Artykuł pochodzi z kwietniowego numeru miesięcznika Personel Plus >>
Intensywność zmian w otaczającym nas świecie wymaga szybkiego reagowania, jednak często podejmowanie biurokratycznych decyzji zajmuje miesiące. Polityka, brak transparentności, szukanie konsensusów, powolność procesów, nieefektywne spotkania – to tylko część negatywnych konsekwencji budowania organizacji według znanego nam modelu hierarchicznego.
Jaką mamy alternatywę?
Struktura hierarchiczna świetnie sprawdzała się na początku XX w., gdy niewykwalifikowani robotnicy, często nieumiejący pisać i czytać, wyko-nywali polecenia nielicznych osób posiadających wiedzę i kwalifikacje. Od tamtych czasów rzeczywistość uległa całkowitej zmianie, świat ewo-luuje w błyskawicznym tempie i wydaje się, że jedynie sposób, w jaki organizujemy pracę, pozostał taki sam.
Z pomocą przychodzi holakracja – zupełnie nowa technologia społeczna oparta na samozarządzaniu, która gruntownie zmienia sposób po-dejmowania decyzji i dystrybucji władzy.
Holakracja polega na organizowaniu działań, które muszą być zrealizowane, a nie ludzi, którzy je wykonują. Zamiast przypisywać osoby do sztywno określonych stanowisk, każdy członek organizacji może wypełniać liczne role, dzięki którym w najbardziej efektywny sposób wykorzy-stuje swoje talenty, wiedzę, umiejętności i przyczynia się do realizacji celów firmy. W XSolve i Chilid, siostrzanych firmach tworzących produkty internetowe, które od sześciu miesięcy pracują w holakracji, już w pierwszych miesiącach ludzie zaczęli obejmować odpowiedzialności w nowych rolach, których wcześniej nie wykonywali, a które okazały się dla nich interesujące i jednocześnie potrzebne firmie. – Czuliśmy, że potencjał ludzi nie jest do końca wykorzystany, i chcieliśmy, aby każdy miał możliwość realizowania projektów w obszarach, w których może jeszcze lepiej przyczyniać się do naszego wspólnego sukcesu. Zmiany odpowiedzialności dzieją się teraz o wiele szybciej – wtedy, gdy taka potrzeba nastąpi. Nie musimy czekać na niczyje decyzje – podkreśla Joanna Kroczek, była menedżer w obszarze HR-u, dziś m.in. opiekun koła people (ang. lead link).
Role skupione są w zespołach, zwanych w holakracji kołami, które organizują się wokół konkretnych zadań, funkcji, procesów lub w dowolnie inny sposób pozwalający bardziej efektywnie realizować projekty. – Przykładowo stworzyliśmy koło organizujące meet-upy dotyczące holakracji, pomimo że w klasycznej strukturze byłyby to zadania działu marketingu. Uznaliśmy, że potrzebne są do tego role niezwiązane na co dzień z tym obszarem i będzie bardziej sensowne, jeśli koło będzie działało osobno. Dzięki takim modyfikacjom, które dokonują się na bieżąco, każdy może dołączyć do nowego lub istniejącego koła i uczestniczyć w projektach, do których wcześniej nie miał dostępu. Współpraca między poszczegól-nymi obszarami jest coraz bardziej intensywna, ale też łatwiejsza i bardziej klarowna. O swojej strukturze, rolach, odpowiedzialnościach, działaniach, kolejnych krokach, jakie będą realizowane przez role, każde koło decyduje samodzielnie – dodaje Patrycja Wala, wcześniej scrum ma-ster, obecnie dodatkowo pełniąca m.in. rolę holacracy ninja, wspierającą inne role w pracy w holakracji.
Personel Plus - czołowy miesięcznik branży HR! >>
Władza, zamiast być delegowana na osoby znajdujące się niżej w hierarchii, jest rozdzielana między role, które w ramach swoich odpowie-dzialności posiadają pełną decyzyjność. Swobodę działania ograniczają jedynie granice działania innych ról lub istotny sprzeciw, który mógłby spowodować zagrożenie dla organizacji.
Kto więc podejmuje decyzje?
Podstawową zasadą holakracji jest umożliwienie członkom firmy podejmowania samodzielnych decyzji w ramach pełnionych przez nich ról. Decyzje podejmowane są autonomicznie przy wsparciu unikatowego procesu decyzyjnego. Daje on możliwość zaproponowania rozwiązania każdego problemu lub zainicjowania projektu, daje przestrzeń na podzielenie się swoją opinią oraz zgłoszenie sprzeciwu. Nieproduktywne narzekanie, szukanie winnych, przerzucanie się odpowiedzialnościami zaczyna zanikać, gdyż nie mamy już ograniczeń, aby usprawniać to, co nie działa, wdrażać nowe pomysły, robić wszystko to, co może przyczynić się do realizacji sensu istnienia firmy.
Zmianę efektywności podejmowania decyzji w XSolve Joanna Kroczek podsumowuje następująco: „Zanim wdrożyliśmy holakrację, czasami niektóre decyzje zajmowały nam sporo czasu, szczególnie gdy próbowaliśmy odchodzić od modelu hierarchicznego. Teraz decyzje podejmowane są bardzo szybko, nie czekamy, aż wszyscy w firmie się z nami zgodzą. Jeśli jest to bezpieczne – działamy. Jeśli mamy wątpliwości, przynosimy temat na spotkanie taktyczne lub zarządcze i korzystamy z procesu decyzyjnego wbudowanego w system holakracji”.
Hola, hola! A gdzie się podział sens ekonomiczny?
Przecież firmy są po to, aby zarabiać
Zysk finansowy jest oczywistym rezultatem działania firm. Jednak – jak wynika z szeregu badań i opracowań, w tym ekonomisty behawioralnego Dana Ariely’a1 i autora książki „Drive” Dana Pinka2 – to, co nas naprawdę motywuje, to m.in. takie aspekty, jak: sens tego, co robimy, możli-wość wpływania na wynik pracy i poczucie odpowiedzialności.
Dlatego tak ważną rolę w holakracji odgrywa sens istnienia? W miejsce hierarchii człowieka nad człowiekiem pojawia się hierarchia sensu istnienia (ang. purpose). Skupiamy się na szerszej perspektywie niż tylko na aspekcie ekonomicznym, zadając sobie pytanie: „Po co robimy to, co robimy?”.
W holakracji sens istnienia firmy przekłada się na sens istnienia kół i w konsekwencji – sens istnienia każdej roli. Działania realizowane w roli muszą więc być spójne z sensem istnienia koła i organizacji. Dzięki temu zapewniamy spójność działań całej firmy.
Znajomość zasad gry wspiera sukces
Holakracja promuje ideę transparentności zasad. Zamiast niejasnych ścieżek decyzyjnych i stale zmieniających się reguł holakracja wprowadziła konstytucję definiującą zasady gry. Obowiązują one jednakowo każdego, bez względu na obejmowane wcześniej stanowisko. Każdy w swojej roli ma dokładnie takie same prawa i obowiązki. W takich warunkach mikrozarządzanie staje się praktycznie niemożliwe.
– Rozpoczęliśmy pracę w holakracji w grupie ok. 30 osób niezwiązanych z pracą na projektach klientów. Zaczęliśmy od intensywnych warsz-tatów i facylitacji prowadzonej przez dwarfs and Giants. Byliśmy bardzo podekscytowani procesem, ale chcieliśmy najpierw sami nauczyć się dokładnie zasad gry, a następnie, mając nieco doświadczenia na własnej skórze, zaprosić do transformacji inne zespoły. Strategia okazała się bardzo skuteczna. Właśnie rozpoczynamy wdrażanie kolejnych zespołów, tym razem pracujących nad budowaniem rozwiązań webowych dla zewnętrznych klientów – podsumowuje Patrycja Wala, która wspiera nowe osoby w pracy z holakracją.
Wyczuwanie i reagowanie zamiast planowania i kontrolowania
Podstawowym obowiązkiem każdej osoby pełniącej role jest wyczuwanie tzw. napięć, czyli dysonansu pomiędzy znaną nam rzeczywistością a dostrzeganym potencjałem. Uczymy się więc identyfikować napięcia pojawiające się w rolach oraz podejmować decyzje o ich rozwiązaniu. Wszelkie próby przysłowiowego zamiatania tematów pod dywan, narzekania, że czegoś nie da się zmienić, odchodzą w niepamięć, gdyż każdy samodzielnie może dokonywać zmian, mieć wpływ na finalny rezultat. – Początkowo większość z nas odczuwała dyskomfort i opór w samodzielnym podejmowaniu decyzji, byliśmy przyzwyczajeni do szukania konsensusu. Teraz coraz łatwiej jest nam skupiać się na tym, co ważne i co możemy zrobić w swoich rolach, aby dokonać zmiany. Mamy o wiele większe poczucie sprawczości. A to dopiero początek – dodaje Joanna Kroczek.
Zamiast koncentrować się na ciągłym planowaniu i kontrolowaniu wyników, skupiamy się na wyczuwaniu i reagowaniu na otaczającą nas rzeczywistość. Dzięki temu, zamiast podążać za sztywno określonym planem, możemy wprowadzać zmiany na bieżąco, gdy są konieczne. Wzmacniamy tym samym kulturę ciągłego doskonalenia i innowacji.
Zmiana w kierunku nowych, bardziej zwinnych metod pracy to w gruncie rzeczy bardzo głęboka transformacja. Musi obejmować wszystkie aspekty organizacji – przestrzeń zarządczą, operacyjną, współpracy zespołowej oraz indywidualną. Holakracja jest jak system operacyjny telefonu – daje ramy, procesy decyzyjne, aby każda firma mogła samodzielnie, skutecznie i na bieżąco określać, w jaki sposób powinna się zorganizować, aby jak najbardziej efektywnie realizować swoje cele.
Zestaw powtarzanych argumentów „Dlaczego holakracja u nas się nie sprawdzi” jest zawsze taki sam: „jesteśmy zbyt duzi…”. Gdy rozma-wiam z liderami, mówią: „Nasze zespoły nie będą w stanie przejść przez taką transformację”. A ich zespoły na to: „Nasi liderzy nie będą w stanie takiej zmiany dokonać”. Odpowiedź jest zawsze taka sama – zamiast przerzucać odpowiedzialność za zmiany na innych, zacznij od siebie!
Artykuł pochodzi z kwietniowego numeru miesięcznika Personel Plus >>