Jak najprościej zdefiniować kontrolę zarządczą?

Trudno wskazać jeden element. Tak naprawdę to wszystkie działania, które wykonuje kierownik jednostki – oczywiście wykorzystując cały swój personel – które zmierzają do realizacji celów.

To coś więcej niż kontrola finansowa?

Zdecydowanie. Do 2009 roku w jednostkach sektora finansów publicznych funkcjonowała kontrola finansowa. Zamysłem wprowadzenia kontroli zarządczej było odejście od prostego, czysto bilansowego i legalistycznego podejścia w kierunku zapewnienia większej skuteczności i wydajności. Działanie zgodne z prawem nie musi przecież oznaczać działania efektywnego.

To pierwsze łatwiej zmierzyć...

Inspektorzy kontrolujący podmioty mają trudności ze zbadaniem efektywności. Najłatwiej skontrolować księgowość, więc na tym się koncentrują. W razie kontroli w publicznej jednostce jej kierownik musi przede wszystkim wykazać, że nie złamał procedur, które czasem są kontrproduktywne. W biznesie jest inaczej – tu liczy się konkurencyjność, zyski, a działanie zgodne z prawem jest tylko środkiem do celu.

 

Czy w ciągu ostatnich 9 lat zmieniło się podejście kontrolujących?

Niewiele. Kontrola zarządcza w publicznych placówkach wciąż postrzegana jest jako sprawozdawczość, czyli rejestr ryzyk, plan pracy i sprawozdanie z planu pracy za rok ubiegły czy oświadczenie o stanie kontroli zarządczej, a to jest przecież tylko jeden z elementów kontroli. Kontrola jest procesem zdecydowanie bardziej złożonym niż tylko kodeksy, procedury, zakresy obowiązków i inne sformalizowane dokumenty. Bardzo ważnym elementem są też nieformalne formy kontroli, jak na przykład wspólne wartości i zaufanie.

Definiując kontrolę, wspominał pan o personelu. To również jeden z jej elementów?

Tak. Kontrola zarządcza obejmuje swym zakresem całą organizację i jest w zasadzie tożsama z zarządzaniem. Dyrektor musi zdecydować, jak wykorzystać zasoby organizacji, jakie zastosować formy kontroli i motywatory oraz jak skłonić ludzi do takiego zachowania, by w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy – jak mówi ustawa, osiągnąć cele organizacji.

Nawet najlepsze pomysły dyrektora nic nie dadzą bez zaangażowania zespołu? To największe wyzwanie dla menedżera?

Tak. Zaangażowanie ordynatorów, czyli średniego personelu menedżerskiego, w działania menedżerskie, w szpitalach, w których prowadziłem badania, nie było łatwe. A to przecież lekarze planują, koordynują i oceniają proces leczenia, mają największy wpływ nie tylko na jakość i bezpieczeństwo, ale również na koszty świadczeń. Nie wszyscy ordynatorzy chcą się angażować w zarządzanie kosztami.

 


Dlaczego?

Nie interesują się tym, nie znają narzędzi zarządczych, nie zdają sobie sprawy z tego, że zarządzanie to również nauka – zarządzają intuicyjnie, co często daje słabe efekty – i zniechęcają się. Wolą zająć się pacjentami niż zdobywać wiedzę w tym obszarze. To specyfika ochrony zdrowia.

Czy to największa bariera?

Tak. Jeśli lekarze angażują się w profesjonalne zarządzanie, to są wtedy doskonałymi partnerami dla menedżerów. Pokonanie tej bariery jest pierwszym krokiem.

Na czym jeszcze polega specyfika kontroli zarządczej w placówkach medycznych?

Nie ma tak jednoznacznych celów jak w biznesie. W biznesie cele są jasne – to zysk, innowacje, wzrost inwestycji, udział w rynku – na ich podstawie można ocenić prezesa firmy, z tego jest rozliczany.

W ochronie zdrowia nie jest to takie proste?

Największym problemem w ochronie zdrowia jest ocena wyników pracy. Sprzedawcę można ocenić za liczbę sprzedanych produktów. W przypadku lekarzy nie da się stworzyć takiego prostego systemu porównywania wyników, a jak nie ma takiego systemu, to trudno motywować pracowników. Trudno przecież porównywać prosty zabieg ze skomplikowaną operacją. Zarządzać trzeba, ale nie można robić prostego rankingu i w ten sposób rozliczać lekarzy.

Sugeruje pan zrezygnowanie z oceny?

Nie, ale trzeba oceniać cały zespół, nie jedną osobę. Podobnie jest z premiami. Jeśli nagradzany jest nie tylko lekarz, ale i pielęgniarki, sekretarki, czyli cały zespół, oddział, to ludzie sami motywują się wzajemnie do pracy. Trzeba znaleźć mierzalne parametry dla oceny zespołu, ale takie, które z jednej strony będą skorelowane z celami, a z drugiej strony akceptowane przez zespół. Jeśli wszystkim zależy na wspólnym celu, jego realizacja jest zdecydowanie łatwiejsza.

Czy w ochronie zdrowia można wzorować się na narzędziach stosowanych w biznesie?

Niestety, narzędzia przenoszone z administracji lub organizacji biznesowych często nie są skuteczne. Lekarze mają swój kodeks, profesjonalną ideologię – nie zawsze jest to zgodne z tym, co jest ważne dla kadry zarządzającej. Lekarz skupia się na jednostce. Dla niego kluczowe jest wyleczenie pacjenta, bez względu na koszty. Dla menedżera też jest to oczywiście istotne, ale menedżer musi również myśleć o tym, czy szpital nie generuje długów. O ile nie ma problemów ze skłonieniem lekarzy do jakości, to trudniej jest z realizacją efektywności.

Poruszyliśmy wiele wątków, a temat nie został wyczerpany...

Jak już wspomniałem, temat kontroli zarządczej jest bardzo złożony. Wielu dyrektorów pyta mnie o wzorce kontroli, które mogliby skopiować w swoich organizacjach. Tymczasem nie ma gotowego rozwiązania, zestawu tabel, które wystarczy wypełnić. Konieczne jest natomiast ciągłe usprawnianie systemu zarządzania.

Rozmawiała Agnieszka Matłacz