Z jednej strony rzecz zupełnie normalna – zdarza się, ponieważ w skład zespołu wchodzą ludzie, a każdy z nich wnosi różną osobowość, doświadczenia, przekonania, wartości, a w końcu także różne style i umiejętności komunikowania. Inaczej mówiąc, to, co stanowi o różnorodności i wynikającej z niej sile organizacji, może w innych okolicznościach okazać się źródłem konfliktu.

Rozpoznaj konflikt i zarządź nim!

Nie zawsze zauważamy jego początek, natomiast zwykle dostrzegamy jego wpływ na klimat i atmosferę pracy. Jego cena może być bardzo wysoka i zależy od wielu czynników.

Przyczyn konfliktu może być wiele: sprzeczne cele i interesy, negatywny wpływ partnerów/ współpracowników na siebie nawzajem, konkurencja w dostępie do niewystarczających zasobów czy dążenie do osiągnięcia autonomii.

W literaturze wyróżnia się kilka typów konfliktu:

• rzeczowy,

• wartości,

• danych,

• strukturalny,

• kulturowy.

Każdy z nich może wystąpić w organizacji lub w zespole, którym zarządzamy. Bez względu na podłoże, ważne jest samo rozpoznanie konfliktu i zarządzanie nim. Doświadczony menedżer z pewnością znajdzie w swojej historii przykłady różnych konfliktów i nawet jeśli odnajdzie w nich podobne przyczyny czy etapy, to sposobów rozwiązania będzie z pewnością dużo więcej. Podobnie z długością każdego konfliktu. Jedne jesteśmy w stanie rozpoznać i doprowadzić do zakończenia dość szybko, inne trwają dłużej – zależy to m.in. od ich poziomu, zasięgu i zaangażowania emocjonalnego uczestniczących stron.

Kluczowa rola menedżera

Czasami okazuje się, że podłożem konfliktu jest zwykłe nieporozumienie, które, kiedy trafi na podatny grunt (brak sympatii, wyrozumiałości albo zwykła zazdrość o względy szefa), może urosnąć do rangi dużego konfliktu powodującego równie duże spustoszenie w relacjach.

To właśnie przykład, jaki obserwowałam, współpracując z pewną dużą firmą. Szybko okazało się, że to, co klient określał mianem „słabej komunikacji”, jest już dobrze zakorzenionym konfliktem, który nie tylko budzi emocje, lecz także tworzy podziały i obozy wsparcia dla każdej ze stron. Przyczyna tak nieprzyjemnych konsekwencji była zupełnie banalna – brak uwagi i zainteresowania ze strony szefa, poczucie niedocenienia jednej ze stron i faworyzowania drugiej. „Bo szef nie liczy się z moim zdaniem, nie przyjmuje moich argumentów, nie interesuje się moją pracą, nie ma dla mnie czasu. Najważniejsze są projekty i racje koleżanki”. Niestety, w tym przypadku szef nawet nie rozpoznał konfliktu, nie mówiąc już o poczuciu potrzeby rozwiązywania go. Zdziwił się, że to „taka poważna sytuacja”, bo dotąd niczego nie zauważył, „no może poza tym, że jedna z koleżanek jest ostatnio w nie najlepszym nastroju”. To wręcz klasyczny przykład niedojrzałości menedżerskiej. Z jednej strony prosta, oczywista sytuacja. Z drugiej – kłopotliwie niska świadomość zarządzania, a w związku z tym rozwiązanie trudne bez udziału osób trzecich.

W sytuacji konfliktu menedżer powinien:

• pamiętać o: bezstronności, uczciwości, właściwym przygotowaniu się do rozmowy ze zwaśnionymi stronami, doborze odpowiedniego, zacisznego miejsca, z dala od otwartych przestrzeni biurowych;

• zachować dystans, kierować się dobrem i bezpieczeństwem swoich pracowników i pamiętać, że konflikt jest też problemem komunikacji międzyludzkiej, swego rodzaju wyrwą w procesie poprawnej komunikacji;

• uświadomić pracownikom, że konflikt jest czymś naturalnym, normalnym w życiu zespołu, że może okazać się etapem bardzo oczyszczającym, rozładowującym napięcie, a nawet pomocnym i konstruktywnym.

Menedżer nie powinien natomiast pozwolić na eskalację i przedłużanie konfliktu, rozciąganie go w czasie, ponieważ jest to niebezpieczne dla organizacji. Kiedy sytuacja jest już nazwana, kiedy wiadomo, że sama się nie rozwiąże, a zaangażowane strony nie mają ochoty, wiary bądź nie znajdują sposobu na zmianę stanu rzeczy – oznacza to dla szefa zespołu najwyższy poziom alarmu i absolutną konieczność działania.

Sposób na konflikt

Istnieje kilka strategii rozwiązywania konfliktów:

1. Unikanie – często jest przejawem braku umiejętności zarządzania konfliktami. Osoba unikająca konfliktu unika spotkań, rozmów na dany temat, jakby nie chciała wywoływać wilka z lasu, licząc na to, że problem zakończy się, zniknie, rozwiąże się sam. Tylko czasami taka strategia jest dobrym rozwiązaniem, najczęściej jednak prowadzi do pogorszenia sytuacji.

2. Przystosowanie – początkowo może wydawać się drogą do lepszego zrozumienia problemu, jednak wcale nie prowadzi do szukania rozwiązania sytuacji kryzysowej. Bazuje głównie na strachu przed stawieniem czoła konfliktowi. To technika podobna do unikania, udawanie, że nie ma problemu.

3. Zwalczanie lub rywalizacja – jedna strona konfliktu zmusza przeciwnika do ustąpienia, przeciągając na swoją stronę osoby dotąd w konflikt niezaangażowane. To metoda wymagająca wielu starań, wysiłków i energii, często z wykorzystaniem technik manipulacji i instrumentalnego traktowania ludzi.

4. Kompromis – dzięki wyborowi takiego rozwiązania mamy do czynienia z częściowym zaspokojeniem interesów stron, każda z nich coś traci i coś zyskuje. Warto rozważyć to rozwiązanie, kiedy interesy stron są mniej istotne niż dobre relacje albo szybkie rozwiązanie konfliktu.

5. Rozwiązanie problemu, inaczej współpraca – wynika z założenia, że zawsze można znaleźć rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony. To zdecydowanie najbardziej efektywny styl rozwiązywania konfliktów. Jest łatwiejszy do zastosowania, kiedy strony regularnie współpracują ze sobą, stale się komunikują i znajdują sposoby na wzajemne zrozumienie. Nie oznacza to rezygnacji z własnych interesów, ale wolę dostrzeżenia i zaakceptowania celów strony przeciwnej.

Najskuteczniejszą i najbardziej konstruktywną jest bez wątpienia ostatnia metoda, ponieważ prowadzi do realnego rozwiązania konfliktu, gdzie każda ze stron ma poczucie znalezienia najlepszego zakończenia, rzeczywistego uwzględnienia swoich interesów, przy wzajemnym poszanowaniu. To jednocześnie metoda wymagająca dojrzałości i odpowiedzialności, jednak bez wątpienia warta zaangażowania i czasu, bo nie tylko kończy konflikt, lecz także pozwala zachować poprawne relacje, nie niesie ze sobą negatywnych konsekwencji, a przede wszystkim nie prowadzi do eskalacji konfliktu i nie jest zarzewiem kolejnych, które zwykle bywają o wiele bardziej kosztowne.

Nie bez powodu osobne metody postępowania stosuje się, kiedy rozpoznany konflikt jest konsekwencją wcześniejszego, który nie został rozwiązany. W takim przypadku jest zdecydowanie trudniej, często niezbędna jest pomoc mediatora, dlatego ważne jest, by nie dopuszczać do takich sytuacji.

W zarządzanie konfliktem w organizacji warto inwestować, to z pewnością nie będzie inwestycja stracona. Kiedy wszystkie metody zawiodą, należy jeszcze pamiętać o zwykłej, a niekiedy już niezwykłej, umiejętności rozmowy i przebaczania. Dokładnie tak jak w warunkach pozazawodowych.

Początek nowej drogi?

Nie każdy konflikt musi być destrukcyjny. Zdarzają się też konflikty konstruktywne, które są często czynnikiem aktywizującym, motywującym do zmiany, innego spojrzenia, do wspólnego poszukiwania kompromisu. Owszem, wymaga to wielu starań, umiejętności komunikacyjnych i dobrych chęci. Przy odpowiedniej postawie stron, wspierającej kulturze organizacyjnej i otwartości, taka funkcja konfliktu jest jak najbardziej realna. Konflikt może być początkiem nowej drogi, jeśli strony zgodnie stwierdzą, że „zgrzyt” z ich udziałem jest jednocześnie oznaką trudności, sygnałem, że coś nie zadziałało, jeśli zrozumieją konieczność wypracowania nowego sposobu współpracy, komunikacji czy podejścia do wykonywania zadań.

Przy takiej postawie wiele zyskujemy. Przede wszystkim wzrost motywacji i poczucie sprawiedliwości, zaufania, ale też większą energię do pracy.

Warto zadbać o to, aby taki sposób rozwiązywania i zakończenia konfliktów w naszych zespołach stał się standardem. Oczywiście najlepiej, kiedy jest to podejście powszechnie stosowane w organizacji. Jeśli jednak tak nie jest, każdy menedżer może po prostu wybrać tę metodę. Może też prowadzić współpracę w zespole w taki sposób, by w razie konfliktu właśnie rozwiązywanie go było wyborem oczywistym.

Katarzyna Bogusz