Wdrożenie systemu jakości z wielką korzyścią dla administracji publicznej

Rozwój administracji publicznej ukierunkowany jest na wzrost kompetencji i sprawności jej działania, a to oznacza ustawiczne doskonalenie jakości procesu świadczenia usług publicznych, w tym doskonalenie obsługi klienta. W ścisłej korelacji z tymi działaniami musi pozostawać zarządzanie zasobami ludzkimi.

Zdolność urzędu do doskonalenia jakości jest pochodną podejścia pracowników do wynikających z zarządzania jakością zadań. Pracownik urzędu ma fundamentalny wpływ na relację urząd – obywatel.

Proces doskonalenia jakości usług administracyjnych implikuje ustawiczny rozwój urzędników i poszukiwanie skutecznych metod zarządzania zasobami ludzkimi. Z reguły wiąże się to z poszerzaniem zakresu uprawnień pracowników oraz rodzi konieczność pogłębiania ich kompetencji.

Na projakościowe postawy pracowników mają wpływ zmiany w zarządzaniu jednostkami administracji publicznej, oczekiwania usługobiorców, polityka personalna urzędu, system motywacyjny nagradzający działania podnoszące jakość świadczonych usług, procedura oceniania jak również kultura organizacyjna.


Zmiany w funkcjonowaniu administracji publicznej

Jak podkreśla R. Przybyszewski, usprawnianie administracji i wypracowanie modelowego funkcjonowania urzędów oznacza projektowanie i wdrażanie skutecznych standardów i reguł działania, zwalczanie przejawów korupcji, zwiększanie sprawności, skuteczności i efektywności instytucji publicznej oraz uwrażliwienie instytucji publicznej na potrzeby społeczne obywateli. P. Jeżowski zwraca uwagę na fakt, iż dodatkowymi wyzwaniami dla menedżerów sektora publicznego są zachodzące zmiany w otoczeniu i związana z nimi niepewność. Dotyczą one w szczególności dynamicznego postępu technologicznego, rozwoju informatyki, wzrostu wykształcenia społeczeństwa i rosnącej świadomości społecznej oraz procesów globalizacji, mających wpływ na poszerzanie obszarów konkurencji. W. Kieżun wskazuje, iż obecnie nie mówi się o administrowaniu, lecz o publicznym zarządzaniu.

Zarządzanie publiczne zorientowane jest na cele publiczne i definiowane jako funkcja kierowania i organizowania działalności organizacji wyposażonych przez władzę publiczną w zadania i kompetencje zmierzające do realizacji interesu publicznego. Zarządzanie to w coraz większym stopniu uwzględnia partycypację społeczną oraz sieciowość i jest podporządkowanie oczekiwaniom obywateli. Wykorzystuje przy tym metody i techniki stosowane w sektorze prywatnym, w tym m.in. zarządzanie jakością.

Zarządzanie jakością – główne założenia

Zarządzanie jakością jest metodą opartą na współdziałaniu wszystkich pracowników. Jej kluczową wartością staje się jakość. Jakość jest spełnieniem wymagań klienta i nadrzędnym środkiem do realizacji celów każdego pracownika. Istotą zarządzania jakością jest jak najlepsze spełnianie oczekiwań klientów na każdym etapie świadczenia usługi, oznacza to ciągłe wdrażanie zmian, gdyż oczekiwania klientów ulegają zmianom i organizacja powinna się do nich dostosowywać, nieustannie się doskonaląc, co wymaga doskonalenia także umiejętności pracowników.

Jak słusznie zauważa L. Wasilewski, zarządzanie jakością powinno zawierać trzy hierarchicznie usytuowane warstwy:
- politykę instytucji w dziedzinie jakości, określającą sens systemu jako całości, zobowiązania i zamierzenia instytucji wobec klientów, zamierzenia w zakresie projektowanych przedsięwzięć;
- strukturę organizacyjną określającą podział ról związanych z realizacją przedsięwzięć;
- zestaw procedur określających standardy prowadzonych w instytucji procesów we wszystkich rodzajach działalności.



@page_break@

Wdrożenie systemu zarządzania jakością nie może mieć charakteru działań incydentalnych, wymaga ciągłej pracy, doskonalenia procedur, ich transparentności i przejrzystości oraz opracowania polityki jakości. Projakościowe postawy pracowników to postawy zorientowane na klienta i na jakość jego obsługi oraz rzetelność w realizacji zadań, dlatego też winny być formowane w kontekście oczekiwań usługobiorcy i wyrażanych przez niego ocen.

Postawy pracowników administracji a kultura organizacyjna

B. Kudrycka podkreśla, iż w państwie demokratycznym administrację publiczną winna cechować zasada, zgodnie z którą służba publiczna jest równoznaczna z zaufaniem publicznym. Oznacza to, iż urzędnicy wszystkich szczebli powinni jak najlepiej wykonywać wynikające z niej zadania. Zarządzanie jakością powoduje przejście od zbiurokratyzowanych form działania do działań zorientowanych na klienta i wpisanych w politykę jakości urzędu. Wymaga to zmian w zarządzaniu zasobami ludzkimi, w tym modyfikacji systemu motywowania i oceniania, nowej kultury organizacyjnej oraz przemodelowania systemu wartości kształtujących zachowania organizacyjne urzędników.

Za R. Przybyszewskim można stwierdzić, iż zarządzanie jakością w sferze publicznej winno obejmować budowanie kultury jakości jako części kultury organizacyjnej, zawierającej zbiór wspólnych dla wszystkich pracowników wartości i przekonań oraz zaangażowanie kierownictwa i pracowników w proces identyfikowania potrzeb klientów i zaspokajania tych oczekiwań w jak najlepszy sposób. Kultura organizacyjna powinna sprzyjać rozwijaniu poczucia misji publicznej i społecznej służby administracji publicznej i być zorientowana na jakość i profesjonalizm. Projakościowe postawy pracowników administracji wymagają tworzenia odpowiedniego klimatu pracy, identyfikowania się z takimi zasadami etyki zawodowej, regulującymi wykonywanie zadań, jak: sumienność, rzetelność, uczciwość, odpowiedzialność.

Dobry urzędnik to urzędnik zmotywowany

Zarządzanie jakością wymaga także odpowiedniego systemu motywacyjnego, promującego dobrze wykonaną pracę i nagradzającego wysiłek związany z podnoszeniem jakości usługi i relacji z klientem. Niezadowolenie pracowników może wpływać w istotny sposób na pogorszenie jakości usług publicznych. Za to zadowoleni pracownicy są wizytówką urzędu, dobrze pracują, mają pozytywny wpływ na inne osoby. Pracownik właściwie zmotywowany daje organizacji swoje uzdolnienia, twórczość, energię, szybko przystosowuje się do zmian,
chętniej akceptuje rozwiązania związane z zarządzaniem jakością.

Charakter motywujący pełni również ocenianie, może mieć ono istotny wpływ na kształtowanie pożądanych postaw organizacyjnych. Ocenianie jest wyrażaniem osądu o pracownikach, to wartościowanie ich cech osobowych, zachowań i efektów pracy. Ocena stanowi osąd powstający w wyniku porównywania pracy z przyjętym wzorem. Wewnętrzny system oceniania spisany jest w postaci regulaminu. Powinien on zawierać cele, zasady, kryteria, metody i procedury oceny. Cele oceniania winny wynikać m.in. z zadań służących poprawie jakości usług oferowanych przez daną organizację publiczną.

Można do nich zaliczyć:
- właściwe wykorzystanie zasobów ludzkich w realizacji polityki jakości;
- zwiększenie efektywności zarządzania jakością w urzędzie;
- poprawę jakości pracy i relacji z klientem;
- dostarczanie informacji niezbędnej w udoskonalaniu polityki personalnej i polityki jakości;
- sprawiedliwą weryfikację osiągnięć pracowników, uwzględniających działania projakościowe;
- opracowanie programu motywacyjnego i ścieżek rozwoju skorelowanych z systemem zarządzania jakością.

Ocena jest bardzo istotna z punktu widzenia samego pracownika. Uświadamia mu, jak jest postrzegany przez przełożonego, pozwala porównywać się z innymi, wskazuje na braki w wiedzy i umiejętnościach.


Podsumowanie

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu jakości w administracji publicznej to przede wszystkim ciągłe doskonalenie usługi zgodnie z potrzebami klientów, jak również obniżenie kosztów wewnętrznych urzędu, tworzenie partnerskich relacji z klientami oraz tworzenie wizerunku opartego na jakości. Wdrożenie systemu zarządzania jakością rodzi konieczność przeprowadzenie krytycznej analizy struktury organizacyjnej, procesów, przepływu informacji, dokumentów i określenia słabych i mocnych stron urzędu. Zarządzanie jakością pozwala na dostosowanie administracji do procesów integracji europejskiej, rozwój gospodarczy i społeczny jednostek samorządu terytorialnego, zapewnia skuteczniejszą ochronę interesu publicznego i oraz umacnia zaufanie społeczne do organów administracji.

Pracownicy określają jakość urzędu jako instytucji publicznej spełniającej określone cele w społeczeństwie. Ich działanie ma wymiar etyczny i wpływa na relacje międzyludzkie, dlatego też zarządzania jakością wymaga korelacji z zarządzaniem zasobami ludzkimi, które kształtuje wolumen korzyści wynikających z wdrażania systemu jakości. Korzyści te należy analizować z perspektywy organizacji, klienta oraz pracownika. Wyzwaniem dla osób odpowiadających za realizację polityki personalnej w urzędzie jest tworzenie takiej kultury organizacyjnej, takich struktur kompetencyjnych i zespołów jakości, takiego klimatu organizacyjnego, w którym nadrzędną wartością będzie właśnie jakość i docelowo – satysfakcja klienta zewnętrznego i wewnętrznego. Stąd system motywacyjny musi być ukierunkowany na wywoływanie u pracowników projakościowych zachowań, wymaga to odpowiednich zasad oceniania i wynagrodzeń, pobudzających i wyzwalających zachowania sprzyjające doskonaleniu jakości. Realizacja polityki jakości oznacza nagradzanie za udoskonalanie i unowocześnianie środowiska pracy, rozwój kompetencji pracowników, zachowania projakościowe, ustalanie kierunków doskonalenia pracowników zgodnie z potrzebami systemu zarządzania jakością. Również bodźce motywacyjne o charakterze niematerialnym powinny zmierzać do zaspokajania potrzeby uznania i samorealizacji w kontekście wykonywanych zadań projakościowych.

Brak sukcesu we wdrażaniu zarządzania jakością może też wynikać z samej specyfiki pracy w strukturach administracji publicznej, kojarzonej z usystematyzowaniem, przewidywalnością działania i zapewniającej pracownikom stabilizację, co samo w sobie może już powodować niechęć do zmian. Wdrażanie systemu zarządzania jakością jest z pewnością zmianą, która wymaga wysiłku ze strony pracownika, gotowości do ciągłego uczenia się, aktywności. Stąd ważna staje się rola kierowników, ich mądre, odpowiedzialne decyzje mogą usprawnić zarządzanie zasobami ludzkimi i zwiększyć satysfakcję pracowników, którzy widząc w celach organizacji także swoje cele, będą chętniej angażować się w realizację powierzonych im zadań.



Przydatne źródła
1..Jeżowski P., New public management – nowy paradygmat zarządzania w sektorze publicznym, [w:] Zarządzanie w sektorze publicznym – rozwój zrównoważony – metody wyceny, red. P. Jeżowski, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2002.
2.Lisiecki M., Jakość w zarządzaniu bezpieczeństwem obywateli, Wydawnictwo KUL, Lublin 2009.
3.Piekara A., Jakość administracji w Polsce. Zarys współczesnej problematyki, Centrum Studiów Samorządu Terytorialnego i Rozwoju Lokalnego Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2010.
4.Przybyszewski R., Administracja publiczna wobec przemian społeczno-ekonomicznych epoki informacyjnej, Adam Marszalek, Toruń 2009.
5.Skrzypek E., Jakość i efektywność, Wydawnictwo Uniwersytetu M.Curie-Skłodowskiej, Lublin 2002