U podstaw oferowanych usług medycznych zawsze leży zarządzanie informacją: na poziomie ministerialnym na podstawie mapy potrzeb zdrowotnych, na poziomie województwa na podstawie informacji o sytuacji epidemiologicznej, na poziomie podmiotu leczniczego na podstawie kontraktu z NFZ, czy wreszcie na poziomie oddziału szpitalnego na podstawie wiedzy o pacjencie i jego dolegliwościach. 

W tak złożonym obszarze, jakim jest leczenie człowieka, trudno byłoby działać w strukturze szpitala opierając się tylko na wiedzy medycznej, gdyby nie było procedur. Procedury wewnętrzne dla lekarzy i personelu mają jeden cel: poprawę bezpieczeństwa pacjenta. 

Szpital jest korporacją ludzi i procesów, bardzo złożoną strukturą, która działa poprzez stworzony dla pacjentów katalog świadczeń medycznych (łańcuch wartości). To, jak szpital jest zarządzany, widać nie tylko po jego wynikach finansowych, ale również po jakości leczenia pacjenta, a ta jest zawsze pochodną przepływu informacji między lekarzami różnych oddziałów i kompleksowości leczenia, opisanych w procedurach wewnętrznych. 

Nie ma najmniejszych wątpliwości, że rynek usług zdrowotnych zmieniał się w ostatniej dekadzie, przechodząc od formy papierowej do elektronicznej dokumentacji medycznej. Począwszy od systemu rejestracji pacjentów opartych na osobistym stawieniu się do przychodni po rejestrację elektroniczną, a skończywszy na elektronicznym rozliczaniu się podmiotów leczniczych z Narodowym Funduszem Zdrowia. Jednak to nie wszystko. Jesteśmy uczestnikami i świadkami zmiany cywilizacyjnej, w której odchodzimy od społeczeństwa przemysłowego i stajemy się społeczeństwem cyfrowym. Co prawda szpitale zawsze będą potrzebowały miejsca dla swojej działalności, bo wirtualnie nie można przeprowadzać operacji (proszę nie mylić ze zdalnym jej przeprowadzaniem), ale doświadczamy zmiany w sposobach diagnozowania, konsultowania czy wreszcie przechowywania danych o naszym stanie zdrowia i podjętych sposobach leczenia.

Wszystkim tym procesom towarzyszą procedury wewnętrzne zdefiniowane w systemach teleinformatycznych i przepływ informacji między uczestnikami tego procesu. Dodatkową, acz bardzo ważną kwestią jest poziom zabezpieczenia tej informacji, czyli naszych danych osobowych i danych wrażliwych dotyczących naszego stanu zdrowia. 

Procedury wewnętrzne obecne były od początku funkcjonowania podmiotów leczniczych. Są one konieczne i niezbędne dla sprawnego funkcjonowania szpitala, ponieważ istnieją ustalone reguły postępowania z pacjentem (wywiad medyczny, badanie fizykalne), a ponadto w sytuacjach krytycznych nie ma czasu na zwoływanie konsylium. 

W latach 90. XX wieku w systemie ochrony zdrowia zafunkcjonowały procedury systemu zarządzania jakością oparte o normę ISO 9001. Uniwersalność tych procedur i nadmiar obszarów regulacji stały się w moim przekonaniu ich największym wrogiem. Placówki medyczne, ubiegając się o lepsze kontrakty i  środki unijne, zostały zmuszone do wprowadzenia systemu zarządzania jakością, a ten wprowadzony bez zrozumienie idei i zaangażowania pracowników przyczynił się do  złego ich postrzegania (papierologia).

Obecnie procedury wewnętrzne są zdefiniowane w elektronicznych systemach obiegu dokumentacji medycznej i obowiązują wszystkich pracowników. Standaryzacja połączona z narzędziami komunikacji elektronicznej wymusza oczekiwaną jakość pracy. Dokumentacja medyczna staje się spójna, a przede wszystkim nie ma możliwości pominięcia żadnego kluczowego elementu. Na przykład pielęgniarka nie może podać leku dopóki lekarz nie zleci tego w systemie albo pacjent nie zostanie przyjęty na oddział dopóki lekarz prowadzący nie przeprowadzi badania wstępnego i nie założy dokumentacji.  Systemy informatyczne wymuszają na użytkownikach poprawność wypełniania formularzy, uniemożliwiając – jak  w wirtualnej grze – przejście na wyższy poziom. 

Standardy postępowania medycznego są podstawą działania i poprawy jakości usług medycznych oraz bezpieczeństwa pacjentów i personelu medycznego, ponieważ ich podstawowym zadaniem jest przekazanie informacji uczestnikom procesu. Chociaż nie wszystkie czynności medyczne można standaryzować czy opisać w postaci procedur, to z całą pewnością te opisane mają kluczowe znaczenie dla minimalizowania ryzyka powikłań czy zgonów. Nie opracowanie procedur jest poważnym uchybieniem, a opracowanie nieodpowiednich lub niepotrzebnych procedur jest poważną nieprawidłowością. Procedury w formie papierowej wpływały na poziom zniechęcenia pracowników do działania. Procedury w wersji elektronicznej – wręcz przeciwnie – ułatwiają pracę. Pamiętać przy tym należy o kaskadowości informacji (jest ich coraz więcej, coraz bardziej szczegółowych, pozwalających na sprawne zdiagnozowanie pacjenta) oraz o poziomach dostępu do tej informacji (o ile dla lekarza będą istotne obserwacje jego poprzedników,  o tyle dla personelu medycznego ważniejsza będzie historia pielęgnowania).

Wszystko to zmierza do usprawnienia przepływu informacji i wyeliminowania sytuacji  „wielkiej niewiadomej”, dlatego procedury powinny opracowywać osoby, które są profesjonalistami i posiadają doświadczenie poparte wiedzą medyczna, zarządczą i ekonomiczną. 

Procedury wewnętrzne powinny wskazywać cel powstania, kontekst (dlaczego wprowadzamy procedurę, co chcemy uregulować i dlaczego), a przede wszystkim sposób postępowania czy to w formie drzewa decyzyjnego, czy opisowej dla uczestników procesu. Procedura wewnętrzna winna wskazywać autora lub autorów procedury, a także osoby sprawdzające jej działanie i zatwierdzające obowiązek stosowania (zwykle dyrektor szpitala), jednak najważniejsze jest wskazanie sposobu lub alternatywnych sposobów postępowania z pacjentem w określonej sytuacji.

Zarządzanie informacją od strony szpitala sprowadza się do takiego zaprojektowania systemów i procedur wewnętrznych, które będą służyły pacjentowi zwłaszcza w sytuacjach krytycznych. Szpital, który lepiej wykorzysta możliwości rynkowe, czyli obszar potrzeb i zainteresowań pacjentów, a równocześnie wiedzy i umiejętności lekarzy i personelu medycznego to szpital, który odniesie sukces nie tylko finansowy, ale przede wszystkim reputacyjny. To szpital, który wykreuje swoją markę.  

Systemy procedur wewnętrznych będą działać tym lepiej, im bardziej kompleksowe usługi jesteśmy w stanie zaoferować pacjentom. Choć koszty funkcjonowania podmiotów wysoko specjalistycznych są wyższe niż mniejszych szpitali, to warto zauważyć, że w ochronie zdrowia obowiązują te same zasady zarzadzania i marketingu, co w globalnej firmie. Szpitale walczą o najlepsze kontrakty z NFZ, a Fundusz kupuje je od tych podmiotów, które oferują więcej. 

Przyszłość szpitali to zarzadzanie informacją o pacjencie. Przykładem może być tutaj diagnostyka molekularna, która umożliwia zbadanie molekularnych podstaw choroby w oparciu o analizę fragmentów materiału genetycznego. Diagnostyka taka jest możliwa dzięki projektowi poznania ludzkiego genomu (Human Genom Project) i jej wpływie na poziom zdrowotności (dobrostanu) populacji. Diagnostykę molekularną wykorzystuje się do wykrywana patogenów i w testach genetycznych. W pierwszym przypadku diagnostyka pozwala na wykrycie cząsteczki potwierdzającej, że dana osoba przeszła infekcję i na podstawie tych danych można zaordynować określone postępowanie terapeutyczne. W testach genetycznych chodzi o stwierdzenie u  chorego zmian występujących na poziomie materiału genetycznego, odpowiedzialnych za pojawienie się specyficznego obrazu chorobowego. 

Najdobitniejszym tego przykładem jest tzw. efekt Angeliny. Aktorka poddała się diagnostyce molekularnej na obecność mutacji w genie BRCA1, która znacznie zwiększa ryzyko nowotworów piersi i jajników. Test potwierdził obecność mutacji. Ryzyko zachorowania na raka piersi wynosiło u Angeliny Jolie 87 procent, a na raka jajnika 50 procent, a ponieważ aktorka z tego powodu straciła mamę, babcię i ciocię, dlatego najpierw poddała się prewencyjnej operacji podwójnej mastektomii, a następnie usunięciu jajników. Siła informacyjna tego działania jest nie do przecenienia, ponieważ większość kobiet dopiero dzięki Angelinie Joli dowiedziała się o genie BRCA1, a także o tym, że wykonywane są tego typu zabiegi. Dalszym, niezwykle istotnym dla szpitali skutkiem tzw. efektu Ageliny jest to, powstała na rynku usług medycznych luka strategiczna: pacjentki chcą się badać na poziomie molekularnym i są gotowe do poddania się podobnym zabiegom dla ratowania życia i zdrowia. 

Zarządzanie szpitalem opiera się na wielu informacjach o pacjencie, które zgromadzone w formie elektronicznej i skorelowane ze sobą pozwalają nie tylko leczyć człowieka, ale wycenić koszt tego procesu i rozliczyć go. Dobry system informatyczny szpitala to znakomite narzędzie w rękach zarządzających, które pozwala generować raporty obłożenia łóżek, zużycia leków, liczby zrealizowanych procedur, sytuacji epidemiologicznej, kosztów personelu czy kosztów materiałów. Informacja zarządcza, jako pozwalają generować systemy elektroniczne i wysoki standard pracy, który wymuszają, to ogromna korzyść dla pacjentów.   


Joanna Mrowicka ukończyła studia Master of Bussiness Administration (MBA) Akademii im. Leona Koźmińskiego w Warszawie oraz studia prawnicze na Uniwersytecie Jagiellońskim, ma uprawnienia samodzielnego księgowego. Od wielu lat pracuje jako audytor wewnętrzny. Posiada kwalifikacje audytorskie polskie oraz międzynarodowe The Institute of Internal Auditors w zakresie audytu – CGAP oraz  w zakresie zarządzania ryzkiem – CRMA. Prowadzi szkolenia z zakresu zarządzania finansami, kontroli zarządczej i corporate goverance; jest wykładowcą Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. Od wielu lat przeprowadza audyty zwłaszcza zapewniające i doradcze w obszarze zgodności (compliance) bieżących działań organizacji z regulacjami prawnymi i efektywnością ekonomiczną. Audytuje również kwalifikowalność wydatków w projektach realizowanych przez jednostki sektora finansów publicznych.