Zewnętrzny i wewnętrzny employer branding - korzyści z konsekwentnego budowania wizerunku firmy jako pracodawcy na przykładzie Mars Polska

W ostatnich latach sytuacja ekonomiczna nie sprzyjała temu, aby firmy inwestowały w działania wizerunkowe. W działach personalnych często brakuje osób, które mogłyby w całości poświęcić swój czas zagadnieniu employer brandingu. Ponadto, w wielu organizacjach trudno jest przekonać zarząd, że tego typu działania są uzasadnione i mogą się przełożyć na wymierne korzyści. Tymczasem, w firmie Mars, employer branding jest istotnym elementem systemu zarządzania. Działania związane z budowaniem wizerunku pracodawcy skutkują tym, że rekrutacja w Marsie jest bardziej efektywna, a jednocześnie jej koszty są niższe. Firma przyciąga utalentowane osoby, których postawa, ideały i dążenia są zbieżne z systemem wartości, na których opiera się kultura organizacyjna. Skuteczna komunikacja sprawia, że pracownicy wykazują się dużym zaangażowaniem, rozwijają się z sukcesem i są dumni z pracy w Marsie. Zaangażowani pracownicy lepiej wykonują swoje obowiązki, a poziom fluktuacji jest bardzo niski.

Studium przypadku powstało na podstawie wywiadu przeprowadzonego 4 marca 2011 r. z Aleksandrą Oparą, Specjalistą ds. Employer Brandig, Mars Polska.

1. O firmie

Mars Inc. to globalny lider branży FMCG, działający w 79 krajach i zatrudniający 65 tys. współpracowników. Roczny obrót firmy szacuje się na 30 miliardów dolarów. Asortyment firmy to: batony, wyroby czekoladowe, gumy do żucia, produkty cukrowe, dania gotowe oraz produkty dla zwierząt. Mars Polska funkcjonuje od 1992 r. i zatrudnia 1400 współpracowników.

Pięć zasad Marsa

Jakość	Konsument jest naszym szefem, jakość jest naszą pracą, a korzystny stosunek ceny do jakości jest naszym celem.
Odpowiedzialność	Jako jednostki wymagamy pełnej odpowiedzialności od siebie samych. Jako współpracownicy wspieramy odpowiedzialność innych.
Wzajemność	Wzajemna korzyść jest wspólną korzyścią, a wspólna korzyść jest trwała.
Wydajność	W pełni korzystamy z naszych zasobów, niczego niemarnotrawiąc i zajmując się jedynie tym, co potrafimy robić najlepiej.
Wolność	Wolność pozwala nam kształtować naszą przyszłość, zyski pozwalają nam zachować wolność.

2. Czym naprawdę jest employer branding?

Niektórzy sądzą, że pojęcie employer branding (dalej: EB) ogranicza się do stosowania atrakcyjnej formy ogłoszeń rekrutacyjnych. To jednak za mało, jak na element wspierania biznesu i przede wszystkim kształtowania wizerunku firmy w oczach potencjalnych i obecnych pracowników.

Według jednej z wielu definicji, EB to świadome kształtowanie wizerunku atrakcyjnego pracodawcy, które prowadzi do zdobycia przewagi konkurencyjnej. Czasami mówi się też o marketingu rekrutacyjnym, chociaż nie we wszystkich kontekstach te dwa pojęcia są tożsame. U źródła EB tkwi przekonanie, że wizerunek firmy jako pracodawcy i np. producenta są bardzo ściśle ze sobą powiązane. W związku z tym, organizacja powinna funkcjonować nie tylko na rynku zewnętrznym (poprzez budowanie satysfakcji przyszłych pracowników czy klientów), ale też działać od wewnątrz, ponieważ działania wewnętrzne również przekładają się na to, co dzieje się na zewnętrz.

Satysfakcja aktualnych pracowników przekłada się na jakość i efektywność ich pracy, co owocuje zadowoleniem klientów. Poprzez wpływanie na własnych pracowników, podnoszenie rozpoznawalności oraz wartości marki biznesowej, pracodawca równocześnie zyskuje lepszą pozycję na rynku pracy.

EB nie powinien więc być postrzegany jedynie jako wsparcie dla bieżących potrzeb rekrutacyjnych. Grupą docelową EB są bowiem nie tylko potencjalni kandydaci, ale też aktualni i byli pracownicy, partnerzy biznesowi czy klienci. Wiele firm posiada nawet programy, mające na celu utrzymanie bliskich kontaktów z byłymi pracownikami.

Wizerunku firmy nie buduje się od zera, ponieważ on już – niejako samoistnie – istnieje. Jest efektem zastosowania jakiejś strategii lub jej braku. Jeżeli firma świadomie nie kształtuje swojego wizerunku, to nie ma wpływu na to, jak jest postrzegana jako pracodawca i oddziałuje na odbiorców tylko poprzez jakość swoich produktów.

3. Cele employer brandingu

Nadrzędnym celem stosowania EB jest zdobycie i utrwalenie przewagi konkurencyjnej na rynku. Strategiczne, długofalowe podejście do EB opiera się na bardzo mocnym powiązaniu tej działalności ze strategią biznesową firmy.

Pozostałe cele są powiązane z celem nadrzędnym. Należy do nich przede wszystkim efektywna rekrutacja, czyli tańsza. Dzięki takiej rekrutacji dociera się do osób, które są właściwe dla danej organizacji. Jakość (właściwe dopasowanie) aplikacji, które wpływają do firmy, sprawia, że koszty rekrutacji są niższe.

Efektywny proces rekrutacji polega również na zniechęcaniu niektórych kandydatów do złożenia aplikacji. Ten „negatywny” wymiar EB ma na celu pokazanie dla kogo firma będzie dobrym miejscem do rozwoju kariery, a dla kogo niekoniecznie i kto nie powinien odpowiadać na ogłoszenie rekrutacyjne (np. ze względu na niedopasowanie na poziomie kultury organizacyjnej).

Zaangażowanie współpracowników przekłada się na retencję zatrudnienia oraz na wyniki, które osiągają osoby zatrudnione w organizacji. W EB chodzi nie tylko o to, żeby przyciągać właściwe talenty. Współpracownicy, dumni, że pracują dla solidnego pracodawcy i zaangażowani w swoją pracę, prawdopodobnie nie będą chcieli zmieniać miejsca zatrudnienia, ale dłużej zostaną w firmie.

4. Wewnętrzny employer branding

Skuteczne budowanie wizerunku wewnątrz firmy to klucz do skutecznych działań na rynku zewnętrznym. W związku z tym, pierwszym ważnym elementem wewnętrznego EB jest nawiązanie kontaktu z pracownikiem w okresie poprzedzającym zatrudnienie. Organizacje często tracą czas między złożeniem oferty pracy a momentem, kiedy pracownik dołącza do grona osób pracujących w firmie, a przecież jest to bardzo dobry okres, aby wprowadzić tę osobę w kulturę organizacyjną firmy i przekazać jej najważniejsze informacje, które będą cenne po jej dołączeniu do zespołu. Czas ten należy dobrze wykorzystać w celu budowania zaangażowania przyszłego pracownika oraz wsparcia go w odnalezieniu się w nowym miejscu pracy. Później przekłada się to na szybsze osiąganie dobrych wyników pracy, a w konsekwencji firma realizuje także swoje cele biznesowe.

Zatrudnienie zawsze powinno być spełnioną obietnicą. EB to nie reklama, której celem jest pokazanie produktu w lepszym świetle, ma on raczej wydobywać na zewnątrz informacje, wyróżniające daną organizację na rynku i będące faktycznym benefitem dla potencjalnego pracownika. To dlatego bardzo ważne jest, żeby zewnętrzna reklama nie miała postaci laurki, a kandydat w momencie przyjęcia do organizacji nie poczuł się rozczarowany pracodawcą. W Marsie wyznaje się zasadę: lepiej nie wspomnieć o jakimś beneficie na rynku, aby kandydat był mile zaskoczony, rozpoczynając pracę, niż obiecać zbyt wiele.

5. Zatrudniony – współpracownikiem i współwłaścicielem

Na budowanie wizerunku pracodawcy ogromny wpływ ma kultura organizacyjna firmy, a zwłaszcza wynikająca z niej atmosfera pracy. Przy wyborze pracodawcy ludzie biorą pod uwagę dynamikę, kreatywność i przyjazność środowiska pracy. Widać więc, że kultura organizacyjna oddziałuje na postrzeganie atrakcyjności danego pracodawcy oraz na zaangażowanie osób, które już w danej firmie pracują.

Zarządzanie w Marsie opiera się na koncepcji współpracownika. Mars jako firma prywatna, będąca całkowicie własnością rodziny założycieli, chciałaby, aby każdy pracownik czuł się współwłaścicielem tego rodzinnego biznesu. Współpracownik Marsa ma bardzo dużą wolność i swobodę w podejmowaniu decyzji. Decyzje w firmie zapadają na możliwie najniższym szczeblu. Nawet praktykanci mają wpływ na decyzje biznesowe poprzez generowanie i prezentowanie swoich rekomendacji. Wiąże się to z ogromną odpowiedzialnością, dlatego Mars poszukuje osób, które będą się dobrze czuły w swobodnym środowisku pracy, a jednocześnie będą w stanie podołać swoim obowiązkom, działając etycznie, w zgodzie z zasadami firmy.

6. Komunikacja w warunkach częstych zmian

Z kultury organizacyjnej wynikają też zasady komunikacji. W Marsie biurka ustawione są w open space tak, że do dyrektora generalnego można swobodnie podejść, ponieważ nie ma on osobnego gabinetu – przebywa wśród innych współpracowników, przy takim samym biurku jak oni. Nie trzeba przebijać się przez sekretarki czy asystentki. Komunikacja w żaden sposób nie jest ograniczona, firma stawia na egalitaryzm i partnerskie zasady współpracy.

Otwarta komunikacja obowiązuje także w przypadku rekrutacji. W Marsie 80% rekrutacji na stanowiska wyższego szczebla to rekrutacje wewnętrzne, w związku z czym wszystkie procesy rekrutacyjne są otwarcie ogłaszane i każdy współpracownik, niezależnie od swojego obszaru biznesowego, może zdecydować czy chce złożyć aplikację i wziąć w nich udział.

Brak efektywnej komunikacji wewnętrznej to często bariera, która uniemożliwia organizacji skuteczne budowanie wewnętrznego zaangażowania. Komunikacja powinna być przejrzysta, szczególnie w sytuacji zmian. Wtedy dla wszystkich powinno być jasne, dokąd zmierza organizacja i jakiego typu zmiany zachodzą.

Informacje o zmianach nie mogą być przekazywane w ostatniej chwili i w drastycznej formie. Komunikaty w Marsie, niezależnie od tego, czego dotyczą, docierają do różnych grup docelowych: współpracowników fabryk i biur, jak i współpracowników Działu Sprzedaży w terenie. Informacje kluczowe dla biznesu docierają do każdej z tych grup w różnej formie – takiej, która dla danej grupy jest najbardziej przystępna.

7. Wprowadzenie do firmy – bez pomocy Buddy’ego

Wewnętrzne zaangażowanie współpracowników to skuteczne i efektywne wprowadzenie ich do pracy. W Marsie przybiera to formę szkolenia Essence of Mars. Szkolenie to jest globalnym wprowadzeniem w zasady, kulturę organizacyjną i historię firmy. Zawiera jednak też specyfikę lokalną.

W Polsce Essence of Mars to szkolenie trzydniowe. Pierwszego dnia wprowadza się współpracowników w informacje kluczowe dla korporacji – Pięć Zasad Mars, kulturę organizacyjną, jest także czas na spotkanie z przedstawicielem zarządu firmy. Pozostałe dwa dni przeznaczone są na poznanie specyfiki pracy w różnych częściach biznesu – nowo przyjęte osoby mają szansę m.in. na pracę w fabryce, wcielenie się w rolę współpracownika działu sprzedaży czy wizytę w obu biurach. Taki program sprawia, że mogą poczuć się częścią organizacji, zrozumieć, jak ona funkcjonuje i poznać osoby z wielu innych działów.

Bardzo wiele organizacji, podczas zatrudniania nowych współpracowników, wykorzystuje instytucję Buddy’ego. Jest to osoba, która nie jest bezpośrednim przełożonym nowo zatrudnionej osoby, a jej zadaniem jest pomoc w odnalezieniu się w nowej organizacji. W Marsie nie stosuje się takiego rozwiązania, ponieważ takim Buddyem jest każdy współpracownik. Wynika to ze wspomnianego już systemu komunikacji w firmie. W rolę Buddy’ego często wcielają się często również prezesi firm (np. raz w tygodniu są dostępni w jakimś miejscu, można do nich przyjść na kawę albo za pośrednictwem czatu zadać pytanie). W Marsie ta metoda jest niepotrzebna, gdyż prezes jest dostępny w każdej chwili.

8. Wnioski z badań zaangażowania

W Marsie od lat prowadzone są cykliczne badania zaangażowania współpracowników. Obecnie badanie metodą Gallupa jest przeprowadzane jeden raz w roku (wcześniej dwa razy). Zostało ono oparte na dwunastu pytaniach, na które mogą odpowiedzieć wszyscy współpracownicy.

Po badaniu wszystkie zespoły mają sesje, na których rozmawia się o tym, dlaczego dany wynik był wysoki lub niski i co można by zrobić, aby zwiększyć zaangażowanie i motywację całego zespołu. Najważniejsze nie jest to, jaki będzie wynik końcowy badania, lecz to, czy firma potrafi skorzystać z wiedzy, którą po analizie ankiet dostaje. Mars nie tworzy rankingu menedżerów i nie podejmuje na tej podstawie decyzji personalnych, lecz w efektywny sposób zachęca do dialogu o najważniejszych płaszczyznach rozwoju współpracownika w organizacji.

Odpowiedzi w badaniach są anonimowe. Aby menedżer otrzymał tego typu raport, jego zespół musi mieć co najmniej pięciu członków. Wyniki służą nie tylko temu, żeby zdiagnozować problem, lecz także pokazaniu tego, co sprawia, że Mars jest wyjątkowy. Ważne jest bowiem, żeby podczas wprowadzania zmian nie stracić z oczu cennych aspektów organizacji.

9. Motywatory pozapłacowe

Budowanie zaangażowania pracownika jest zależne między innymi od motywatorów płacowych i pozapłacowych. W Marsie istnieje wiele benefitów: ubezpieczenie na życie, program oszczędnościowy, dotowane posiłki czy sklepik. Wyjątkowym motywatorem pozapłacowym jest program Mars Wellness, którego celem jest kształtowanie dobrego samopoczucia współpracowników, o których firma myśli długofalowo. Współpracownicy mogą świadomie dbać o swój rozwój, zdrowie psychiczne i fizyczne. Mars Wellness obejmuje dotowane zajęcia sportowe, prywatne karty medyczne, różnego rodzaju ciekawe szkolenia, typu trening energii życiowej, zajęcia dotyczące tego, jak dobrze siedzieć przy biurku w pracy, jak walczyć ze stresem, jak łączyć ze sobą rolę mamy lub taty z rolą zawodową.

Relacje firmy z współpracownikiem nastawione są na długofalowość, dlatego Mars stara się proponować różnego typu rozwiązania, które pozwalają współpracownikom lepiej radzić sobie z wyzwaniami w pracy. Takie wsparcie przekłada się na zaangażowanie i na wyniki biznesowe firmy.

10. Zewnętrzny employer branding

Po etapie analizowania organizacji pod kątem wewnętrznego EB, czyli m.in. po zbadaniu zaangażowania pracowników, te wewnętrzne wartości przenoszone są na zewnętrzny rynek pracy. Pierwszym krokiem jest tu jasne zdefiniowanie celów na bazie strategii biznesowej. Jeżeli zakłada rozwój organizacji w bardzo długiej perspektywie, z dużym naciskiem na utrzymanie kapitału ludzkiego, to nie można się spodziewać krótkiego terminu zwrotu z inwestycji. Powiązanie pomiędzy strategią biznesową i personalną a EB jest tu bardzo wyraźne.

Należy jasno określić grupę docelową komunikacji zewnętrznej. W przypadku Marsa grupą taką są przede wszystkim studenci i absolwenci z krótkim stażem zawodowym. Firma chce zatrudniać osoby, które będą chciały rozwijać się w niej i budować ścieżkę kariery w długofalowej perspektywie.

Zewnętrzny EB wymaga zaangażowania aktualnych współpracowników. Jeżeli firma chce wystosować jakiś przekaz, to wszyscy pracownicy powinni się pod tym podpisać. W Marsie, w przypadku wprowadzania na rynek nowego konceptu komunikacji z obszaru EB, odbywają się panele dyskusyjne, mające na celu upewnienie się, czy współpracownicy akceptują dany pomysł komunikacji zewnętrznej, czy jest to przekaz prawdziwy, odzwierciedlający rzeczywistość.

W Marsie EB nie jest domenom tylko działu personalnego, wizerunek pracodawcy budują pracownicy z całej organizacji. W EB w Marsie angażuje się około 70 osób z całej organizacji rocznie. Firmie zależy na tym, aby wszyscy mówili jednym głosem.

Budowa strategii EB musi opierać się na głębokiej analizie zaangażowania pracowników i komunikacji. W konsekwencji powstaje EVP, czyli Employer Value Proposition, rozumiana jako zbiór korzyści emocjonalnych i faktycznych, które można zaoferować kandydatom na rynku. Opierając się na EVP, można mówić o budowaniu planu działania lub przeprowadzaniu działań operacyjnych. Pojawia się plan operacyjny krótko lub długoterminowy. Dopiero wtedy zaczyna się efektywna komunikacja.

W Marsie dokonuje się rewizji działań EB średnio dwa razy w roku, która jednak, ze względu na długoterminowe strategie, nie powoduje zasadniczych zmian. Wprowadza się natomiast korekty taktyczne, mające na celu zwiększenie efektywności działania.

11. Trzy źródła employer brandigu

Działania EB muszą wypływać z trzech źródeł, których zrównoważenie sprawia, że propozycja Marsa na rynku pracy jest wyważona i racjonalna.

Źródło korporacyjne	W przypadku Marsa jest to Pięć Zasad (opisanych powyżej). To podstawa kultury firmy, która z całą pewnością nie zmieni się na przestrzeni lat.
Informacje o tym, co firma może obiecać na rynku	Ogromną rolę odgrywają tu pracownicy, którzy wypowiadają się na temat swojego środowiska pracy i mogą potwierdzić lub zanegować przekaz komunikowany przez firmę na zewnątrz. Bywa, że komunikaty firmy i jej pracowników są sprzeczne (np. organizacja, mająca na rynku opinię skostniałej, reklamuje swoje dynamiczne środowisko pracy). Nie jest to dobra strategia EB.
Różnego rodzaju badania i analizy rynku, które określają, co w danym momencie najbardziej liczy się wśród potencjalnych pracowników	Trzeba wciąż trzymać rękę na pulsie i orientować się w aktualnej sytuacji, Komunikacja firmy powinna być dostosowana do realiów dyktowanych przez rynek (np. nie można oferować pracownikom dynamiki lub wyzwań w czasie, kiedy rynek pracy szuka stabilizacji lub benefitów socjalnych).

12. Skuteczna komunikacja zewnętrzna

Skuteczna komunikacja zewnętrzna jest oparta na długofalowej strategii i dopasowana do grup docelowych. Nie można mówić takim samym językiem do młodych inżynierów i biznesmenów, do studentów i profesjonalistów. W zależności od grupy docelowej, Mars stosuje inne kanały i sposoby komunikacji. W 2010 r. Mars rozpoczął komunikację w mediach społecznościowych. W ten sposób dostosował ją do swojej grupy docelowej.

Skuteczna komunikacja powinna być wiarygodna i zrozumiała, zarówno wewnątrz firmy, jak i na zewnątrz. W komunikowaniu zewnętrznym Mars korzysta nie tylko z Internetu. Jest obecny na targach pracy, ponieważ jego grupa docelowa, czyli studenci, cenią sobie bezpośredni kontakt. W związku z tym organizowane są także warsztaty, szkolenia (z cyklu Akademia Wiedzy Praktycznej Mars) i praktyki, w których mogą oni uczestniczyć. Dla studentów ważne jest to, że mogą nie tylko przeczytać o Marsie, lecz także zobaczyć firmę i porozmawiać z kimś, kto w niej pracuje.

Firma współdziała z organizacjami studenckimi i jest otwarta na współpracę. Mars zatrudnia też ambasadorów marki, czyli studentów którzy reprezentują firmę na uczelniach w całej Polsce i dbają, żeby kontakt z danym środowiskiem akademickim był jak najbardziej owocny. Ambasadorzy nie sprzedają konkretnych produktów. Ich zadaniem jest informowanie studentów o perspektywach ewentualnej współpracy i przekazywanie firmie wiadomości o tym, co się grupie docelowej podoba, jakie panuje w niej nastawienie.

Warsztaty i Program Praktyk Letnich pomagają Marsowi zainteresować sobą odpowiednich kandydatów. Dzięki tym aktywnościom, firma nie tylko prezentuje się jako ciekawy pracodawca, ale przede wszystkim przyciąga osoby, które chcą inwestować w swój rozwój, są otwarte na nowe wyzwania, licząc na to, że w przyszłości te osoby dołączą do grona współpracowników Mars.

13. Jak zweryfikować skuteczność komunikacji zewnętrznej firmy?

Z jednej strony, powołując się na miejsca w rankingach pracodawców (np. Universum AIESE), Mars znajduje się obecnie na czwartym miejscu w badaniu „Pracodawca Roku” AIESEC (jest to awans w stosunku do roku poprzedniego, kiedy to zajmował siódme miejsce) i na pierwszym miejscu w swojej branży. Z drugiej strony, warto monitorować parametry wewnętrzne, takie jak retencja, czas, koszty, skuteczność rekrutacji czy poziom zaangażowania współpracowników, na które duży wpływ mają działania z obszaru EB. Na przykładzie Marsa widać, że EB przynosi wymierne korzyści - dla firmy jest to zysk finansowy i wizerunkowy, co przekłada się również na korzyści dla współpracowników.