Krzysztof Sobczak: Spore poruszenie wywołała podczas niedawnej konferencji Polskiego Stowarzyszenia Prawników Przedsiębiorstw informacja przedstawiona przez jednego z pana kolegów, że kompetencje zawodowe wpływają na sukces biznesowy tylko w 10 procentach. Reszta to inne cechy i umiejętności. Czy rzeczywiście tak jest i o jakie umiejętności chodzi?
Krzysztof Nowakowski: Jest bardzo dużo badań, które potwierdzają hipotezę, że dla rozwoju i sukcesu zawodowego potrzebny jest pewien zbiór kompetencji i predyspozycji, które można określić popularnym terminem inteligencji emocjonalnej. Na inteligencję emocjonalną składa się cały szereg konkretnych umiejętności. Psychologowie wyodrębniają pewien zbiór kompetencji, na który bardzo trudno znaleźć polską nazwę, a po angielsku jest to learning agility. To jest umiejętność krytycznego, refleksyjnego, pozytywistycznego myślenia o tym co nam się zdarza w życiu zawodowym, czy prywatnym, połączona z umiejętnością zaprojektowania pozytywnego kierunku zmiany samego siebie.
To cecha czy umiejętność?
Predyspozycja i umiejętność. To zbiór pewnych kompetencji, ale ta teoria opiera się na psychologii behawioralnej, która zakłada, że większość rzeczy, którymi dysponujemy intelektualnie i emocjonalnie, są wyuczalne. Ale learning agility jest cechą kształtowaną w taki niezauważalna sposób. Niewielu ludzi ją ma na wysokim poziomie. Badania pokazują, że leraning agility na wysokim poziomie to jest kompetencja, którą posiada od 15 do 20 proc. populacji.
A czy ci pozostali, u których ta kompetencja występuje w mniejszym stopniu, mogą ją doskonalić, nauczyć się?
Nad tym da się pracować. Trzeba pamiętać, że kształtowanie w sobie pewnych umiejętności przywódczych, czy kompetencji z dziedziny inteligencji emocjonalnej, to jest proces bez końca. Z naszych badań wynika, że taki proces zaprojektowanej zmiany, w której człowiek musi się dostosować do nowej aktywności, do nowej strategii, albo zmienić się na skutek zdobytej wiedzy o tym jak daleko jest od tego profilu gwarantującego sukces, trwa od półtora roku do trzech lat.
Da się jakoś tę learning agility rozłożyć na czynniki pierwsze? Które człowiek mniej biegły w zawiłościach nauki o zarządzaniu przełoży na zrozumiałe dla siebie problemy?
Learning agility jest jednym z narzędzi do trafnej i precyzyjnej odpowiedzi na pytanie, czy ktoś, kto dziś jest dobrym menedżerem, który dostarcza tego, czego się od niego oczekuje, czyli realizuje cele tej pozycji, tej funkcji, w tym miejscu, w którym jest obecnie, może odnieść sukces w innym miejscu, w innych okolicznościach, z innymi zadaniami. Wśród specjalistów od HR funkcjonują takie dwa określenia: high performers i high potential. Ci pierwsi, to pracownicy skuteczni tu i teraz, a drudzy to może być ten ukryty talent, który gdzieś sobie funkcjonuje w firmie. Przypisanie komuś takiej cechy oznacza, że prawdopodobieństwo odniesienia przez niego sukcesu w innym miejscu jest dosyć wysokie. Zwykle trudno to precyzyjnie określić, jak wysokie jest to prawdopodobieństwo, ale można przewidywać, że ten człowiek w nowym miejscu i z nowymi zadaniami odniesie sukces.
Menedżer, który już pełni taką rolę, musiał ujawnić, lub nie, posiadanie takiej kompetencji. Ale w firmach często szuka się kandydatów do rezerwy kadrowej lub na konkretne stanowiska. Czy łatwo jest wyłowić na przykład z tłumu specjalistów kogoś, kto kiedyś może zostać szefem instytucji?
Tu wracamy do pytania o dezagregację pojęcia learning agility. Badania pokazują, że te zbiory high performers i higf potentials zazębiają się w znikomym stopniu. Wśród high performers jest niewielka liczba ludzi, o których można mówić z jakąś dużą dozą prawdopodobieństwa, że oni w nowych warunkach, w nowej sytuacji odniosą sukces. I tu gdzieś leży przyczyna, że wiele awansów, promocji, zmian pracy, przejścia z jednego miejsca do drugiego, z dużymi często oczekiwaniami wobec takiej osoby, kończy się porażką.
Czy to prawda, że około 40 procent osób obejmujących stanowiska kierownicze ponosi w ciągu pierwszych 18 miesięcy porażkę?
Tak rzeczywiście jest.
Zły dobór, pomyłki kadrowe, czy po porostu taka jest natura rzeczy w tej dziedzinie?
Wiele z odpowiedzi na takie pytania leży właśnie w definicji learning agility. Także w dwóch kompetencjach inteligencji emocjonalnej, które są niezwykle istotne i determinują learning agility. Pierwsza z nich to coś, co można nazwać tolerancją niepewności. Czyli poziomem komfortu, albo dyskomfortu z jakim reagujemy na sytuacje, które nas spotykają w życiu zawodowym po raz pierwszy. Chodzi o sposób, w jaki odnosimy się do sytuacji, które wcześniej nie miały precedensu, albo są mało podobne do tego, z czym mieliśmy do czynienia. Drugą taką cechą jest coś, co my nazywamy pokorą, czyli skłonnością do krytycznej autorefleksji na temat tego co ja, jako menedżer czy pracownik, mogę zrobić lepiej, albo co mogłem zrobić lepiej w swoich poprzednich działaniach. Te dwie rzeczy nakładają się na siebie i działają razem.
To ma związek ze strachem przed nowymi wyzwaniami, przed niepewnością?
Tak i to nie jest tylko polska przypadłość, że wielu menedżerów ten jeden czy drugi poziom ma nisko ustawiony. Jednym z częstych objawów niskiego poziomu tej niepewności jest skłonność do rutyny. Czyli skłonność do radzenia sobie w nowym miejscu środkami wyuczonymi i sprawdzonymi gdzieś indziej. I to jest klucz do tej wysokiej liczby przypadków nieudanych awansów. Najpoważniejszym powodem tego, że menedżerowie, którzy przychodzą do nowego miejsca nie odnoszą sukcesu jest to, że oni próbują rozwiązywać nowe problemy starymi sposobami.
Czyli inżynier czy prawnik, który został awansowany na szefa, nadal pozostaje w kręgu poprzednich doświadczeń?
Tak właśnie często bywa. Ale ta wspomniana niepewność to cecha bardziej generyczna, nie związana z poziomem w hierarchii; jedni to mają, inni nie. Psychologowie jeszcze do końca nie zgłębili powodów, dlaczego tak jest.
Ale jeśli spośród specjalistów, których mamy w firmie, jednego chcielibyśmy wypromować na menedżera, to dobrze by było, żebyśmy wybrali tego, który ma te cechę na odpowiednim poziomie.
Najbezpieczniej byłoby wybrać osobę, która pokazuje w swoim życiu zawodowym, że potrafi działać niestandardowo, nierutynowo, w porozumieniu z innymi. Tu warto dodać, że lerning agility jest cechą, przy pomocy której można także opisywać organizacje. Są badania naukowe, które pokazują wysoką korelację pomiędzy niskim poziomem lerning agility w organizacji, na co składają się pewne systemy, przy pomocy których firma zarządza wiedzą, a czymś nazywanym kulturą "silosową", która polega na zamykaniu się w swoich własnych funkcjach. Objawem takiego stanu są sytuacje, gdy np. dział IT nie rozmawia z działem HR czy marketingiem. Zamknięte terytoria, brak skłonności do współpracy.
Te cechy, o których pan mówi, przy poszukiwaniu kandydatów na stanowiska kierownicze trzeba rozpoznać u ludzi pracujących na poziomie podstawowym, eksperckim.
Tak to należy robić. Ale zaryzykowałbym opinię, że większość firm ma z tym kłopoty. Wiele organizacji popełnia systemowy błąd, gdy podejmuje decyzje o tym, kto jest tym potencjalnym talentem, przyszłym liderem. Ten błąd polega na postrzeganiu szans na przyszłe sukcesy pracowników poprzez pryzmat ich dotychczasowych osiągnięć.
Najlepszy lekarz ordynatorem, najlepszy prawnik szefem kancelarii?
Tak właśnie bywa i gdzieś zapomina się o tym niezwykle istotnym, a nawet krytycznym elemencie, który jest niezbędny do sukcesu, a który można sprowadzić do tzw. kompetencji miękkich potrzebnych do zarządzania ludźmi. Jest bardzo wyraźna korelacja pomiędzy sukcesem menedżerskim a umiejętnością krytycznego i twórczego myślenia. To może banalnie brzmi, ale ma bardzo istotne znaczenie. Do tego te kompetencje związane z inteligencją emocjonalną. Krótko mówiąc, jeśli patrzy się na pracownika, który jest tym high performerem, który udowodnił, że potrafi dobrze pracować, w takim sensie, że robi to, co się od niego oczekuje, a nawet więcej, tylko pod kątem tych osiągnięć, zapominając o tych elementach miękkich, to ryzyko błędu jest olbrzymie. Taka rekrutacja może zakończyć się porażką.
Skąd wiadomo, kto może być dobrym menedżerem, liderem?
Badania Korn/Ferry pokazują, ale jest też wiele innych dowodów na to, że niektórzy menedżerowie nie mają większych szans na to, żeby zostać liderami. Czyli żeby robić rzeczy, które wymagają pewnego wizyjnego zarządzania ludźmi i organizacjami. Jest gdzieś taki magiczny punkt przejścia w karierze menedżera i to, czy on się znajdzie w kategorii przyszłych liderów biznesu, zależy od paru czynników. W dużym stopniu od wsparcia organizacji, ale też od tych wszystkich czynników, o których mówiłem wcześniej. .
Może należy tworzyć dla pracowników dwa kanały rozwoju: ekspercki i menedżerski? Czy polskie firmy radzą sobie z tym?
Zaryzykowałbym opinię, że nie bardzo. Ale też nie należy polskich firm za bardzo z tego powodu krytykować, bo badania pokazują, że postęp w tej dziedzinie związany jest z funkcją czasu. Gottfried Wilhelm Leibniz stwierdził kiedyś, że nawet człowiek urodzony i wychowany w ciemnym pokoju, który nie widział światła i przestrzeni, jest w stanie odkryć prawa geometrii. Niestety, w zarządzaniu tak nie ma. To, jakimi jesteśmy menedżerami, jest ewidentnie funkcją czasu i wiedzy, którą w tym czasie gromadzimy. Polskie organizacje są relatywnie bardzo młode, nawet młodsze niż te 20 lat naszej transformacji, a więc nie mogły jeszcze dopracować się w tej dziedzinie dobrych standardów.
Często spotyka pan takich menedżerów, którzy trafili na swoje stanowiska przez pomyłkę?
Niestety, w tej grupie liderów, czy ludzi którzy nominalnie pełnią funkcje prezesów, nawet wielkich organizacji, jest wielu takich, którzy nie powinni się na tych miejscach znaleźć. Bo ich profil kompetencyjny, przywódczy pasuje bardziej do, mówiąc brutalnie "poganiacza", kierownika, którego zadania wyczerpują się w umiejętnym przekazaniu poleceń i kontroli nad ich wykonaniem, niż do tworzenia wizji, wspólnego celu, umiejętności zarządzania konfliktami w zespole, umiejętności inspirowania ludzi.
A nie spotyka pan takich sytuacji, że na tym poziomie kierownika, czy nawet lidera jest ktoś, kto ma predyspozycje do pracy w charakterze eksperta, i na tym poziomie powinien robić karierę?
Owszem. My w naszej pracy rozróżniamy takie cztery typy kariery. Oczywiście, każdy z nas jest mieszanką tych typów, ale u każdego też występują pewne cechy dominujące. Jednym z nich jest właśnie kariera ekspercka, w której chodzi o stałe doskonalenie swoich umiejętności zawodowych, zdobywanie specjalizacji. Jej przeciwieństwem jest model konkurencyjny, w którym liczy się awans, nagroda zdobywanie wpływu, coraz większa skala działalności, często wiążą się z tym pieniądze. Jest też model uczący się, w którym bardzo ważna jest umiejętność zdobywania wiedzy innej niż ekspercka. To jest model, w którym na swoich doświadczeniach budujemy kolejne moduły, bardziej idące wszerz niż w głąb. I wreszcie model przedsiębiorczy, który charakteryzuje się podążaniem za pewnymi wyobrażeniami, co jest dobre dla mnie, jako człowieka, który robi karierę.
Mówił pan, że to jest mix, ale który model powinien dominować przy wyborze kandydatów do ról menedżerskich?
Na podstawie naszej wiedzy mogę powiedzieć, że Polacy mają dość namieszane w głowach, jeśli chodzi o postrzeganie swoich własnych karier. W sposobie, w jaki ludzie mówią o swoich karierach, czego oczekują do swojego miejsca pracy, co chcieliby robić zawodowo, widać sporo politycznej poprawności. I tak naprawdę dosyć niskiej samowiedzy na temat tego, co jest karierą, o której myślimy, że powinniśmy podążać, a karierą, która daje nam prawdziwą satysfakcję i spełnienie zawodowe. To jest kształtowane przez wychowanie w rodzinie, otoczenie społeczne, oglądane seriale.
Rozumiem, że jest to model, do którego dążymy niesłusznie. Bo jesteśmy stworzeni do czegoś innego.
Ten polski model kariery to jest model aspiracyjny. Kładzie on nacisk przede wszystkim na wzrost znaczenia, pozycji, prestiżu, zakresu władzy. Jest wprawdzie w tym modelu dość silny ten wątek uczący się, ale także z elementem zwrotu na inwestycji w samego siebie. Ludzie wyobrażają sobie, że im więcej będą się uczyli, im więcej różnych kursów zrobią, tym będą lepsi, bardziej atrakcyjni na rynku pracy i tym większe znaczenie osiągną. Ja nie chcę krytykować długich list ukończonych szkoleń i studiów w CV menedżerów, ale widzę w tym często rozdźwięk pomiędzy tym, co oni zdobyli, a tym co powinni byli zdobyć. Tymczasem ludzie powinni inwestować przede wszystkim w rozwój tych obszarów miękkich, związanych z umysłem, duszą, wartościami.
Ale wróćmy do tych proporcji 10 i 90 procent. Gdy to słyszą ludzie, którzy zdobyli solidne wykształcenie zawodowe to pytają: po co się uczyć? A może inne pytanie: czego się uczyć?
Odpowiedź na to pytanie zależy od wyboru modelu kariery, najlepszej dla nas ścieżki zawodowej. Nasze doświadczenia wskazują na to, że wielu polskich menedżerów robi kariery rozumiane tak bardzo tradycyjnie. Awansują na wyższe stanowiska, rozszerza się ich zakres odpowiedzialności. Często robią to niejako wbrew sobie i nie są do końca z tym szczęśliwi. Zwiększa się im skala trudności związanych z wykonywaniem zadań, które ich nie ciekawią, przerażają albo sprawiają jakiś dyskomfort. Tymczasem ludzie powinni mieć samowiedzę na temat tego, a organizacje powinny ich w tym wspierać, gdzie ta alokacja ich umiejętności, wartości intelektualnych i komfort z tym związany będą najlepsze. Ludzie często się pchają się, lub są pchani, w stronę karier, nie mając ku temu chęci ani predyspozycji.
Czasem kogoś się krzywdzi, kierując go w miejsce, do którego nie nadaje się.
Duża część tego problemu wynika z tego, że ludzie decydujący o awansach innych ludzi w organizacjach często nie są liderami.
Oni już padli ofiarą błędów rekrutacyjnych i teraz je powielają?
To jest taka sytuacja błędnego koła, odtwarzania tych genetycznych błędów, które warunkują, że ktoś odnosi sukces, lub nie. Tu badania są absolutnie bezwzględne. Im wyżej jest się w hierarchii, tym większe znaczenie mają kompetencje związane z zarządzaniem ludźmi, przy użyciu - to jest nasze nazewnictwo - otwartych stylów menedżerskich. Chodzi o takie style, w których uwaga szefa skupia się z jednej strony na eliminowaniu z pracy zespołów obszarów tarcia, związanych z konfliktem, złą komunikacją, postrzeganiem celów przez taki pryzmat, co z tego będzie dla mnie, a nie dla zespołu i dla firmy. Z drugiej strony te style otwarte nakierowane są na to, by proces decyzyjny był w dużym stopniu rozproszony, nie zależał od jednego centrum wiedzy. Najczęściej w organizacjach jest to prezes. Zastosowanie tych stylów jest bardzo trudne, nawet najlepsze światowe organizacje wciąż mają tendencję do działania w tradycyjnym stylu. Ale te modele stale ewoluują i warto je zmieniać. W tych tradycyjnych modelach zarządzania kluczowym elementem był dostęp do informacji. Jednak wraz ze zmianami technologicznymi to się zmienia. Dzisiaj większym problemem niż monopolizowanie dostępu i ochrona informacji, staje się zarządzanie nią. Podstawowym pytaniem jest dziś, jak my wykorzystamy te różnorodne źródła informacji do tego, by zaprojektować zmiany i wymyśleć swój sposób na działanie.
Co by pan doradził szefowi dużej kancelarii prawnej, który ma w zespole wielu dobrych prawników i zastanawia się, którego z nich przygotowywać do roli przyszłego lidera?
W tej akurat branży nie da się, jak sądzę, uciec od siły autorytetu. To jest taka dziedzina, w której wiedza jest bardzo istotnym elementem oceny wartości pracy ludzi.
No a gdyby przy pomocy tych narzędzi, którymi pan dysponuje, okazało się, że największe predyspozycje do bycia liderem ma najsłabszy prawnik? On powinien zostać szefem?
Jest pytanie, jak taki wybór zostałby przyjęty przez zespół, ale także przez klientów kancelarii.
To zawęzić poszukiwania do grupy przynajmniej dobrych prawników?
Nie zaryzykowałbym takiej opinii. Powiedziałbym, że jeśli na sukces organizacji patrzy się poprzez jej kolektywne osiągnięcia, to lepiej wybrać kogoś, kto nie osiągnął pełnego sukcesu na tym polu eksperckim, ale za to ma coś, co można nazwać umiejętnoscią przekazania wizyji i zarządzania ludźmi przez kreowanie dużego zaangażowania. Zwrot z takiej decyzji, w rozumieniu biznesowym, będzie dużo większy, niż w przypadku promocji za wiedzę i eksperckość.
...........................
Korn/Ferry International, założona w 1969 r. przez Lestera Korna i Dicka Ferry’ego, jest wiodącą na rynku światowym firmą w dziedzinie doradztwa personalnego. Firma rozwijała się szybko w Stanach Zjednoczonych i jako jedna z pierwszych otworzyła swe biura poza USA, m.in. w Brukseli, Londynie i Tokio. Między innymi dzięki temu osiągnęła pozycję lidera w swej branży. Obecnie Korn/Ferry International ma 73 biura w 38 krajach.
Korn/Ferry International jest firmą doradztwa personalnego oferującą usługi w zakresie:
Executive Search.
Oceny Kadry Kierowniczej.
Doradztwa dotyczącego Rad Nadzorczych.
Doradztwa Organizacyjnego i dotyczącego zarządzania Zasobami Ludzkimi.