Rynek usług szkoleniowo-rozwojowych powoli, choć sukcesywnie, ewoluuje w stronę profesjonalizmu, efektywności biznesowej i coraz wyższych standardów. Można oczywiście traktować szkolenia jako wykonanie zajęć mających na celu wyłącznie przekazanie wiedzy i umiejętności, ale wtedy zwykle nie ma to istotnego wpływu na rezultaty biznesowe kupującego szkolenie przedsiębiorstwa. Badania rynkowe, niestety, brutalnie weryfikują założenie: „Przeszkoleni ludzie będą efektywniejsi w pracy i przyniosą więcej korzyści firmie” jako nieprawdziwe, jeśli nie są spełnione określone warunki skutecznego zarządzania projektem. Można jednak potraktować szkolenia jako inwestycję czysto biznesową. Ważnym elementem staje się wówczas partnerstwo między różnymi stronami interesu, minimum między kupującym usługi szkoleniowo-rozwojowe i dostarczającym je.
Przedstawione poniżej obszary zarządzania projektem rozwojowym stanowią typowe zakresy kontraktowania usług szkoleniowych, ale tylko jeśli kontrakt ma mieć charakter partnerski, a nie wyłącznie wykonawczy.
1. Analiza potrzeb – komunikacja z uczestnikami i ich bezpośrednimi przełożonymi
Zakres odpowiedzialności dostawcy usług szkoleniowych w obszarze analizy sytuacji szkoleniowej może być bardzo szeroki. Jeśli wymagamy podejścia partnerskiego, możemy mu powierzyć komunikację z wybranymi przedstawicielami uczestników, jak i z ich przełożonymi. Taka komunikacja może być nastawiona na zebranie szczegółowej informacji np. o specyfice pracy szkolonych pracowników, ich typowych problemach bądź wypracowanych dobrych praktykach, ich preferencjach dotyczących stylu i formy działań rozwojowych. Nawet jeśli podjęcie tych działań nie jest dodatkowo wyceniane w kontrakcie szkoleniowym, to i tak zyskują obie strony. Klient potencjalnie zdobywa dużo informacji zarządczej, a wykonawca zwiększa swój komfort pracy z uczestnikami. Obie strony uzyskują wzrost bezpieczeństwa inwestycji rozwojowej. Oczywiście w wersji zaawansowanej dostawca może być również zakontraktowany na wykonanie różnych specyficznych analiz, audytów czy badań, jednak w takim przypadku najczęściej są to już dodatkowe koszty po stronie zamawiającego.
2. Wyznaczanie i komunikowanie celów projektu szkoleniowego
Dostawca usług szkoleniowo-rozwojowych może być również zaangażowany w działania związane z definiowaniem i komunikowaniem celów projektu. Oczywiście określenie celów projektu szkoleniowego zawsze jest bazowo odpowiedzialnością kupującego usługę, ale jednak przy bardziej profesjonalnym podejściu (np. zachowaniu zasady SMART, rozpisaniu na poziomach modelu Kirkpatricka itp.) pomoc kogoś z zewnątrz przy dopilnowaniu, żeby cele nie tylko zostały jakoś sformułowane, ale żeby zaczęły „pracować” na rzecz sukcesu szkolenia, jest często nieoceniona. W sytuacji gdy dostawca faktycznie jest fachowcem w danej dziedzinie, posiada duże doświadczenie w realizacji podobnych projektów szkoleniowych i jeszcze dodatkowo dysponuje narzędziami ułatwiającymi definiowanie dobrej jakości celów, do współpracy zdobywamy bardzo efektywnego partnera i warto zawsze z tego skorzystać, szczególnie że z reguły takie wsparcie jest naturalną częścią usługi szkoleniowej i nie rodzi dodatkowych kosztów.
Przeczytaj: Rosną wydatki na rozwój pracowników
3. Projektowanie procesu rozwojowego
Na tym etapie, gdy przyczyny, uwarunkowania, cele i oczekiwane rezultaty dla zamawianego szkolenia są już znane i omówione, dostawca może również zostać partnerem w zakresie znalezienia optymalnej drogi do sukcesu. Obie strony – zamawiający i wykonawca – mają zwykle świadomość i sporo własnych doświadczeń dotyczących sposobu wykonania szkolenia, tak by osiągnąć zamierzone rezultaty, a jednocześnie by stało się to jak najmniejszym kosztem. Oczywiście interes wykonawcy w naturalny sposób jest ukierunkowany na maksymalizację swojego zarobku, ale też i zyskowność swojego zaangażowania. W kulturze partnerstwa biznesowego dostawca powinien przedkładać interes klienta i jego optymalizację kosztową, nawet kosztem niższego wolumenu uzyskiwanego kontraktu. Może natomiast dyskontować partnerstwo zarówno w obszarze większego zaufania, jakim go może obdarzyć klient ceniący sobie partnerskie podejście dostawcy, jak i wyższej zyskowności jednostki czasowej zaangażowania po jego stronie.
4. Budowanie motywacji uczestników
Przy szkoleniach nastawionych na rezultaty biznesowe ważna jest motywacja uczestników projektu, ale nie ta nastawiona na aktywny udział w zajęciach, tylko zorientowana na gotowość do zmieniania swoich zachowań w codziennych zadaniach na stanowisku pracy. I o ile „kupienie” ludzi do udziału w ciekawych zajęciach jest relatywnie łatwe, o tyle namówienie ich do, często sporego, wysiłku związanego z pracą nad zmianą swojego postępowania w dłuższej perspektywie czasowej nastręcza już niemałych trudności. Partnerstwo z trenerem w obszarze pozyskiwania tego typu zaangażowania wśród uczestników szkolenia jest ważnym elementem kontraktu. Trener wspierający klienta w tym obszarze, poza określoną osobowością, może być uzbrojony w różnego typu rozwiązania, pomysły i narzędzia, którymi znacznie łatwiej będzie wzbudzić motywację uczestników, ukierunkowaną na działania wdrożeniowe, zwiększające ich efektywność na stanowisku pracy. Większość trenerów pracujących z klientami w oparciu o zasady partnerstwa biznesowego ceni sobie fakt, że w ostatecznym rozrachunku mogą realnie wpłynąć na wyniki ludzi i organizacji, a nie jedynie spędzić z uczestnikami przysłowiowe osiem godzin na sali szkoleniowej.
5. Przygotowanie uczestników do zmiany behawioralnej uzbrajanej w trakcie zajęć dydaktycznych – „praca przedszkoleniowa”
Kolejnym elementem, w którym partnerstwo wykonawcy z klientem może wzmocnić rezultaty szkolenia i przynieść obopólne korzyści, jest etap przygotowawczy przed zajęciami dydaktycznymi. Jest to m.in. moment zaproszenia uczestników do wykonania potencjalnej pracy wspierającej ich efektywny udziału w projekcie szkoleniowym. To, czy i jakiego rodzaju praca przedszkoleniowa ma sens w danym projekcie, najlepiej określać w ścisłym porozumieniu ze stronami partnerstwa, choć wykonawcy mający duże doświadczenia w realizacji danego typu szkoleń z reguły posiadają też gotowy repertuar sprawdzonych pomysłów. Daje to szanse, by niewielkim nakładem pracy uzyskać wysoki poziom świadomości i gotowości uczestników już na starcie zajęć szkoleniowych. Przygotowanie sensownych propozycji pracy przedszkoleniowej zwyczajowo jest punktem kontraktu szkoleniowego w ujęciu partnerskim.
| Dowiedz się więcej z książki | |
 |
Zarządzanie szkoleniami. Jak skutecznie realizować politykę szkoleniową w firmie
|
6. Nastawienie na wdrażanie w trakcie realizacji programu zajęć
Trenerzy działający w duchu partnerstwa biznesowego z klientami dysponują szerokim spektrum narzędzi i metodyk, które już w trakcie zajęć sprawiają, że uczestnicy są przez cały czas mocno ukierunkowani na to, co ma się zdarzyć po powrocie ze szkolenia, a nie tylko na to, co dzieje się w danym momencie na sali szkoleniowej. Warto ten element włączyć do procesu kontraktowania, bo wykonanie zarówno zwykłego „szkolenia z tematu”, jak i „programu uzbrajającego ludzi do zmiany” jest porównywalnym wysiłkiem, różni się jedynie specyfiką podejścia, strukturą, metodyką i zastosowanymi w trakcie zajęć narzędziami. Ponieważ usługi szkoleniowe są wyceniane głównie z kosztów czasu zaangażowania trenerskiego, daje to sytuację, w której szkolenie dużo mocniej oddziaływujące na rezultaty biznesowe zasadniczo będzie w tej samej cenie co zwykłe, nastawione wyłącznie na proces uczenia się, oczywiście nie licząc marketingowych względów wyceny. W partnerstwie warto też rozważyć współudział w prowadzeniu samych zajęć menedżerów, będących bezpośrednimi przełożonymi uczestników, a także osób cieszących się autorytetem bądź fachowców z samej organizacji. Nie zmienia to kosztów szkolenia, ale może znacząco zmienić proces szkoleniowy.
7. Zadbanie o kontrakt wdrożeniowy
Niektóre firmy szkoleniowe dysponują w swojej ofercie wsparciem przy tworzeniu swego rodzaju „kontraktów wdrożeniowych”. Jedną ze stron takiego kontraktu jest zawsze uczestnik zmiany szkoleniowej, a drugim – zwykle jego bezpośredni przełożony, chociaż w praktyce obserwuje się też kontrakty trójstronne bądź sygnowane przez menedżerów z wyższych szczebli. Kontraktując usługi szkoleniowo-rozwojowe, zakres współpracy można zdefiniować przez pryzmat zarządzania zmianą, a nie wykonania zajęć szkoleniowych. Wprawdzie zmienia to mocno percepcję wszystkich zaangażowanych stron, ale od strony zakresu pracy do wykonania i kosztów takiej umowy szkoleniowej wszystkie parametry pozostają na bardzo podobnym poziomie. Wymiarem rozliczania się z dostawcą usług może jednak wówczas być, zamiast zwyczajowego „przygotowania i przeprowadzenia szkolenia z tematu X dla grupy Y w terminie Z”, kontrolowanego w systemie zero-jedynkowym – „wykonał/nie wykonał”, wymiar rezultatów osiąganych przez uczestników. Przenosi to część ryzyka inwestycji rozwojowej na dostawcę, ale może dawać też okazję do rozliczeń w oparciu o element „premii za wyniki”. Tego typu kontrakty są zasadniczo wyłączną domeną współpracy partnerskiej.
8. Wsparcie przy ewaluacji
Partnerstwo z wykonawcą w zakresie ewaluacji szkolenia nie powinno dotyczyć oceny jakości prowadzonych przez niego zajęć, czyli np. typowej ankiety oceny szkolenia, w której są pytania o trenera, materiały, sposób prowadzenia zajęć czy dobór treści. Może natomiast być opłacalne w odniesieniu do tych poziomów w modelu Kirkpatricka, na które trener i firma szkoleniowa mają wpływ, czyli minimalne wzmocnienie motywacji ludzi do zmiany (poziom reakcji uczestników) i wysoki stopień kompetencyjnego przygotowania uczestników do podjęcia się zmiany (poziom progresu kompetencji). Jeśli dostawca, jako partner zmiany szkoleniowej, został zakontraktowany również do działania na rzecz wsparcia wdrożenia kompetencji na stanowisku pracy, może on współdziałać przy ewaluacji skuteczności samego wdrożenia po zajęciach, a także wynikających z tego wdrożenia rezultatów dla organizacji. Ważne jednak, by posiadał doświadczenie i narzędzia do tego typu metodyki ewaluacyjnej.
9. Wsparcie przy wdrażaniu
Już samo zastosowanie narzędzi do zakontraktowania zmiany, wsparcie przy przygotowaniu ludzi do niej jeszcze przed zajęciami, ukierunkowanie programu szkoleniowego i sposobu pracy z kompetencjami na wyzwaniach wdrożeniowych wraz ze stworzeniem planu działań wdrożeniowych jest realnym działaniem wspierającym etap wdrożeniowy. Dostawca usług szkoleniowo-rozwojowych może jednak być również partnerem w samych działaniach uczestników, w czasie gdy próbują oni wykorzystywać nabyte kompetencje w swoich codziennych zadaniach. Najczęściej jest to zakres kontraktu wyceniany niezależnie, jednak z perspektywy efektywności i skuteczności inwestycji szkoleniowej wsparcie ze strony dostawcy w tym zakresie może być bardzo ważnym czynnikiem całości sukcesu. Taką opcję współpracy z dostawcą powinny rozważać szczególnie te przedsiębiorstwa, w których kadra menedżerska jest mocno obciążona obowiązkami bieżącymi, a obszar wsparcia szkoleniowego jest kluczowy dla rezultatów biznesowych organizacji.
Polecamy: Pracodawcy oczekują atrakcyjnych i angażujących szkoleń
10. Wsparcie przy komunikacji o rezultatach
W większości organizacji obserwuje się duże zaniedbania w zakresie komunikacji zamykającej projekty szkoleniowo-rozwojowe. Do współpracy w tym wymiarze również można zaprosić dostawcę usług. Rozliczenie całego projektu i celebracja odniesionych sukcesów, a także wyznaczenie dalszej perspektywy zmian leży w interesie obu stron kontraktu partnerskiego i może stanowić potwierdzenie charakteru tych relacji. Dużym bonusem zadbania o komunikację o rezultatach projektu szkoleniowo-rozwojowego jest możliwość zawarcia w tym działaniu wyrażenia docenienia dla wysiłku uczestników projektu i osiągniętych przez nich efektów. Symboliczne, zgodne z kulturą organizacji, podziękowanie ludziom za mobilizację daje nadspodziewanie dobry wpływ na morale pracowników, ich stosunek do działań szkoleniowych i do przesunięcia orientacji z zajęć na sali w stronę zmiany na stanowisku pracy.
Synergia działań
Kontraktując usługi szkoleniowo-rozwojowe w oparciu o partnerstwo, warto zadbać o jego efektywność również na poziomie samej umowy i jej poszczególnych zapisów. W umowach szkoleniowych zachowujących charakter partnerskich relacji pojawia się wprawdzie większa liczba odpowiedzialności po stronie dostawcy (często jednak po prostu literalnie, zamiast domyślnie, nazwanych w kontrakcie i tak wymaganych zgodnie z przyjętymi praktykami rynku szkoleń), ale też pojawiają się równoważące zobowiązania po stronie zamawiającego. Filozofią tego typu umów jest tak zwana relacja „Win-Win” (sukces jednej strony warunkuje sukces drugiej strony i odwrotnie, a ostatecznie obie wygrywają więcej dzięki synergii). Oczywiście w takiej sytuacji zmieniają się też negocjacje w wymiarze finansowym, ale nie jest to model, w którym można automatycznie założyć, że usługi szkoleniowo-rozwojowe będą droższe, choć najczęściej wielkość inwestycji jest wyższa niż w przypadku zwykłego zakupu wykonania jakiegoś szkolenia. Mimo wszystko tego typu współpraca ewidentnie leży w interesie zamawiającego, ale tylko wtedy, jeśli on sam świadomie chce przyczyniać się do poprawy rezultatów biznesowych swojego przedsiębiorstwa, a nie jedynie wykonać działania mające na celu na przykład zrealizowanie domyślnego „benefitu pracowniczego”.
Paweł Kopijer jest moderatorem Inkubatora Trenerów Standardu HRD BP; certyfikowanym konsultantem ROI™; autorem modelu SEB/SEA© oraz książki „Zarządzanie Szkoleniami – Jak skutecznie realizować politykę szkoleniową w firmie?”, prezesem 2C Consulting, wiceprezesem Klastra HRD.
Artykuł pochodzi z Personelu Plus
