Trudności z wdrożeniem systemu ocen okresowych 

  1. Nieadekwatność wymagań. Zbyt ambitne lub zbyt niskie plany i wymagania, będące podstawą późniejszych rozliczeń, powodują, że oceny nie są adekwatne do realnych efektów biznesowych. Następuje wystawianie zbyt wysokich ocen wskutek niskich planów lub niemożność spełnienia wyśrubowanych norm nawet przez najlepszych pracowników. Szerzy się poczucie beznadziejności i demotywacja pracowników. W wyniku tego, trudno na podstawie ocen wysnuwać wnioski co do realnych wyników pracy, a co dopiero podejmować decyzje pracownicze, np. o premiach czy awansach.
  2. Brak kalibracji. Duże różnice w średnich ocenach różnych działów lub niesprawiedliwe ocenianie przez szefów. Takie tendencje są przyczyną poczucia krzywdy u części załogi, która porównuje oceny z różnych zespołów i zauważa nieprawidłowości.
  3. Oderwanie od rzeczywistości. System ocen żyje własnym życiem, z dala od innych elementów polityki kadrowej. Oceny nie są podstawą premiowania i wynagradzania, rozwoju zawodowego ani długofalowych decyzji, dotyczących pracowników (np. awanse, podwyżki, ale też zwolnienia). Wszyscy, zarówno oceniający, jak i oceniani, zadają sobie pytanie po co utrzymywać fikcję w postaci okresowego oceniania.
  4. Brak wykorzystania wyników. Skomplikowane i finezyjne systemy, oceniające wiele zmiennych, są kopalnią informacji o pracownikach i procesie pracy. Problem jednak w tym, że z bogactwa tego nie ma kto skorzystać. Dział ZZL nie jest w stanie przetworzyć wyników ocen, nie wspiera więc menedżerów, nie koryguje też błędów oceny. Skomplikowane systemy wymagają sprawnych i globalnie stosowanych rozwiązań IT, które gromadzą dane i dokonują szerokiego raportowania z ocen. Bez tego możliwość wykorzystania wniosków, płynących z ocen jest dramatycznie ograniczona.
  5. Pobłażliwe traktowanie. Oceny traktowane są jako zbędna formalność zarówno przez oceniających, jak i ocenianych. Jedyną intencją jest jak najszybsze "wypełnienie papierów" i powrót do normalnej pracy. Przełożeni nie są przekonani do stosowania narzędzia oceny i bagatelizują jego wagę, z czego entuzjastycznie korzystają również pracownicy.
  6. Wąskie ukierunkowanie. System ocen jest tak skonstruowany, że służy jednemu celowi (np. wyłącznie realizacji celów zadaniowych bez wniosków dla rozwoju zawodowego, jedynie rozwojowi zawodowemu bez kontroli nad jakością i efektywnością pracy czy tylko późniejszym zwolnieniem). Niezależnie od ukierunkowania systemu, skutki i tak będą opłakane, gdyż zachwiana jest równowaga pomiędzy celami długo- i krótkookresowymi działania systemu ocen – bieżącemu kontrolowaniu oraz poprawianiu wyników przedsiębiorstwa w przyszłości.
Główne cele systemów ocen
 
Warto powrócić do podstawowych założeń wprowadzania systemów ocen okresowych, ich celów i wymagań, dotyczących skutecznego wdrożenia. Ogólnie przyjąć można, że system ten spełniać ma następujące funkcje:
a) zwiększenie efektywności pracowników, zespołów i przedsiębiorstwa,
b) ukierunkowanie, monitorowanie i wspieranie oraz rozliczanie działań pracownika przez przełożonego,
c) przekazanie pracownikowi informacji zwrotnej, dotyczącej jego pracy,
d) generowanie informacji niezbędnych do planowania rozwoju (budowy) kompetencji oraz tworzenia ścieżek kariery,
e) stworzenie motywacyjnego podziału wynagrodzeń.
 
Aby zrealizować te funkcje, system ocen musi być kompatybilny z innymi elementami zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, między innymi:
  1. Analiza pracy na stanowiskach. Na podstawie opisów stanowisk pracy wiadomo, jakie zadania na poszczególnych stanowiskach pracy mają być realizowane, a więc jakie kompetencje, kwalifikacje i doświadczenie powinni mieć zatrudnieni pracownicy. System ocen wskazać powinien, jak osoba zatrudniona, przystaje do wymagań opisu. W przypadku różnic pomiędzy kompetencjami, wiedzą lub kwalifikacjami, jakie posiada pracownik a wymaganiami potrzebnymi do efektywnego wykonywania, jest to podstawa do zaplanowania programu szkoleniowego, który pozwoli na podniesienie potencjału pracownika i poprawę realizacji powierzonych mu zadań.
  2. Planowanie zatrudnienia w czasie. Na podstawie przyszłej podaży na kapitał ludzki przedsiębiorstwo planuje zatrudnienie. System ocen dostarcza wiedzy o możliwościach już posiadanej kadry, co pozwala na ustalanie obsady stanowisk oraz zakresu doboru nowych kandydatów.
  3. Rekrutacja i selekcja. System ocen daje przede wszystkim informacje co do kryteriów oceny kandydatów. Jeśli bowiem obecni pracownicy muszą spełniać pewne wymagania, to również nowa osoba powinna je spełniać. Co więcej, system ocen weryfikuje działania w zakresie rekrutacji i selekcji, gdyż nowo zatrudniony pracownik, podlegający ocenie, może osiągać różne wyniki. Na tej postawie można stwierdzić, czy system rekrutacji i selekcji jest prawidłowy. System ocen pozwala również na przydział zadań nowym pracownikom, jeśli zawiera rozwiązania typu zarządzanie przez cele.
  4. Wynagradzanie. Wynagrodzenia stanowią zwykle istotną część kosztów przedsiębiorstwa. Ważne jest, aby środki przeznaczone na ten cel były odpowiednio zagospodarowane. Płace muszą być zróżnicowane i powinny uwzględniać poziom trudności wykonywanych zadań, wkład w funkcjonowanie firmy, zakres odpowiedzialności nałożonej na stanowisko oraz kwalifikacje potrzebne na stanowisku, co jest dokonywane na podstawie wartościowania. Następnym krokiem, pozwalającym przedsiębiorstwu na optymalne ustalenie wysokości wynagrodzeń, jest indywidualne zróżnicowanie płac poszczególnych pracowników adekwatnie do stopnia i jakości wykonanej pracy. Idealnym narzędziem, dzięki któremu możemy zbadać jakość i wydajność pracy poszczególnych osób, jest ocena pracy.
  5. Motywowanie. System motywacyjny, funkcjonujący w przedsiębiorstwie, ma być skonstruowany tak, aby utrwalać zachowania i działania korzystne z punktu widzenia firmy, a niwelować takie, które są niepożądane, za pomocą odpowiedniego ukształtowania kryteriów oceniania w ocenie okresowej, a następnie przełożeniu oceny na premie.
  6. Rozwój zawodowy (w tym planowanie karier). Przedsiębiorstwo powinno inwestować w rozwój umiejętności, wiedzy i kompetencji w takim zakresie, jaki jest potrzebny do efektywnego i wysokiego jakościowo wykonywania aktualnych obowiązków, wykonywania nowych, bardziej złożonych obowiązków i awansowania. System ocen ukierunkowuje rozwój, a także pozwala stwierdzić, czy przekłada się on na realne wyniki biznesowe. W ten sposób ocena rozszerza program szkoleniowy o spójne i konsekwentne działania, zapewniające firmie dobrze przygotowaną kadrę pretendującą na wyższe stanowiska w przyszłości.
  7. Zwolnienia. System ocen powinien dawać adekwatną informację, którzy pracownicy pracują najsłabiej i czym się to realnie przejawia. Tylko taki wynik oceny jest realną przyczyną wypowiedzenia umowy o pracę i zapewnia pracodawcy bezpieczeństwo prawne zwolnień.
  8. Analiza pracy na stanowiskach. Na podstawie opisów stanowisk pracy wiadomo, jakie zadania na poszczególnych stanowiskach pracy mają być realizowane, a więc jakie kompetencje, kwalifikacje i doświadczenie powinni mieć zatrudnieni pracownicy. System ocen wskazać powinien, jak osoba zatrudniona, przystaje do wymagań opisu. W przypadku różnic pomiędzy kompetencjami, wiedzą lub kwalifikacjami, jakie posiada pracownik a wymaganiami potrzebnymi do efektywnego wykonywania, jest to podstawa do zaplanowania programu szkoleniowego, który pozwoli na podniesienie potencjału pracownika i poprawę realizacji powierzonych mu zadań.
  9. Planowanie zatrudnienia w czasie. Na podstawie przyszłej podaży na kapitał ludzki przedsiębiorstwo planuje zatrudnienie. System ocen dostarcza wiedzy o możliwościach już posiadanej kadry, co pozwala na ustalanie obsady stanowisk oraz zakresu doboru nowych kandydatów.
  10. Rekrutacja i selekcja. System ocen daje przede wszystkim informacje co do kryteriów oceny kandydatów. Jeśli bowiem obecni pracownicy muszą spełniać pewne wymagania, to również nowa osoba powinna je spełniać. Co więcej, system ocen weryfikuje działania w zakresie rekrutacji i selekcji, gdyż nowo zatrudniony pracownik, podlegający ocenie, może osiągać różne wyniki. Na tej postawie można stwierdzić, czy system rekrutacji i selekcji jest prawidłowy. System ocen pozwala również na przydział zadań nowym pracownikom, jeśli zawiera rozwiązania typu zarządzanie przez cele.
  11. Wynagradzanie. Wynagrodzenia stanowią zwykle istotną część kosztów przedsiębiorstwa. Ważne jest, aby środki przeznaczone na ten cel były odpowiednio zagospodarowane. Płace muszą być zróżnicowane i powinny uwzględniać poziom trudności wykonywanych zadań, wkład w funkcjonowanie firmy, zakres odpowiedzialności nałożonej na stanowisko oraz kwalifikacje potrzebne na stanowisku, co jest dokonywane na podstawie wartościowania. Następnym krokiem, pozwalającym przedsiębiorstwu na optymalne ustalenie wysokości wynagrodzeń, jest indywidualne zróżnicowanie płac poszczególnych pracowników adekwatnie do stopnia i jakości wykonanej pracy. Idealnym narzędziem, dzięki któremu możemy zbadać jakość i wydajność pracy poszczególnych osób, jest ocena pracy.
  12. Motywowanie. System motywacyjny, funkcjonujący w przedsiębiorstwie, ma być skonstruowany tak, aby utrwalać zachowania i działania korzystne z punktu widzenia firmy, a niwelować takie, które są niepożądane, za pomocą odpowiedniego ukształtowania kryteriów oceniania w ocenie okresowej, a następnie przełożeniu oceny na premie.
  13. Rozwój zawodowy (w tym planowanie karier). Przedsiębiorstwo powinno inwestować w rozwój umiejętności, wiedzy i kompetencji w takim zakresie, jaki jest potrzebny do efektywnego i wysokiego jakościowo wykonywania aktualnych obowiązków, wykonywania nowych, bardziej złożonych obowiązków i awansowania. System ocen ukierunkowuje rozwój, a także pozwala stwierdzić, czy przekłada się on na realne wyniki biznesowe. W ten sposób ocena rozszerza program szkoleniowy o spójne i konsekwentne działania, zapewniające firmie dobrze przygotowaną kadrę pretendującą na wyższe stanowiska w przyszłości.
  14. Zwolnienia. System ocen powinien dawać adekwatną informację, którzy pracownicy pracują najsłabiej i czym się to realnie przejawia. Tylko taki wynik oceny jest realną przyczyną wypowiedzenia umowy o pracę i zapewnia pracodawcy bezpieczeństwo prawne zwolnień.
Grupa pracowników  Zadania pracodawcy (inwestycja pracodawcy)
Gwiazdy, czyli wysoki potencjał rozwojowy i wysokie wyniki zawodowe. Motywować do utrzymania dotychczasowych lub nawet wyższych wyników zadaniowych i jednocześnie wspierać do dalszego rozwoju zawodowego i awansu na wyższe stanowiska.
Talenty, czyli wysoki potencjał rozwojowy i niskie wyniki zawodowe. Motywować do osiągania wyższych wyników zadaniowych przy jednoczesnym utrzymaniu chęci do rozwoju zawodowego.
Zadaniowcy, czyli niski potencjał rozwojowy i wysokie wyniki zawodowe Motywować do osiągania wyższych wyników zadaniowych przy jednoczesnej eliminacji luk kompetencyjnych, przeszkadzających w osiąganiu jeszcze lepszych rezultatów oraz zachęcać do doskonalenia się.
Kule u nogi, czyli niski potencjał rozwojowy i niskie wyniki zawodowe. Nie powinien w nich inwestować, gdyż tacy pracownicy są obciążeniem nie tylko dla przedsiębiorstwa, ale też dla współkolegów, którzy muszą osiągać wyższe wyniki, aby uzupełnić lukę w kapitale ludzkim przedsiębiorstwa. Niezbyt eleganckie, ale oddające sytuację określenie tej grupy wskazuje jednoznacznie na ich obciążający charakter dla całej organizacji. W stosunku do tych osób inwestycje pracodawcy powinny być skierowane jedynie na ich odejście, inne działania zajęłyby bowiem wiele czasu i byłyby obarczone zbyt dużym ryzykiem niepowodzenia.
Komponent Planowanie, ocena i stałe podnoszenie wyników zadaniowych Ocena potencjału rozwojowego i rozwój zawodowy Ocena przydatności zawodowej
Konstrukcja komponentu System ocen w formie np. systemu zarządzania przez cele, regulaminu planowania i rozliczania zadań, pomiaru efektowności i jakości w ramach systemu zarządzania procesami lub zarządzania jakością. System ocen oparty np. o wartości, kompetencje, planowanie i realizację szkoleń.

Dodatkowa ocena, wykorzystująca:

a. ocenę potencjału rozwojowego,

b. ocenę wyników zawodowych,

c. dodatkowe kryteria, wynikające z planowania zatrudnienia w firmie.
Cel komponentu

1. Planowanie i ocena krótkookresowych wyników pracy pracowników i zespołów.

2. Motywowanie pracowników do osiągania zamierzonych wyników zadaniowych.

1. Diagnozowanie luk w wiedzy, umiejętnościach, postawach i zachowaniach pracowników.

2. Motywowanie pracowników do doskonalenia się i rozwoju zawodowego zgodnie z kierunkami wyznaczanymi przez cele zadaniowe.

1. Ustalenie faktycznej przydatności zawodowej pracownika dla przedsiębiorstwa i celu długookresowego inwestowania w niego.

2. Ocena czy nastąpił progres w wymiarach potencjału zawodowego kadry i w realizacji zadań.

3. Przegląd jakości zasobów ludzkich w powiązaniu z wynikami pracy w dłuższym okresie.
Okres oceny w ramach komponentu

1. Plan i ocena w zależności od charakteru zadań od miesiąca po rok (najczęściej stosowane oceny kwartalne i półroczne).

2. Stały monitoring realizacji planu.

1. Plan i ocena co pół roku.

2. Stały monitoring realizacji planu.

 Najlepiej raz do roku.
Wynik

1. Plan zadań przedsiębiorstwa, zespołów i pracowników ustalany kaskadowo.

2. Realizacja zadań przedsiębiorstwa, zespołów i pracowników.

3. Rozliczenie zadań.

4. Premiowanie za wyniki.

1. Plan rozwoju zgodny z celami zadaniowymi pracowników.

2. Stały rozwój zawodowy.

3. Monitoring rozwoju.

1. Decyzje kogo awansować, pozostawić na dotychczasowym stanowisku, zwolnić lub przyjąć.

2. Wnioski do optymalizacji procesu pracy oraz zasad doskonalenia zawodowego w przedsiębiorstwie.