Zmiany w strukturze pracowników już dziś odczuwa firma Philips Lighting Poland – producent osprzętu oświetleniowego. 48 proc. pracowników firmy to pracownicy 45 plus. Dział personalny bacznie przyglądał się zmianom demograficznym w firmie i podjął decyzję o wdrożeniu polityki zarządzania wiekiem. Tej decyzji towarzyszyły obawy, że wymagać to będzie dużych nakładów finansowych i pochłonie dużo czasu na realizację. Takie obawy często towarzyszą pracodawcom.
- Decyzja o wdrożeniu w firmie polityki zarządzania wiekiem na początku wywołała konsternację i duże obawy, przede wszystkim o finanse - mówi Ewa Latkowska dyrektor personalny z Philips Lighting Poland SA. Oddział Pabianice - Dlatego postanowiliśmy poszukać wsparcia w projektach dofinansowanych z funduszy europejskich i udało się znaleźć takie w projekcie  „Zarządzanie wiekiem – szkolenia dla przedsiębiorstw” realizowanym przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości.
W ramach projektu Philips Lighting Poland skorzystał z pomocy audytora, który przyjrzał się działaniom, jakie są podejmowane w firmie w ramach istniejących już programów.
- Po wnikliwej analizie i audycie okazało się, że tak naprawdę nasza firma zarządza wiekiem od lat. Udział w projekcie pozwolił nam tylko na usystematyzowanie i nazwanie pewnych procesów, które w firmie funkcjonują od dawna - mówi Ewa Latkowska.
Obecnie firma realizuje kilka projektów rozwojowych, w których wykorzystuje elementy zarządzania wiekiem. Można zaliczyć do nich między innymi: szkolenia wewnętrzne dla nowych pracowników, coaching wewnętrzny, Akademię Wiedzy Philips czy zróżnicowane wiekowo zespoły zadaniowe.

Szkolenia wewnętrzne i coaching nowych pracowników
Program szkoleń wewnętrznych na stanowiskach pracy funkcjonuje w firmie od 3 lat. Został opracowany dla nowych pracowników produkcji oraz dla osób zmieniających stanowiska. Trwa on od trzech do sześciu miesięcy. Każdy nowy pracownik otrzymuje starszego, doświadczonego opiekuna (przeważnie starszego członka załogi, choć głównym kryterium doboru są kompetencje i doświadczenie), pod okiem którego uczy się swoich obowiązków.
Nauka kończy się testem wiedzy potwierdzającym umiejętność samodzielnej pracy na danym stanowisku. Program szkoleń wewnętrznych pozwala na przekazywanie wiedzy w firmie, usamodzielnianie się nowych pracowników oraz rozwój kompetencji mentorskich u doświadczonych pracowników.
Proces rekrutacji pracowników szkolących swoich młodszych kolegów nie jest sformalizowany. Aby pracownik został nauczycielem musi posiadać wiedzę techniczną i umiejętność dzielenia się wiedzą – odnotowane jest to w arkuszu oceny rocznej. Dodatkowo wymagana jest rekomendacja przełożonego, który wyraża zgodę na udział pracownika w procesie szkoleń stanowiskowych w ramach matrycy kompetencji.
- Takie rozwiązanie to same korzyści. Doświadczeni pracownicy są zadowoleni, że mogą być mentorami, że ich wiedza i doświadczenie są dla firmy niezbędne. Czują się potrzebni. Dzięki dodatkowej pracy otrzymują też większe wynagrodzenie (w formie nagrody uznaniowej). Pracodawca natomiast oszczędza czas i pieniądze, bo pracownik szybciej wdrożony na nowe stanowisko m.in. nie popełnia błędów, nie ma również frustracji w zespole z braku osiąganych celów np. wydajnościowych. Zyski są więc obopólne – podkreśla Ewa Latkowska.
Po procesie wdrożenia nowego pracownika, jego doświadczony opiekun staje się także coachem technicznym. Jest to dodatkowa funkcja, nieodpłatna. Pracownik – coach poza swoimi standardowymi obowiązkami daje wsparcie i dzieli się wiedzą techniczną ze swoim podopiecznym.
W firmie funkcjonuje także coaching w tradycyjnej formie. To dodatkowe wsparcie dla pracowników. Coachami są pracownicy wyższego szczebla, coachowanymi pracownicy niższego szczebla. Ten coaching nie obejmuje już kwestii technicznych ale dotyczy przede wszystkim kreowania właściwych postaw i zachowań.

Akademia Wiedzy Philips i zespoły zróżnicowane wiekowo
Od 2011 roku funkcjonuje w firmie Akademia Wiedzy Philips. Daje ona dodatkową możliwość dzielenia się wiedzą w organizacji. Prowadzącymi szkolenia są trenerzy wewnętrzni. Trenerem może zostać każdy pracownik, który przejdzie etap rekrutacji oraz szkolenie Train the Trainer. Akademia wykorzystuje także kompetencje i doświadczenie dojrzałych pracowników, którzy mogą uczyć swoich kolegów. Współpraca doświadczonych pracowników – trenerów i pracowników – uczniów jest świetnym sposobem na niwelowanie różnic wiekowych wśród zatrudnionych.
Różnice te zacierają się także podczas pracy w zadaniowych zespołach cross-wiekowych. Pracownicy z różnych grup wiekowych współpracują ze sobą, dzieląc się wiedzą i doświadczeniem przy realizacji projektów usprawniających funkcjonowanie firmy. Współpraca ta jest realizowana w ramach BIC – Bussiness Improvement Competition - kilkuetapowych, dużych projektów dotyczących bardziej znaczących lub innowacyjnych zmian w całej organizacji, a także w ramach Lean Manufacturing, gdzie grupy KAIZEN 2-3 osobowe pracują nad drobnymi usprawnieniami w codziennej pracy.
- Zespoły zróżnicowane wiekowo zapewniają nam doskonałą komunikację między pracownikami z różnym poziomem doświadczenia i różnymi talentami, co jest dla firmy korzystne ponieważ potencjał wiedzy, jaki posiadają doświadczeni pracownicy jest przekazywany nowym pokoleniom. Nowe pokolenie zwykle odwdzięcza się lepszą znajomością narzędzi IT, czy języka obcego. W projektach BIC jest to niezwykle ważne, gdyż projekty rywalizują ze sobą na arenie europejskiej i światowej - zauważa Ewa Latkowska.
Projekty rozwojowe uwzględniające elementy zarządzania wiekiem są bardzo dobrze przyjmowane przez pracowników. Potwierdzają to wyniki corocznej ankiety badającej zaangażowanie, w której znajdują się pytania dotyczące kwestii związanych z zarządzaniem wiekiem.
- Od kilku lat wynki,i jakie osiągamy są na wysokim poziomie (Employees Engagement Index 85%), co utwierdza nas w przekonaniu, że metody, które stosujemy są skuteczne. Podczas Sesji Deep Dive analizujących wyniki EES, pracownicy bardziej doświadczeni podkreślają, że czują się doceniani dzięki wykorzystaniu ich umiejętności i wiedzy. Warto też pamiętać, że różnorodność wiekową można wspierać poprzez np. właściwe dobraną profilaktykę medyczną. W Philips w Pabianicach oprócz standardowej opieki, dostępu do specjalistów, prowadzone są też akcje profilaktyczne np. walki z osteoporozą, czy jaskrą, które cieszą się dużą popularnością  –  mówi Ewa Latkowska.

Korzystanie z możliwości
Przykład firmy Philips Lighting Poland pokazuje, że polityka zarządzania wiekiem nie musi wiązać się z tworzeniem nowych projektów czy specjalnych narzędzi. Warto odkryć i uporządkować to, co w firmie funkcjonuje od lat. Warto też poszukać wsparcia w projektach dofinansowanych z Unii Europejskiej, jak to zrobił Philips. Udział w projekcie „Zarządzanie wiekiem – szkolenia dla przedsiębiorstw” był dla firmy nie tylko wsparciem finansowym ale przede wszystkim pomógł w zmianie podejścia do tworzenia strategii zarządzania dojrzałymi pracownikami.
- Z naszego doświadczenia wynika, że wystarczy zmienić swoje podejście do tematu zarządzania wiekiem, przeanalizować to, co jest dostępne w firmie a okaże się, że polityka zarządzania wiekiem nie jest wcale tak skomplikowana, jak to może wyglądać na pierwszy rzut oka. Należy też pamiętać, że potrzeba zarządzania wiekiem i narzędzia wspierające taką politykę firmy powinny wynikać ze specyfiki branży i celów biznesowych. Produkcja oświetlenia w Pabianicach to już ponad 90 lat tradycji (Philipsa na świecie – 120 lat), a sposób oświetlania nie zmienia się tak szybko jak np. narzędzia komunikacji. Dlatego od lat w kulturę organizacyjną Philipsa wpisana jest współpraca kilku pokoleń, nastawienie na budowanie kompetencji wewnątrz firmy, szukanie inspiracji zarówno przez pracę zespołową jak i benchmarking. – podsumowuje Ewa Latkowska.

Artykuł opracowany przez