Ostatnie stulecie to okres eksplozji złożoności otaczającego nas świata. Wraz z rozwojem usług komunikacji i telekomunikacji poszerzają się granice możliwości poznawania otoczenia, zwiększa się stopień rozproszenia geograficznego organizacji. Rozwijające się technologie dostarczają coraz bardziej złożonych narzędzi, rośnie złożoność pracy – proste prace w coraz większym stopniu przejmują od ludzi automaty. Zarządzanie złożonym procesem pracy wykonywanym przez rzesze coraz lepiej wykształconych specjalistów rozrzuconych nierzadko po całej planecie staje się rosnącym wyzwaniem.

Metody zarządzania odpowiednie na potrzeby początku XX w., takie jak zarządzanie przez instrukcje (MBI – Management by In-structions), nie zapewniają już oczekiwanej jakości i efektywności. Zarządzanie przez cele (MBO – Management by Objectives) elimi-nuje znaczną część niedogodności związanych z MBI, nadal jednak nie stanowi odpowiedzi na wszystkie problemy nurtujące menedżerów. Dlatego też XXI w. to okres rozkwitu technik zarządzania przez wartości (MBV – Management by Values), dzięki czemu możliwe staje się zwiększenie samodzielności i niezależności pracowników, wzrasta stopień ich samokontroli i jednocześnie maleje rola kontroli sprawowanej przez przełożonego i organizację. Menedżerowie przestają być nadzorcami, stają się liderami, pracownicy przestają być biernymi trybami, a stają się aktywnymi kołami zamachowymi. Kompetencje decyzyjne przekazywane są w dół organizacji, tak by mogła ona sprostać oczekiwaniom coraz dynamiczniej zmieniającego się i niepewnego otoczenia1.

Jak powstają wartości organizacyjne?

Każda grupa ludzi przebywająca razem odpowiednio długo, na podstawie powszechników wartości godnościowych2, wytworzy własny wewnętrzny system wartości (patrz ramka „Czym są wartości?”), norm, celów i przekonań. Jej członkowie będą kierowali się nimi przy podejmowaniu konkretnych decyzji w konkretnych sytuacjach.

► Czym są wartości?
Pojęcie wartości jest bardzo pojemne. Najszersza definicja wartości określa je jako wszystkie możliwe cele dążeń ludzi oraz jako wszystkie możliwe czynniki mogące mieć wpływ na decyzje podejmowane przez człowieka, a przez to na jego zachowanie. Z jednej strony wartość monety leżącej na ziemi wpływa na to, czy się po nią schylimy, z drugiej zaś – kierując się np. patriotyzmem, który sam w sobie też jest wartością, człowiek jest gotowy do poniesienia najwyższych ofiar i wyrzeczeń.
W potocznym użyciu wartość oznacza zarówno dobrze zdefiniowane mierzalne wartości materialne, w szczególności finansowe (np. wartość nowego samochodu jest większa niż samochodu używanego), wartości liczbowe (np. wartość oprocentowania lokaty), jak też niemierzalne wartości niematerialne (można być wartościowym człowiekiem lub otrzymać wartościową radę). Tak szeroka definicja jest nieprzydatna w rozważaniach, dlatego ograniczamy ją do stwierdzenia, że wartości są to najbardziej ogólne wzorce zachowań.

Firma, podejmując decyzję o niewdrażaniu elementów zarządzania przez wartości, w rzeczywistości podejmuje jedynie decyzje o wyrzeczeniu się świadomego wpływu na sposób rozumienia i stosowania wartości, którymi organizacja będzie żyła i kierowała się na co dzień. Jak z gombrowiczowskiej gęby z systemu wartości osobistych lub organizacyjnych (patrz ramki: „Wartości osobiste” i „Wartości organizacyjne”) można uciec tylko w inny system tych wartości. System wartości organizacyjnych powstanie i tak, jako ogólnie przyjęte, aczkolwiek często nienazwane, wzorce postępowania będące wypadkową wielu czynników pozostających poza świadomą kontrolą organizacji. Do niekorzystnych efektów takiej sytuacji należy zaliczyć niejednorodność rozumienia wartości w całej organizacji (np. mogą one być różne w różnych działach, zależąc od wartości osobistych ich menedżerów) oraz ich niekontrolowaną zmienność w czasie (wynikającą np. ze zmian personalnych w organizacji).

► Wartości osobiste
Ogólnie uznawane wzorce zachowań przyswojone – zinternalizowane – przez każdego członka społeczności zachodniej hemisfery kulturowej (głównie we wczesnych latach rozwoju społecznego) w wyniku interakcji z rodzicami, nauczycielami i innymi osobami. Ich lista jest dość krótka, wśród nich można wymienić np.: uczciwość, lojalność, rzetelność, solidarność, odwagę, prawdomówność. Jeśli zinternalizowałem uczciwość – mam się za uczciwego człowieka, jeśli odwagę – uważam się za odważnego. Nazywamy je powszechnikami wartości, są bardzo ogólne, nie dają konkretnych wskazań, jak się należy zachować w rzeczywistej sytuacji – do tego celu muszą zostać odpowiednio zinterpretowane przez powiązanie z bardziej precyzyjnymi normami.
Przez pryzmat wartości osobistych, zwanych również godnościowymi, człowiek ocenia swoje postępowanie. Działanie niezgodne z osobistymi wartościami prowadzi do powstania dysonansu godnościowego, czyli wewnętrznego konfliktu między tym, jak człowiek ocenia swoje postępowanie, a tym, co myśli sam o sobie. W ten sposób zagraża potrzebie poczucia własnej wartości i godności. Zgodność zachowania z wartościami osobistymi daje natomiast konsonans godnościowy, zaspokajający powyższe potrzeby. Powiązanie wartości osobistych pracowników z wykonywaną przez nich pracą prowadzi do powstania etosu pracy, zwiększenia samokontroli pracowników oraz poprawy jakości świadczonej pracy.
► Wartości organizacyjne
Zestaw wzorców zachowań wytworzonych przez organizację (właścicieli, zarząd, menedżerów, pracowników i innych interesariuszy), przykładowo: dbałość o klienta, efektywność, kreatywność, otwartość, dążenie do doskonałości. W odróżnieniu od wartości godnościowych nie są one internalizowane przez poszczególne osoby, muszą i mogą być definiowane przez organizację zgodnie z jej potrzebami. Również to organizacja musi zadbać o dostarczenie narzędzi, które spowodują, że ludzie wdrożą zdefiniowane wartości w życie. Konieczne jest także współgranie wartości organizacyjnych z misją i wizją organizacji z pokazaniem metod, jakimi organizacja będzie je realizowała. Jednocześ­nie ważne jest, by nawiązywały do wartości osobistych członków organizacji.

 

Nasz organizacyjny system wartości nie działa – ludzie nie zwracają na niego uwagi

Dobre i skuteczne wdrożenie zarządzania przez wartości może trwać nawet kilka lat. Czas ten zależy od wielkości, a szczególnie od liczby poziomów w hierarchii organizacji. Samo zdefiniowanie zbioru wartości, wydrukowanie ich na plakatach i rozwieszenie w biurach nie przyniesie oczekiwanego efektu. Ogromna praca musi zostać włożona w propagowanie (od górnych poziomów organizacji w dół) metod i mechanizmów zarządzania przez wartości. Menedżerowie muszą umieć odwoływać się do wartości organizacyjnych i osobistych pracowników. Konieczne jest nie tylko wyposażenie menedżerów w odpowiednie narzędzia i umiejętności, lecz również bezwzględne przestrzeganie i stosowanie w praktyce deklarowanych wartości przez zarząd i wyższą kadrę menedżerską. Niedopełnienie dowolnego z powyższych lub jednego z wielu innych tu niewymienionych warunków doprowadzi do porażki wdrożenia systemu i zostanie on skazany na zapomnienie3.

Nie chcemy wdrażać zarządzania przez wartości – daje gorsze rezultaty niż zarządzanie przez cele

Powyższa teza jest błędna z założenia. Posługując się przykładem załogi wioślarzy, można by ją parafrazować, jako: „Ustalenie celu podróży jest ważniejsze niż to, żeby wszyscy wiosłowali w skoordynowany sposób”. Nie jest zadaniem systemu wartości wskazanie celu, który ma zostać osiągnięty przez organizację. Ukazuje on natomiast, w jaki sposób postępować, dążąc do celu. Prawidłowo wdrożony system zarządzania przez wartości współgra z innymi mechanizmami zarządzania, zwiększając ich skuteczność.

Zarządzanie przez wartości jest mało konkretne, jakie mogą płynąć z niego korzyści?

System wartości jest wewnętrznym kompasem pokazującym kierunek działania. Tak jak niewidoczne linie pola magnetycznego spra-wiają, że opiłki żelaza układają się w spójny wzór, tak zbiór wartości powoduje, że ludzie zaczynają działać zgodnie4. Dlatego też korzyścią dla organizacji jest możliwość ograniczenia kontroli pracowników dzięki zwiększeniu stopnia ich samokontroli, co prowadzi do poprawy jakości świadczonej pracy i wyzwolenia innowacyjności oraz samodzielności.
Menedżer skutecznie stosujący zarządzanie przez wartości przestanie motywować do pracy metodą kija i marchewki i będzie postrzegany przez swoich podwładnych jako dobry lider. Wyzwoli w pracownikach odpowiedzialność, ułatwi tworzenie się efektywnie współpracujących zespołów. Sam, odciążony od części zadań związanych z kontrolą pracowników, będzie mógł poświęcić więcej uwagi pozostałym tematom. Zapobiegnie też tworzeniu się spirali działań agresywnych i obronnych. Pisze o tym A.J. Blikle w materiałach do swojej przygotowywanej do publikacji książki. W efekcie będzie mógł czerpać satysfakcję z zarządzania zespołem zadowolonych pracowników.

Pracownicy organizacji zarządzanej przez wartości zyskują dodatkowe narzędzia ułatwiające im ustalanie priorytetów, podejmowa-nie decyzji i rozwiązywanie konfliktów. Dodatkowo w oparciu o działania zgodne z wartościami godnościowymi budują satysfakcję z wykonywanej pracy (konsonans godnościowy), która staje się istotnym czynnikiem motywującym. Powstaje etos pracowniczy, który prowadzi do zaspokajania przez pracowników potrzeby godności osobistej, są dumni z tego, co robią, ze swojej firmy i swoich liderów.
Warto też zwrócić uwagę, że ludzie chcą intuicyjnie otaczać się osobami podobnie rozumiejącymi podstawowe wartości osobiste. Ten naturalny mechanizm działa dobrze w przypadku grup, które mają dużą swobodę tworzenia się (grupy przyjaciół w klasie szkolnej czy organizacje wolontariackie). Jest on jednak silnie zaburzony w przypadku procesu rekrutacji pracowników do organizacji, kiedy to głównie kryteria merytoryczne decydują o doborze członków grup. Siłą rzeczy ogranicza to stopień dopasowania ich norm i rozumienia wartości. Prawidłowo zdefiniowany przez organizację zbiór wartości organizacyjnych, po ich zaakceptowaniu przez pracowników, pozwala załagodzić dyskomfort płynący z różnic w ich osobistych systemach wartości.

Nadążać za trendami

Zarządzanie przez wartości nie stoi w sprzeczności z innymi czołowymi trendami w teorii zarządzania, w szczególności dobrze współgra z większością elementów zarządzania przez cele. Wpisuje się bezpośrednio w modne ostatnio trendy związane z Organisational Development, zarządzaniem integralnym i Value Based Management. Dobrze spełnia również oczekiwania i potrzeby najmłodszych pokoleń wchodzących na rynek pracy (pokolenie Y, millennials’, nexters)5. Dlatego też należy się spodziewać dalszego dynamicznego rozwoju metod zarządzania opartych na zarządzaniu przez wartości, a organizacje i menedżerowie, którzy nie chcą pozostać w tyle, powinni przywiązywać dużą wagę do własnego rozwoju w tym kierunku.

► Jak mogę wykorzystać wartości w swojej pracy?
• Oceniaj pracowników przez pryzmat wartości organizacyjnych – w trakcie rozmów oceniających z podwładnymi powołuj się na zgodność lub niezgodność ich postaw i czynów z wartościami firmy.
• Chwal i symbolicznie nagradzaj pracowników za postępowanie zgodne z wartościami – pokazuj pracownikom pozytywne przykłady ich postępowania zgodnie z wartościami firmy.
• Odwołuj się do wartości osobistych pracowników – udzielając informacji zwrotnej, powiedz: „Wiem, że jesteś skrupulatny i rzetelny, a to, że nie przyłożyłeś się do realizacji tego zadania, jest dla mnie zaskoczeniem”.
• Powołuj się na wartości organizacyjne w sytuacjach konfliktowych – zwracaj uwagę współpracownikom, jeśli postępują niezgodnie ze wzorcami określonymi przez wartości organizacyjne, używaj ich jako argumentów w sporach.

 

Dominik Dubrowski
menedżer z kilkunastoletnim doświadczeniem w branży telekomunikacyjnej, absolwent Politechniki Warszawskiej i Szkoły Głównej Handlowej, członek Instytutu Zarządzania Godnościowego WSFiZ.

Joanna Stankiewicz-Dubrowska
menedżer z wieloletnim doświadczeniem w projektach międzynarodowych w branży HoReCa, absolwentka studiów MBA Polskiej Akademii Nauk, członek Instytutu Zarządzania Godnościowego WSFiZ.

Artykuł ukazał się w Personelu Plus

W artykule – oprócz publikacji wymienionych w przypisach – autorzy opierali się również na tekstach z: G.R. Mills, S.A. Austi, D.S. Thom-son, H. Devine-Wright, „Applying a universal content and structure of values in constuction management”, „Journal of Business Ethics” 2009, nr 90, s. 473–501, oraz M. Kosewski, Wartości, godność, władza, Warszawa 2008.

1 S.L. Dolan, B.A. Richley, S. Garcia, T. Lingham, Managing by values, „European Business Forum”, wiosna 2008, nr 32.
2 Więcej o koncepcji zarządzania godnościowego można przeczytać w październikowym numerze „Personelu Plus” w tekście Dariusza Ambroziaka, Marka Kosewskiego „Kierowanie zespołami poprzez motyw godności własnej” na s. 86.
3 K. Blanchard, M. O’Connor, Zarządzanie przez wartości, Warszawa 1998.
4 Tamże.
5 A. Andert, Alternating Leadership as proactive organizational Intervention: Addressing the needs of the baby boomers, Generation Xers, and millennials, „Journal of Leadership, Accountability and Ethics” 2011, nr 8(4).