Jakub Kraszewski: Czas pandemii nie zwalnia z obowiązku podnoszenia jakości i poprawy zarządzania. Wręcz przeciwnie, powinien stymulować jednostki do wzmożonych działań pro jakościowych. Do tegorocznej edycji zgłosiliśmy kolejny nasz projekt pt. BQMM.
I okazało się, że jest to projekt nominowany do finału. Proszę rozwinąć skrót?
BQMM to skrót z angielskiego Business (biznes), Quality (jakość), Mortality (śmiertelność), Morbidity (zachorowalność). Jest to metodyka regularnej oceny działania poszczególnych klinik, oddziałów i unitów merytorycznych. W poszczególnych jednostkach odbywamy tzw. spotkania BQMM, na których omawiane są różne wskaźniki: zgony, powikłania, przypadki przedłużone, reoperacje nieplanowane, rehospitalizacje nieplanowane, zastosowanie przymusu bezpośredniego, dane z systemu zgłaszania zdarzeń niepożądanych i niezgodności, dane z analizy satysfakcji pacjenta, dane dotyczące kontroli zakażeń, dane dotyczące wykorzystania bloku operacyjnego, dane dotyczące efektywności ekonomicznej dla poszczególnych grup zabiegów i pacjentów. Jednoczasowo prowadzimy ustawiczne szkolenie zarządzającego personelu medycznego, mające na celu upowszechnianie wiedzy w zakresie znaczenia poszczególnych wskaźników procesowych oraz ich wpływu na wynik ekonomiczny kliniki, prawidłowość postępowania medycznego i satysfakcję pacjentów. Naszym celem jest dostarczenie szefom klinik danych oraz umiejętność ich interpretacji.
Jakie są efekty programu?
Analizując porównawczo okres lat 2018, 2019 i 2020 wykazano, że w 2019 roku poprawę rentowności uzyskano w 20 z 32 klinik (62,5 proc.), co znacząco wpłynęło na korzystny wynik ekonomiczny całego szpitala. W 14 spośród tych 20 rentownych klinik (70 proc.) prowadzone są spotkania BQMM wedle przyjętego scenariusza, zaś w 8 spośród 12 klinik (66 proc.), które nie uzyskały rentowności bliskiej lub wyższej niż 0, nie prowadzono spotkań BQMM lub realizowano je wedle własnej koncepcji, zazwyczaj skoncentrowanej głównie na analizie zgonów. Jako przykład efektywności wdrożonego podejścia należy przywołać zmianę, jaka została dokonana w Klinice Chirurgii Ogólnej, Endokrynologicznej i Transplantacyjnej UCK. Jej rentowność w 2018 roku wynosiła 11,1 proc., a w 2020 roku za sprawą spotkań BQMM podwyższyła się do -2,5 proc., ale co najważniejsze wzrost rentowności doprowadził do zwiększenia liczby pacjentów operowanych, ale z utrzymaniem niskich wskaźników zakażeń szpitalnych i wysokiego poziomu satysfakcji pacjenta.
Wielu dyrektorów szpitali narzeka, że obecnie w ochronie zdrowia pojawia się bardzo dużo problemów, z którymi nie mogą sobie sami poradzić. Co należy jak najszybciej poprawić w zarządzeniu systemem ochrony zdrowia, aby poprawić jego efektywność?
Na pewno należy się zastanowić nad konsolidacją zasobów, zwłaszcza kadry specjalistycznej. Nie stać nas na „rozdrabnianie” jej na zbyt wiele jednostek. Powinniśmy również zmienić/przeprofilować zakresy działania małych szpitali, żeby mogły świadczyć te podstawowe, proste usługi na rzecz mieszkańców w najbliższym otoczeniu, na które jest największe zapotrzebowanie lokalne. A procedury specjalistyczne koncentrować w ośrodkach specjalistycznych. Tworzenie specjalistycznych oddziałów w miastach powiatowych było błędem.
Z Pana punktu widzenia - jakie są obecnie trzy największe problemy dyrektora zarządzającego szpitalem? Brak kadry, elektroniczna dokumentacja medyczna, informatyzacja, zbyt częste kontrole NFZ, finanse? A może coś innego?
Dziś najważniejszym problemem z mojego punktu widzenia, czyli osoby zarządzającej szpitalem, są pewne zatory, które powstają po stronie płatnika. Druga sprawa, to decyzje regulujące płace w naszym sektorze, które zapadają poza szpitalami, gdzieś na poziomie centralnym. Uważam za niekorzystne to, że przy wprowadzaniu zmian w wynagrodzeniach pomijana jest grupa pracowników, bez których szpitale nie mogłyby funkcjonować, a więc pracowników administracyjnych i pracowników obsługi technicznej. Problemem może być również to, że szpitale, które próbowały „nadrobić stracony czas” przez pandemię i przyjmowały więcej pacjentów w ramach ryczałtów, najprawdopodobniej nie uzyskają zapłaty z tego tytułu.
Teraz wszyscy przestrzegają nas przed 4 falą, czy szpital będzie musiał otworzyć oddział covidowy?
Mamy nadzieję, że nie będzie to potrzebne. Nasz szpital jest jednostką wysokospecjalistyczną, zajmujemy się pacjentami z najtrudniejszymi schorzeniami. Każde zajęcie powierzchni czy oddelegowanie personelu do potrzeb covidowych powoduje, że ogranicza się możliwości leczenia innych pacjentów. Jeśli jednak przez niewydolność systemu będziemy musieli wrócić "do okopów", to wrócimy.
Do okopów?
Lekarze w szpitalu specjalistycznym są jak komandosi, którzy są od zadań specjalnych. Jeśli mają znowu kopać okopy, to będą, choć mogłaby to robić koparka, czy zwykli żołnierze. "Komandosi" będą skuteczni, ale w tym czasie nie pomogą pacjentom, którym nikt inny już nie pomoże. Ostatnio prowadziliśmy około 200 łóżek covidowych na ok. 1100 wszystkich. Zatem ok. 20 proc. naszych zasobów na leczenie wysokospecjalistyczne przeznaczyliśmy na pacjentów covidowych, których może leczyć każdy inny szpital. W efekcie nie byliśmy w stanie pomagać pacjentom kardiologicznym, internistycznym tak, jak byśmy chcieli, jak powinniśmy.
Wróćmy jeszcze do jakości, na którą stawia UCK. Czy projektowana ustawa o jakości, a także o kategoryzacji szpitali poprawi jakość leczenia, pozwoli docenić najlepiej zarządzane placówki?
Większość obranych kierunków i założeń jest dobrych. Natomiast stawianie kolejnych, formalnych wymogów na pewno nie poprawi jakości w szpitalach. Jakość to pewien zwyczaj, pewien nawyk, który musi wytworzyć się wśród wszystkich uczestników procesu leczenia. Jakość to „świadomość” i dążenie do osiągania wyższych standardów dzięki stosowaniu najlepszych praktyk. Kategoryzacja szpitali pod kątem świadczonych usług, a co za tym idzie, właściwa dystrybucja chorych w systemie ochrony zdrowia może sprawić, że ten system będzie wydajniejszy.