Katarzyna Nocuń: Rozpoczynająca się dziś Trzecia edycja Konferencji „Zmiany w ochronie zdrowia” skupia się na zarządzaniu jakością i efektywnością opieki nad pacjentami. Według pani jesteśmy w punkcie, w którym wśród głównych problemów systemu ochrony zdrowia nie musimy wymieniać już niedofinansowania, a na pierwszą pozycję wysuwa się właśnie zarządzanie jakością?

Małgorzata Gałązka-Sobotka: Po decyzji o zagwarantowaniu systematycznego wzrostu nakładów na opiekę zdrowotną sytuacja w systemie ochrony zdrowia poprawiła się. Pomimo znaczącego wzrostu finansowania publicznego w ostatnich latach, wciąż pozostajemy na poziomie poniżej 5 proc. proc. PKB, czyli znacznie poniżej poziomu europejskiego, jednak nominalnie pieniędzy na świadczenia zdrowotne z roku na rok jest więcej. W ubiegłym roku NFZ nie wykorzystał ponad 10 mld złotych, z których 2,5 mld to dodatkowe wpływy ze składki, które pojawiły się w ostatnim kwartale i nie były ujęte w planie finansowym, kilkakrotnie zwiększanym w trakcie 2021 r.  Do tej puli należy doliczyć niewydatkowane środki z Funduszu Medycznego, czyli blisko 3 mld zł. Dlatego obecnie na pierwszy plan wysuwa się organizacja systemu, dzięki której posiadane już zasoby: finansowe i ludzkie, będą w systemie ochrony zdrowia wykorzystywane efektywniej, sprawniej, czyli będą przekładały się na lepsze zabezpieczenie potrzeb społeczeństwa. Jest to obecnie główny – oprócz wyzwań związanych z finansowaniem – przedmiot dyskusji.

Pamiętajmy też, że co prawda do systemu opieki zdrowotnej co roku będzie wpływać więcej środków, jednak przy obecnej inflacji, istnieje ryzyko, że zachowując obecny model organizacji, dostęp do świadczeń się zmniejszy.

Dlatego zgadzam się z tym, co na Forum Ekonomicznym w Karpaczu powiedział minister zdrowia Adam Niedzielski: lukę między potrzebami zdrowotnymi a obecnymi możliwościami systemu ochrony zdrowia są w stanie zmniejszyć nowoczesne technologie oraz zmiana organizacji udzielania świadczeń. O tym będziemy dyskutować podczas konferencji "Zmiany w ochronie zdrowia 2022".

Czytaj też: Zarządzaj jakością w szpitalu krok po kroku z LEX >>>

Co konkretnie mieści pojęcie „zarządzanie jakością”?

Mówimy o paradygmacie, w którym orientujemy się na wyniki leczenia i doświadczenie pacjenta oraz efektywne gospodarowanie zasobami. W systemie ochrony zdrowia nie chodzi o to żeby udzielać świadczeń, ale o to, aby udzielać odpowiednich świadczeń, zgodnych z aktualną wiedzą medyczną, we właściwym czasie i właściwym pacjentom. Innymi słowy, zarządzanie jakością jest zorientowane na efekt działania, który optymalizujemy poprzez poprawę procesów i racjonalne wykorzystanie zasobów. Dane pokazują, że coraz droższe świadczenia nie przekładają się na skuteczniejsze zabezpieczanie potrzeb zdrowotnych. 40 tys. nadmiarowych zgonów w 2021 r. w zestawieniu z sumą na ochronę zdrowia, której nie wykorzystaliśmy, pokazuje, że stoi przed nami bardzo duże wyzwanie organizacyjne. Potrzebujemy reorganizacji na poziomie pojedynczych  placówek, w relacji do otoczenia, w którym funkcjonują, jak również nowych ról i zadań, do których są predystynowani, w kontekście kierunków strategicznego rozwoju całego systemu . Obecna fragmentaryczność jest nie tylko nieskuteczna, ale i niebezpieczna dla pacjenta.

Czytaj w LEX: Zarządzanie jakością w szpitalu krok po kroku >>>

Ten proces już się toczy. Trwa pilotaż zmian organizacji opieki onkologicznej, pilotaż Krajowej Sieci Kardiologicznej a także opieki specjalistycznej nad pacjentem wymagającym chirurgicznego leczenia otyłości w ramach programu KOS-BAR. Ta ostatnia interwencja to bardzo innowacyjne przedsięwzięcie w systemie. Świadczeniodawcy dostają wynagrodzenie nie tylko za przeprowadzenie procesu leczenia, ale przede wszystkim za osiągane efekty. Z kolei 1 października wchodzi w życie kolejny etap reformy podstawowej opieki zdrowotnej, czyli tak zwany budżet powierzony. Dzięki tym rozwiązaniom pacjent, który przyjdzie do lekarza POZ, będzie szybciej diagnozowany. Ustalenie przez lekarza POZ indywidualnego planu leczenia może być poprzedzone konsultacją ze specjalistą w modelu lekarz-lekarz, a nie koniecznie odesłaniem pacjenta na wizytę do AOS . Reforma POZ ma fundamentalne znacznie dla sprawności całego systemu ochrony zdrowia. Dlatego także na ten temat będziemy rozmawiać podczas jednej z sesji konferencji.

Czytaj w LEX: Alternatywne systemy zarządzania jakością >>>

Po zmianie finansowania wynagrodzeń sporej części szpitali powiatowych zabrakło środków na wypłaty wyższych pensji minimalnych. Mają otrzymać dodatkowe pieniądze, jednak warunkiem będzie przeprowadzenie restrukturyzacji. Według pani jednostki te były źle zarządzane, czy winę ponosi jednak system?

Sytuacji szpitali powiatowych nie można uogólniać. Nie każdy szpital powiatowy jest zadłużony, nie każdy ma strukturę niedostosowaną do potrzeb i problem z zarządzaniem rozwojem. Mimo, że wszystkie działają w tych samych warunkach finansowych, kadrowych i organizacyjnych. Analiza Ministerstwa Zdrowia pokazuje, że gdy mowa o zadłużeniu szpitali, to 14 proc. generuje 80 proc. wszystkich zobowiązań wymagalnych w systemie ochrony zdrowia.

Mówimy więc o pewnej grupie podmiotów, które nie poradziły sobie z trudnymi warunkami. Faktem jest, że mamy problem ze zbyt niską wyceną świadczeń w tak zwanym portfelu podstawowego zabezpieczenia, czyli realizowanych przez szpitale powiatowe I i II poziomu sieci. Na to nakłada się deficyt kadr. Specjaliści nie mają motywacji do pracy w niedużym szpitalu powiatowym poza aglomeracją miejską, w związku z czym szpitale te często oferują znacznie wyższe wynagrodzenie niż placówki w dużym mieście. Do tego dochodzi niedostosowanie portfela usług do rzeczywistych potrzeb danej społeczności. Nie zawsze wynika to ze złych decyzji dyrektora. On często wie, że nie opłaca się od strony i ekonomicznej, i bezpieczeństwa klinicznego prowadzić oddziału położnictwa, bo rocznie rodzi na nim zaledwie sto kobiet. Jednocześnie jednak lokalni politycy blokują przeprowadzenie optymalnej restrukturyzacji, która polegałaby na przestawieniu profilu szpitala z zabiegowego na przykład na opiekę długoterminową, rehabilitację czy szybką diagnostykę. Merytoryka przegrywa z polityką i stereotypowym myśleniem.

Czytaj w LEX: Zasady współpracy w placówce opieki medycznej w celu zapewnienia jakości >>>

Niesprawiedliwe jest więc zrzucanie całej winy na dyrektorów szpitali. Oczywiście mają oni pewne narzędzia, które pozwalałyby na prowadzenie bardziej efektywnej działalności, ale do tego potrzebne jest jeszcze wsparcie systemowe, rozwiązania prawne i finansowe, które wpłyną na motywacje organów założycielskich. Celem jest dostosowanie profilu szpitala do realnych potrzeb społeczności bez uszczerbku na jej zdrowiu.

W obecnych warunkach gospodarczych nie stać nas na utrzymywanie oddziałów, na obłożenie łóżek na poziomie 60 proc. Nie stać nas na obsługiwanie i utrzymywanie oddziałów, w których incydentalnie udziela się świadczeń specjalistycznych, a co miesiąc trzeba wypłacać wynagrodzenie kadrze, utrzymywać sprzęt, płacić rachunki za prąd i ubezpieczenia. Musimy w końcu zrozumieć, że zasoby w ochronie zdrowia są mocno okrojone, zatem ich efektywne wykorzystanie na rzecz realnej wartości zdrowotnej jest naszą powinnością.

Czytaj w LEX: Jakość w szpitalach – przykłady dobrych praktyk i korzyści z nich wynikające >>>

W kontekście zarządzania jakością pojawia się temat monitorowania zdarzeń niepożądanych. Na ile jest to istotny element w zarządzaniu jakością? Skąd opór w placówkach medycznych?

W ustawie o jakości uznano, że system monitorowania zdarzeń niepożądanych będzie fundamentalnym narzędziem w każdej placówce, działającym na rzecz jakości i bezpieczeństwa. Na gruncie wewnętrznych rejestrów zdarzeń niepożądanych placówka medyczna może skutecznie identyfikować ich przyczyny i w konsekwencji je eliminować. Zidentyfikowane ryzyko wystąpienia zdarzenia niepożądanego w sposób naturalny będzie skłaniało personel, żeby szukać rozwiązania zmniejszającego to ryzyko. Ich analiza z kolei edukuje pracowników, scala zespół, buduje współodpowiedzialność, sprzyja doskonaleniu procesów, modernizacji lub rozwojowi narzędzi.

Czytaj w LEX: Problemy jakości w podmiotach leczniczych >>>

Czytaj w LEX: Zgłaszanie zdarzeń niepożądanych - jakie przypadki rejestrować oraz korzyści i konsekwencje dla personelu >>>

Opór przed monitorowanie zdarzeń niepożądanych wynika z naturalnego lęku, by przyznać się, że coś poszło nie tak jak powinno. Można go opanować przez edukację i wyjaśnianie, czemu monitorowanie ma służyć. Organizacja, która wykazuje się dojrzałością w zakresie monitorowania zdarzeń niepożądanych, jest mniej narażona na ich wystąpienie. Jeśli do takiego zdarzenia dojdzie, to dowody na wysoką staranność o bezpieczeństwo stawia szpital w lepszym świetle w oczach pacjenta, rodziny czy systemu sprawiedliwości.

Lekarze domagają się, by rozwojowi systemu monitorowania zdarzeń niepożądanych towarzyszyła formuła no-fault, czyli gwarancja nieszukania winnego. Obecnie w polskim prawie nie ma koncepcji no-fault a jednocześnie w części szpitali monitorowane są zdarzenia niepożądane i analizowane, w celu ich skutecznej eliminacji. To doświadczenie akredytowanych szpitali pokazuje, że pomimo braku reguły prawnej udaje się do tego procesu przekonać personel i zbudować poczucie celu i korzyści osobistych z takiego działania.

Czytaj w LEX: Marketingowa interpretacja jakości w usługach medycznych >>>

Kto miałby zajmować się zarządzaniem jakością ochrony zdrowia na poziomie placówki? Lekarz ma być dodatkowo także menedżerem?

W system zarządzania jakością muszą być zaangażowani wszyscy pracownicy placówki. Totalne podejście do jakości oznacza, że jest to fundament codziennej pracy recepcjonistki, pielęgniarki czy lekarza. Natomiast do zarządzania procesami: operacyjnym i strategicznym potrzebni są wykwalifikowani specjaliści z kompetencjami do tego, żeby przeprowadzić transformację kultury organizacyjnej . Doświadczenia w rozwoju organizacji zorientowanych na jakość i bezpieczeństwo pokazują, że wiele z nich wydziela komórki organizacyjne dedykowane jakości. Mamy swój udział w tym, że coraz częściej w szpitalach zatrudnia się interdyscyplinarny team menedżerów: prawników, ekonomistów, lekarzy, którzy nie tylko doceniają synergię kompetencj, ale przede wszystkim zawsze przyświeca im orientacja na wartość zdrowotną.

Jak ocenia pani 10 lat studiów MBA w ochronie zdrowia na Uczelni Łazarskiego?

Wyszkoliliśmy grupę osób świetnie przygotowaną do pełnienia roli odpowiedzialnych menedżerów. Mam pełne przekonanie, że nasz program kształci liderów zmian w systemie ochrony zdrowia, nakierowanych na wzrost wartości zdrowotnej. Przyglądamy się ścieżkom ich karier w trudnym sektorze, w którym kluczem do sukcesu jest przyciągnięcie odpowiedniego kapitału ludzkiego. Kładziemy nacisk na to, by nasi absolwencie rozumieli, że zaangażowania pracowników nie kupuje się wyłącznie pieniędzmi. To, czy uda im się realizować wizję rozwoju placówki, danego obszaru ich aktywności, będzie zależało od tego, na ile uda im się pociągnąć za sobą kompetentnych ludzi, stworzyć im warunki rozwoju, dać przestrzeń do tworzenia nowej lepszej rzeczywistości, czerpania energii z pracy zespołowej opartej na partnerstwie. Od 2021 roku realizujemy program w Partnerstwie z Gdańskim Uniwersytetem Medycznym i Śląskim Uniwersytetem Medycznym.  Wierzymy bowiem, że łącząc nasze unikatowe kompetencje możemy jeszcze skuteczniej wspierać rozwój liderów zdolnych do budowy zrównoważonego i odpornego na kryzysy sektora ochrony zdrowia.

Małgorzata Gałązka-Sobotka, dziekan Centrum Kształcenia Podyplomowego, dyrektor Instytutu Zarządzania w Ochronie Zdrowia oraz Center of Value Based Healthcare Uczelni Łazarskiego.