Dobrze jest, jeśli inwestycja w szkolenie zwraca się i można przedstawić zarządowi wymierne wskaźniki świadczące o przyroście kompetencji, a tym samym dowody na to, że przedsięwzięcie zakończyło się sukcesem. W środowisku osób zainteresowanych rozwojem kadr toczy się dyskusja, czy to oczekiwanie jest możliwe do zrealizowania, czy też nie obracamy się w świecie założeń i hipotez. Kto i w jaki sposób powinien parametryzować efektywność szkoleń? Jak sprawdzić, czy to, czego uczymy podczas szkoleń, przekłada się na wyniki biznesowe? Jaki model analizy wyników zastosować? I wreszcie, jaki jest udział firmy doradczo-szkoleniowej w ostatecznym efekcie realizowanych działań? Coraz częściej bowiem klienci – poza analizą wyników ankiet szkoleniowych czy też wyników testów wiedzy – oczekują konkretnie zdefiniowanego wskaźnika, który przekona ich o słuszności inwestycji.
W cyklach szkoleniowych stosowana jest metodologia zadań wdrożeniowych mających zmobilizować uczestników do aktywnego przełożenia poznanej podczas szkoleń wiedzy na praktykę, ale i to wydaje się być niewystarczające. Niektóre organizacje, świadome wpływu bezpośrednich przełożonych na ich podwładnych, mobilizują ich do weryfikacji kompetencji uczestników po szkoleniu, chociażby przez odbycie rozmowy podsumowującej wnioski ze szkolenia i zbudowanie planu wykorzystania ich w pracy. Następne kroki to rzetelna praca menedżerska, monitoring i konsekwencja w praktyce. Oznacza to, że organizacja buduje świadomość i odpowiedzialność menedżerów za rozwój swoich podwładnych i nie zostawia efektów szkoleń jedynie po stronie firm doradczo-szkoleniowych. Rzeczywistość jest jednak bardziej złożona niż teoria. W praktyce już podczas planowania działań rozwojowych (w tym szkoleń) trzeba dobrze zastanowić się nad wyborem dostawcy usług, aby móc myśleć o zwrocie z inwestycji i rozliczeniu opartym na success fee.