Serwis HR (SHR): Czy narzędzia HR są korporacyjnymi, czy też są Państwa autorstwa?

Prawie wszystkie miękkie procesy są procesami korporacyjnymi. Cisco jest firmą globalną i tak też zarządzaną. Dlatego takie procesy jak np. rekrutacja, rozwój pracowników, polityka szkoleń, systemy ocen pracowniczych czy ocena 360 stopni funkcjonują według określonego, jednolitego standardu w ramach całej organizacji. Oczywiście w pewnym zakresie istnieje dowolność w kształtowaniu niektórych procesów, zwłaszcza jeżeli jest to grupa tematów, która jest bardziej związana z lokalnymi uregulowaniami lub zapotrzebowaniem. Dotyczy to np. potrzeb szkoleniowych, które nie mogą być zrealizowane w ramach zdefiniowanego, regionalnego programu szkoleń, lokalnych programów coachingowych czy procesu identyfikowania i planowania rozwoju talentów na stanowiskach niemenedżerskich.

SHR: Czy rozwiązania te sprawdzają się we wszystkich krajach czy zdarzają się jakieś problemy?

W oparciu o moje własne doświadczenia, funkcjonuje to dość dobrze. Cisco to pewien monolit kulturowy – mimo oczywistych różnic, kultura firmy jest silna i stabilna i powoduje, iż w zasadzie bez względu na to, w jakim biurze Cisco na świecie jesteśmy, to nasi pracownicy są w pewnym sensie do siebie podobni.
Pragnę jednak zaznaczyć, iż moje doświadczenia związane są głównie z regionem Centralnej i Wschodniej Europy. Od moich kolegów z HR, z innych obszarów geograficznych jednak wiem, że bywać z tym może różnie. Obrazując przykładem – koncept oceny 360 stopni jest dość trudnym tematem np. w Azji, gdzie jak wiemy, samo patrzenie w oczy przełożonemu uznane może zostać za zuchwałe, a możliwość dokonania jego oceny prawie nie mieści się w świadomości pracowników i nic praktycznie nie jest w stanie tego zmienić.
Procedury rekrutacyjne w USA czy RPA też są bardziej rozbudowane i sformalizowane.

SHR: Jak udało się stworzyć tak zgrany zespół z pracowników o różnych osobowościach?

To prawda, firma jest zgranym zespołem, chociaż nasi pracownicy mają niekiedy skrajnie różne osobowości. Spoiwem, myślę, jest entuzjazm, pasja i kultura organizacyjna firmy. No i oczywiście poczucie humoru! W trakcie procesu rekrutacji bardzo uważnie przyglądamy się nie tylko kompetencjom merytorycznym, ale również osobistym systemom wartości kandydatów, wychodząc z założenia, że te nie są negocjowalne, a co za tym idzie – niemodyfikowalne. Kluczem do sukcesu jest, gdy wartości osobiste kandydatów czy pracowników spotykają się z korporacyjnymi. Jeśli kandydat nie odnajduje się w pracy zespołowej, unika otwartej komunikacji, nie jest nastawiony na własny rozwój czy nie będzie fair w stosunku do swych kolegów, to raczej nie będzie się u nas dobrze czuł, a jego zespół nie będzie dobrze zgrany.

SHR: W jaki sposób Państwo w trakcie rekrutacji sprawdzają czy system wartości kandydata jest rzeczywiście spójny z systemem wartości Cisco? Czy stosują Państwo jakieś testy rekrutacyjne pozwalające na sprawdzenie tego obszaru?

Paradoksalnie może, szczególnie jako magister psychologii, nie jestem zbyt zagorzałym zwolennikiem powszechnie stosowanych testów, w tym najpopularniejszych, osobowości. Stosujemy metodę „targeted selection”, czyli selekcji ukierunkowanej. Nie opieramy się na generalnych stwierdzeniach kandydatów, staramy się koncentrować i pytać o bardzo konkretne sytuacje z przeszłości kandydata, jak zachował się w danej sytuacji, jaka była jego rola, reakcja na tę sytuację oraz jej rezultat. Obserwujemy też, jak kandydat ocenia tę sytuację z perspektywy czasu i czy dziś postąpiłby podobnie.
SHR: Rozumiem, że bardzo starannie dobierają Państwo nowych pracowników w Cisco? Jak w Polsce wygląda proces rekrutacji?
Nie mamy wyszukanych metod rekrutacyjnych, natomiast doskonale wiemy, kogo i jakich kompetencji szukamy. Czasami tylko decydujemy się na zastosowanie testów osobowości czy narzędzi pozwalających zbadać dopasowanie kandydata do stanowiska, jednak z reguły raczej nie używamy tego typu narzędzi.
Proces rekrutacji w Cisco jest stosunkowo długi i wieloetapowy – może trwać nawet parę miesięcy i obejmować 5–6 spotkań. Wstępną selekcję kandydatów przeprowadza Dział Rekrutacji, następnie kandydaci przedstawiani są menedżerom z różnych departamentów (według określonego klucza i w zależności od otwartego stanowiska). Ciekawym może być fakt, iż stosujemy zasadę jednogłośności w kwestii złożenia kandydatowi oferty pracy. Jeżeli któryś z menedżerów zgłosi zastrzeżenia w stosunku do kandydata i będzie przeciwny złożeniu mu oferty pracy to szanujemy jego opinię. Nie są to jednak częste sytuacje, zazwyczaj osiągamy konsensus – sytuacje, kiedy mamy odmienne zdanie zdarzają się wyjątkowo. Częściej zdarza się jednak, że mamy 2 świetnych kandydatów, a możemy zatrudnić tylko jedną osobę – wtedy dyskusje toczą się długo. Strategią firmy jest zatrudnianie pracowników z doświadczeniem. Z reguły osoby, te mają minimum 5 lat doświadczenia zawodowego, mają konkretne sukcesy w ramach danego sektora rynku, znają nasze produkty i technologie, czyli nie są osobami przypadkowymi. Często naszymi kandydatami są osoby, które pełnią funkcję Dyrektorów Handlowych u swoich obecnych pracodawców. Do Cisco przychodzą na stanowisko Account Manager. Jednak status tego stanowiska jest u nas bardzo wysoki, również rynek postrzega je jako prestiżowe.

SHR: Czy w firmie organizowane są praktyki studenckie?

Tak, płatne praktyki w Cisco są organizowane co roku. Liczba miejsc dla praktykantów jest ustalana raz na rok. Różni się w zależności od potrzeb biznesowych. Są to najczęściej 3–4 osoby w roku, które podobnie jak kandydaci do pracy, przechodzą przez kilkuetapowy proces rekrutacji. Warunkiem odbycia praktyk jest posiadanie statusu studenta. Kandydata na praktykanta oceniamy oczywiście głównie na podstawie jego potencjału czy uzyskanych w toku studiów ocen niż doświadczenia zawodowego. Długość trwania praktyk wahać się może od 4 tyg. do 18 miesięcy, jednak najczęściej to rok lub półtora. Praktykanci mają swój plan praktyk i określone cele do realizacji. Student dostaje też swojego mentora. Stawiamy na zdobycie przez praktykantów cennego doświadczenia zawodowego – nie korzystamy więc z ich pomocy np. przy kserowaniu. Najczęściej zatrudniamy studentów w dziale technicznym (inżynierowie wsparcia sprzedaży), gdzie dostają określone zadania, np. mają za zadanie opanowanie wiedzy na temat konkretnego produktu lub rozwiązania i przeszkolenia z tego tematu nowych pracowników Cisco czy firmy partnerskiej – oczekujemy od nich merytorycznego zaangażowania. Po praktykach student może się ubiegać o udział we wspomnianym Cisco Sales Associate Program, jednak musi przejść tak jak inni kandydaci pełen proces rekrutacyjny.

SHR: Czym jest firma partnerska w Cisco?

Naszym modelem biznesowym jest sprzedaż poprzez sieć autoryzowanych partnerów i dystrybutorów. Firma partnerska jest to firma, która współpracuje z Cisco w ramach sprzedaży.

SHR: Słyszałam, że zdarza się, iż w procesie rekrutacji zgłaszają się kandydaci z firm partnerskich. Nie rodzi to problemów we wzajemnej współpracy?
Takie sytuacje zdarzają się stosunkowo rzadko, choć mamy kilku pracowników zatrudnionych z firm partnerskich. Bardzo ostrożnie jednak podchodzimy do takich decyzji. Zależy nam na utrzymaniu właściwego modelu biznesowego i jego bezpieczeństwie, jak również, aby nasi partnerzy mieli kompetentnych pracowników. Mamy korporacyjnie zdefiniowaną procedurę, która wymaga zastosowania w sytuacji, gdy kandydatem jest pracownik firmy partnerskiej. Wymagana jest też tu akceptacja regionalnych szefów ds. współpracy z kanałem partnerskim.

SHR: W jaki sposób wygląda w Cisco ścieżka kariery?

Zatrudniamy głównie 2 grupy pracowników, są to: Inżynierowie Wsparcia Sprzedaży (osoby z wykształceniem technicznym) i pracownicy sprzedaży w szeroko rozumianym tego słowa pojęciu. To są filary tej organizacji, te dwie grupy pracowników ściśle ze sobą współpracują. Ponieważ mamy stosunkowo mało rozbudowane struktury organizacyjne, ścieżka kariery polega głównie na gradacji stanowiska (Inżynier Wsparcia Sprzedaży, Starszy Inżynier Wsparcia Sprzedaży) oraz specjalizacji w danym obszarze (Konsultant), w niektórych przypadkach idzie w kierunku rozszerzania zakresu odpowiedzialności. Istnieje też możliwość rozwoju w strukturach regionalnych firmy.
Przykładowo, zatrudniając osobę na stanowisko sprzedażowe najczęściej proponujemy jej stanowisko Kierownika ds. Kluczowych Klientów. Rzadko zatrudniamy na stanowiska Starszego Kierownika ds. Kluczowych Klientów, które rezerwowane są na wewnętrzne promocje. Kolejny krok w karierze to pozycja Kierownika Sprzedaży, a następnie Regionalnego Dyrektora Sprzedaży, przy czym region jest tu rozumiany jako określony sektor rynku, czyli np. sektor publiczny. Równolegle, jest możliwość przejścia do struktur regionalnych i zajmowania się daną technologią lub sektorem w ramach regionu, np. sektorem publicznym w ramach całej Środkowej i Wschodniej Europy. W tym wypadku region jest zdefiniowany geograficznie – w ramach regionu Centralnej i Wschodniej Europy mamy 16 krajów. Natomiast sektor jest niezależny od położenia geograficznego i dotyczy całego regionu (tzw. poprzeczny przekrój), np. sektor publiczny w 16 krajach. Dość skomplikowany koncept dla osób spoza organizacji.

SHR: Jak wygląda struktura zatrudnienia według płci w Cisco?

Niestety, jak większość firm z sektora technologicznego, jesteśmy firmą zdecydowanie męską. „Niestety”, ponieważ chcielibyśmy mieć więcej koleżanek na pokładzie, i w ostatnim czasie zrobiliśmy już w tym zakresie spory postęp. Firma promuje równość praw w zatrudnieniu i różnorodność, i dotyczy to nie tylko płci, ale również wyznania, orientacji seksualnej, słowem wszelkich różnic. Bardzo się cieszymy, gdy dołącza do nas kobieta, jednak panie po prostu rzadziej wykonują zawody, które są filarami naszego biznesu.
Pocieszające jest to, że coraz więcej kobiet decyduje się kształcić w kierunkach technologicznych i wobec tego ostatnio zdarzyło nam się zatrudniać praktykantkę. Trochę lepiej sytuacja wygląda w zespołach sprzedażowych, gdzie kierunek wykształcenia nie determinuje dopasowania kandydata do potrzeb stanowiska tak wąsko, jak to jest w przypadku stanowisk inżynierskich.
Obecnie rosną nasze struktury wsparcia procesów sprzedaży – te funkcje teraz już częściej zajmują kobiety i „to one najczęściej (i na szczęście) poprawiają nam statystyki!

SHR: W jaki sposób Cisco rozwija swoich pracowników?

Stosujemy podejście „3E”: education, experience, exposure. W ramach tej koncepcji w modelu rozwojowym największy nacisk kładziemy na doświadczenie (70% uwagi), czyli staramy się, żeby nasi pracownicy mogli zdobywać doświadczenie zawodowe pracując na konkretnych projektach i odnosząc konkretne mierzalne rezultaty. Na drugim miejscu stawiamy na rozwój poprzez możliwości zaprezentowania swej wiedzy oraz jej poszerzania przez publikacje czy wystąpienia publiczne. Ale mamy też bogatą politykę szkoleniową, według mnie jedną z lepszych na rynku. Katalog szkoleń korporacyjnych zazwyczaj zaspakaja potrzeby szkoleniowe naszych pracowników. Oczywiście w momencie wystąpienia specyficznych potrzeb szkoleniowych nieobjętych tym programem szkolenia organizowane są lokalnie. Oferta korporacyjna obejmuje różne typy szkoleń, np. szkolenia produktowe, technologiczne, sprzedażowe, szkolenia z obszaru rozwoju osobistego dotyczące zarządzania zespołem, skutecznej komunikacji czy prezentacji, przeprowadzania trudnych negocjacji, umiejętności coachingowych czy różnic międzykulturowych. To oczywiście nie jest pełna lista – mogłabym wymienić tu jeszcze wiele przykładów.

SHR: Czy te szkolenia są dostępne dla wszystkich pracowników?

Tak, szkolenia są dostępne dla wszystkich, jednak oczywiście oferta będzie zróżnicowana w zależności od pełnionej w organizacji roli. Mamy bazę, która zarządza szkoleniami. Pracownik na podstawie swojego planu rozwojowego, definiowanego wraz z menedżerem w ramach rocznego systemu ocen pracowniczych, może sam zarejestrować się w systemie na wybrane szkolenie.
Od czasu przeprowadzki do naszego nowego, komfortowego biura, szkolenia są również przeprowadzane na terenie warszawskiej siedziby Cisco, gdy tylko grupa chętnych jest wystarczająco duża, aby uprawniała do wystąpienia z prośbą o zorganizowanie ich w Polsce.

SHR: W jaki sposób w Cisco zachęca się pracowników do innowacyjności, kreatywności?

Nie mamy szczególnych sposobów zachęcania. Po prostu staramy się promować innowacyjne postawy pracowników, sposób takiego myślenia, działania poprzez prezentacje pracowników oraz ich osiągnięć na spotkaniach całego zespołu – w kraju czy regionie. Staramy się też wyrozumiale traktować popełnianie błędów zgodnie z filozofią, że popełnianie błędów nie jest złe, jest motorem rozwoju ludzkiego. Złym jest niewyciąganie wniosków z popełnionych błędów. Mamy świadomość, że piętnowanie niepowodzeń zabija kreatywność. Dajemy pracownikom wolność działania, oczywiście w ramach pewnych granic, jakkolwiek dość szeroko wyznaczonych. Samo to powoduje już, że ludzie stają się bardziej kreatywni.

SHR: Czy swoboda działania pracowników nie przekłada się negatywnie na poziom zadowolenia klientów?

Najważniejszą rzeczą w Cisco jest właśnie zadowolenie klienta! Jest elementem naszej misji, a pracownicy mają tego pełną świadomość. Satysfakcja klienta jest mierzona regularnie i stanowi komponent planów prowizyjnych, decydując tym samym o wysokości premii. Badamy ją systematycznie. Celem korporacyjnym jest utrzymanie poziomu satysfakcji klienta na pułapie minimalnym 4,4 w skali do 5. Nasz polski oddział, odkąd pamiętam, zawsze miał ten wskaźnik wyższy od pułapu wyznaczonego dla całej korporacji.

SHR: Czy HR-owcowi łatwo pracuje się z osobami z wykształceniem technicznym?

Byłam tym aspektem bardzo zaskoczona. Przychodząc do firmy prawie 3 lata temu z zupełnie innej branży (consulting i FMCG), posługiwałam się pewnym stereotypem myślowym, kim może być inżynier systemowy. Wyobrażałam sobie introwertywnego mężczyznę, stosunkowo wychudzonego, przygarbionego, w wyciągniętym swetrze, i mocnych szkłach w okularach. I bardzo szybko ten stereotyp zweryfikowałam. W dziale technicznym Cisco zatrudniamy osoby o dynamicznej, otwartej osobowości i umiejętnościach sprzedażowych, bowiem Inżynierowie Wsparcia Sprzedaży zajmują się procesem przedsprzedaży. W związku z tym oczekuje się od nich umiejętności nawiązywania kontaktu z różnym klientem czy odbiorcą – jeśli jest to dyrektor finansowy czy członek zarządu to język techniczny nie będzie miał tu najlepszego zastosowania. Dlatego w procesie rekrutacji stosujemy czasem nietypowe pytania. Kandydat może być proszony, żeby np. opowiedział przybyszowi z innej planety o jakimś urządzeniu, może to być telefon, młotek lub cokolwiek. Chodzi o to, by sprawdzić, czy i na ile jest on w stanie dopasować język, którym się posługuje, do odbiorcy. Zaś z drugiej strony, od pracowników sprzedaży oczekujemy, że będą w stanie przyswoić wiedzę techniczną – nie mówimy tutaj oczywiście o szczegółach, bo to jest rola inżynierów.

SHR: Ciężko było Pani zrozumieć język technologii?

Bardzo trudno. Był to, przyznam, bolesny proces, który dopiero po ok. 6 miesiącach przyniósł pewne pierwsze drobne efekty i mogę szczerze wyznać, że cały czas jestem w procesie uczenia się. Ale czuję się w tej chwili zdecydowanie bardziej komfortowo niż na początku mojej pracy w Cisco. Myślę, że dla osób, które przychodzą z firm pokrewnych czy też konkurencyjnych, jest to łatwiejsze zadanie. Dla mnie najtrudniejsze było zrozumienie, o co chodzi w technologiach Cisco, czym się różnią i w jaki sposób zaspokajamy potrzeby klientów. Nasza organizacja proponuje bardzo wiele rozwiązań i produktów w zależności od sektora rynkowego, inne rozwiązanie będą proponowane dla dużych przedsiębiorstw, inne dla małych i średnich a jeszcze inne dla dostawców usług. Kolejną trudnością było poznanie profili stanowisk, które nazywając się tak samo w innych organizacjach, znaczą u nas co innego.

SHR: Czy od strony miękkiego HR-u trudno jest porozumieć się z takim odbiorcą? Czy miękkie narzędzia jak np. ocena, badanie satysfakcji są chętnie przyjmowane?

Klient jest wymagający. Trzeba mieć świadomość, że najczęściej pracujemy z działem sprzedaży – inżynierowie też są zaliczani do tego działu. Dobry sprzedawca jest to taki sprzedawca, który jest skuteczny: w argumentacji, w przekonywaniu drugiej strony. W związku z tym zdarza się, że dyskusje są długie, ale też dzięki temu praca jest ciekawa. A organizacja chłonie np. „miękkie” szkolenia jak pustynia długo wyczekiwany deszcz.

SHR: Dziękuję za rozmowę.