumentów na rzecz zastosowania danego rozwiązania, a przede wszystkim przewidywanie skutków podjętych decyzji.

Wsparcie w mediacjach społecznych

Poprzez dostarczanie argumentów controlling personalny wchodzi również w rolę mediatora, pośrednicząc między pracodawcą a związkami zawodowymi. Mając spojrzenie całościowe na problemy ludzkie w przedsiębiorstwie po­winien on identyfikować potencjalne punkty zapalne i wskazywać odpowiednie działania.
Nierzadko okazuje się, że konflikty i nieporozumienia wynikają nie ze złej woli, lecz z niedoinformowania. Poprzez opracowanie spraw-nego systemu przepływu informacji, a tym samym udostępnienie pracownikom rzetelnych danych dotyczących obszaru personalnego, controlling personalny przyczynia się do budowania wzajemnego zrozumienia inte­resów obydwu stron.
Trzeba zwrócić uwagę, że komunikacja ta powinna być obustronna. A zatem z jednej strony firma komunikuje swoje wartości, cele, oczekiwania, zadania itp., z drugiej jednak daje pracownikom możliwość wypowiedzenia się i przedstawienia swoich oczekiwań, opinii, pomysłów.

Pomost

Wspomniane narzędzia controllingu personalnego stanowią pomost między podejściem psychologicznym a „twardą" rzeczywistością biznesową. Przekładają takie elementy „miękkie", jak: kompetencje, oczekiwania, satysfakcja, motywacja, na wskaźniki biznesowe: wydajność, produktywność, efektywność, jakość itp. Pokazując powiązania między tymi obszarami, sprawiają, że kierownicy liniowi coraz bardziej zwracają uwagę na rolę zarządzania zasobami ludzkimi i dostrzegają jego wartość i znaczenie. Język controllingu personalnego staje się wspólny dla obu tych obszarów i prowadzi do wzajemnego zrozumienia. Dział HR staje się cennym partnerem biznesowym, który może zaproponować efektywne wsparcie w realizacji celów strategicznych. Z kolei informacja płynąca z różnych obszarów biznesowych wymusza na specjalistach HR nieustanne poszukiwanie i rozwój. Wszystko to razem sprawia, że system żyje, napędzany nie tylko wysiłkiem samego działu HR, ale realnymi potrzebami biznesowymi.

A co traci?

Co HR traciω „Lekkość bytu". To metaforyczne stwierdzenie może wydawać się nieco kontrowersyjne. Wystarczy jednak podać przykłady projektów czy narzędzi HR, które zostały wdrożone w oderwaniu od rzeczywistych potrzeb firmy i/lub pracowników, przy zbyt dużym lub niewspółmiernym do potencjalnych korzyści nakładzie finansowym, niespełniające pokładanych w nich oczekiwań itp. Zapewne wielu praktyków HR miało okazję spotkać się z taką sytuacją. Sprawnie funkcjonujący controlling personalny, dokonując oceny proponowanych rozwiązań, powinien takie działania ograniczać. Czy w takim razie zostanie ograniczona kreatywność działów HR? Czy celem jest spadek liczby realizowanych projektów? Absolutnie nie! Paradoksalnie, wdrożenie controllingu personalnego może przyczynić się do intensyfikacji działań HR-owych, gdyż dostarczy argumentów przemawiających za inwestycją w kapitał ludzki. Będzie to jednak inwestycja systemowa, ukierunkowana na określony efekt, odpowiadająca na rzeczywiste potrzeby, dostarczająca praktycznych narzędzi, spójna z ogólną wizją przedsiębiorstwa. Takie podejście zapewne zaowocuje!

Szczypta praktyki

Controlling personalny funkcjonuje w Jurajskiej Sp. z o.o. od 2005 r. Stawiane przed nim cele znacznie ewoluowały w tym czasie. Początkowo najważniejszym zadaniem było wypracowanie takich rozwiązań, które zapewniłyby spójność wszystkich procesów realizowanych w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Ostatecznie podjęto decyzję o wdrożeniu zintegrowanego systemu zarządzania kompetencjami. To właśnie kompetencje miały się stać fundamentem i spoiwem łączącym wszystkie elementy funkcji personalnej, podstawą do podejmowania kluczowych decyzji oraz kształtowania strategii i polityki personalnej w ramach całego obszaru HR. Równocześnie rozpoczęto implementację informatycznego systemu wspierającego zarządzanie zasobami ludzkimi. Spośród narzędzi dostępnych na rynku wybrano system mHR opracowany przez ekspertów z BPSC SA. Zastosowanie narzędzia informatycznego miało nie tylko usprawnić przebieg procesów, lecz także pomóc w wypracowaniu odpowiedniego ich standardu. Realizacja powyższych projektów zajęła dwa lata i obejmowała: aktualizację struktury organizacyjnej oraz opisów stanowisk pracy z uwzględnieniem ich wykorzystania w ramach wszystkich procesów HR, budowę profili kompetencyjnych, wartościowanie stanowisk pracy w oparciu o kompetencje, budowę systemu wynagradzania i motywacji, a ostatecznie wypracowanie narzędzi systemu ocen okresowych, które obejmują audyt kompetencyjny, ocenę rozwojową oraz ocenę wykonania zadań na podstawie wskaźników i mierników ilościowych, efektywnościowych i jakościowych. Ścisła współpraca pomiędzy controllingiem personalnym a działem HR, controllingiem finansowym oraz kierownikami komórek organizacyjnych zaowocowała stworzeniem spójnego systemu zarządzania zasobami ludzkimi, w ramach którego funkcjonuje wiele sprawdzonych narzędzi składających się na sprawnie działający mechanizm, którego przydatność biznesowa została wielokrotnie udowodniona.
Obecnie uwaga controllingu personalnego skupia się na wspieraniu kadry kierowniczej w realizacji celów biznesowych i nieustannym doskonaleniu procesów personalnych w odpowiedzi na potrzeby biznesu i wyzwania rynkowe.

Izabela Bielawska
controller personalny w Jurajskiej Spółdzielni Pracy

Fragment artykułu pochodzi z marcowego numeru Personelu Plus

1 J. Lipecki, Controlling personalny, „Ekonomia i Organizacja Przedsiębiorstwa" 1998/12, s. 28–29.
2 R. Wunderer, P. Schlagenhaufer, Personel – Controlling, Schäffer Poeschel, Stuttgart 1994, s. 153. Pozycje niemieckojęzyczne przytaczane są w oparciu o tłumaczenie Andrzeja Sikorskiego.