Przedstawiciele zarządów największych firm w Europie uczestniczący w Barometrze HR, czyli europejskim badaniu trendów i praktyk w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, od siedmiu lat zgłaszają zapotrzebowanie na strategiczną rolę HR w organizacji. Apelują do dyrektorów personalnych o bliższe przyjrzenie się wyzwaniom biznesowym przedsiębiorstw i większą kontrybucję w procesie podejmowania strategicznych decyzji.
Potrzeby te wyrażają też przedstawiciele najwyższej kadry zarządzającej polskich firm. W prowadzonym od siedmiu lat przez Aon Hewitt Badaniu Najlepsi Pracodawcy na pytanie o pożądane miejsce HR w organizacji aż 90 proc. ankietowanych wskazało rolę strate-giczną. Ci sami badani, mówiąc o największych wyzwaniach na kolejne lata, wymieniali kwes¬tie bezpośrednio związane z zarządzaniem ludźmi: budowanie zaangażowania, pozyskiwanie i utrzymywanie kluczowych kompetencji, podnoszenie poziomu przywództwa. Wydaje się więc, że grunt jest już dobrze przygotowany. Jednak w tym samym czasie docierają do nas głosy dyrektorów personalnych, którzy nie mają poczucia, że są traktowani przez biznes w sposób odpowiedni dla tej roli. Narzekają na brak angażowania ich w ważne decyzje, o których dowiadują się często po fakcie. Mówią też, że ich inicjatywy czasami traktowane są jak zło konieczne lub – w najlepszym wypadku – jak powszechna praktyka rynkowa, za którą wypada podążać.
Przyglądając się tej sytuacji z perspektywy zewnętrznego doradcy, trzeba się zastanowić, co sprawia, że mimo istnienia wspólnych potrzeb i wspólnego celu rzeczywistość nadal odbiega od powszechnie głoszonych deklaracji.
Jak wygląda codzienna droga w dochodzeniu do roli strategicznej, zapytaliśmy praktyków – dyrektorów HR i innych przedstawicieli funkcji personalnej, uczestniczących w „Spotkaniach Eksperckich HR”. Wszyscy to profesjonaliści zaangażowani w budowanie pozy-cji działów HR w organizacjach.

Kontekst rzeczywistości praktyków HR
Strategiczna rola HR to raczej ważny postulat, cel niż stan faktyczny. Pytanie o rolę działów HR to zarazem pytanie, na jakie potrzeby biznesu powinien odpowiadać dzisiejszy HR, jakie kompetencje powinni mieć zajmujący się nim pracownicy. Podczas spotkań z dyrektorami HR wielokrotnie poruszany był temat wykształcenia oraz doświadczenia biznesowego współczesnych HR-owców. Powtarzającym się wnioskiem była konieczność łączenia kompetencji związanych z psychologią organizacji, „miękką” sferą zarzą-dzania. Jednak równie ważna okazuje się też znajomość biznesu – poparta doświadczeniem pracy w innych działach. Analiza wyni-ków badań wykonanych przez Aon Hewitt oraz rozmowy prowadzone zarówno z biznesem, jak i z działami HR wskazują, że istnieje duży rozdźwięk między tym, jak swoją rolę definiują pracownicy działów HR, a tym, jak ją definiują pozostałe komórki firm. Przy-czyn tej dychotomii jest wiele. Bardzo ważne pytanie dotyczy odpowiedzialności, jaka leży po stronie HR-u. Na ile często niska ocena jego pracy jest konsekwencją wyborów priorytetów? Na ile koncentracja na procesach wypełnia większość czasu pracy, a na ile po-zostaje przestrzeń na analizowanie sytuacji rynkowej i antycypowanie potrzeb co do usług, które powinien dostarczyć HR, aby biz-nes mógł realizować cele strategiczne? Czym jest proaktywny, strategiczny HR? Jakie warunki musi spełniać, aby pełnić rolę strate-giczną? Jakie warunki musi spełniać firma, aby HR mógł być strategiczny? Oczywiście, nie ma na nie prostej, jednoznacznej odpowie-dzi. Każda organizacja musi odpowiedzieć na pytanie, jaka rola HR jest dla niej optymalna oraz czy posiada niezbędne zasoby – zarówno jeśli chodzi o kompetencje pracowników, jak i sprawność działania podstawowych funkcji HR-u. Bez efektywnie działającej podstawy trudno mówić o partycypacji w zarządzaniu organizacją.
Ważną konkluzją jest także wniosek dotyczący działań marketingowych, które HR podejmuje, aby promować swoje działania. Komu-nikowanie działań, a w szczególności efektów pracy, jest ważnym elementem konstytuującym rolę HR w organizacji. W jaki sposób komunikować się z biznesem? Jakie mierniki stosować, aby wyniki swojej pracy lub propozycje projektów móc przedstawić w liczbach? Ważnym aspektem są umiejętności sprzedażowe, umiejętność mówienia językiem korzyści. Doświadczenie i kompetencje marketingowe przydają się HR-owcom nie tylko w globalnych projektach związanych np. z employer brandingiem, ale również przy projektowaniu niezbędnych elementów komunikacji wewnętrznej, dotyczącej projektów podejmowanych przez HR (np. duże projekty rozwojowe, których promocję warto rozpocząć od zarządu, ale kontynuować należy ją również wśród pracowni-ków – aby budować ich zaangażowanie).
Niekorzystna pozycja działów HR w oczach innych komórek organizacji bywa powodowana tym, że pracownicy nie wiedzą, jakie kompetencje posiada HR oraz w czym tak naprawdę dział HR może wesprzeć biznes. Z drugiej strony HR jest doceniany, kiedy trzeba przygotować rozwiązanie niespodziewanego problemu. Dział HR czasem jest postrzegany jako jednostka od zadań specjalnych: zwolnień, nagłych rekrutacji w sytuacji odpływu pracowników itd.
Sytuacje zmian w organizacji, zarządzanie nimi jest szansą dla działów HR na większy wpływ na organizację i aktywne pokazywanie potrzeb działań HR. Pokazać, że HR pełni funkcję strategiczną, można poprzez jego wiedzę i umiejętność reagowania na pojawiające się problemy. Ważne, aby swoją pracą udowadniać menedżerowi, że rozumie się jego funkcję i jest się w stanie wesprzeć go w trudnych lub niepewnych sytuacjach

Co udaje się w praktyce, a co jest największym wyzwaniem?
Problemem okazuje się praktyka. Wiele organizacji ma bardzo wysoki poziom wiedzy i deklarowanych umiejętności, ale codzienność przynosi od wielu lat te same problemy. Cały czas ogromnym wyzwaniem jest komunikacja. Komunikacja wewnętrzna, drożny prze-pływ wiedzy między działami, które znają wzajemnie swoje role, zadania i wartość dodaną, którą niesie ze sobą ich praca. Kluczowa jest komunikacja z pracownikiem. Trudno mówić o budowaniu zaangażowania, kiedy udzielenie informacji zwrotnej jest problemem. Kiedy nie są stosowane w praktyce narzędzia motywowania pozafinansowego. Budowanie zaangażowania z punktu widzenia obser-wacji poczynionej w firmie szkoleniowej
będzie możliwe wtedy, kiedy zaangażowany będzie sam menedżer i kiedy będzie przekonany
do wpływu budowania zaangażowania na wynik biznesowy.
Proces budowania zaangażowania oraz inne systemy mające na celu zwiększenie efektywności i „rentowności” pracy wymagają spójnych, przejrzystych, długofalowych projektów. Menedżerowie posiadają wiedzę. Najczęściej są bardzo dobrze wyszkoleni. Wy-zwanie polega jednak na tym, by zaczęli korzystać ze znanych już narzędzi. Aby tego dokonać, budowanie zaangażowania należy rozpocząć właśnie od menedżerów. Proces ten, przeprowadzanie pracowników przez procesy zmian itp. zawsze wymagają sprawnej komunikacji wewnętrznej oraz zaangażowania całej kadry zarządzającej. Receptą jest ustalenie celu, zbudowanie kompetencji, po-wiązanie systemów i praktyk.

Budowanie zaangażowania i wzmocnienie roli HR
Jak HR może wykorzystać proces budowania zaangażowania pracowników do wzmocnienia swojej roli w organizacji? Jednym z wyzwań stojących przed HR na drodze do pełnienia roli strategicznej jest to, co na pozór wydaje się jego zaletą: niezwykle szeroki zakres działań i obszarów merytorycznych, które działy personalne wzięły „pod swoje skrzydła”. Trudność polega na tym, że przy ograniczeniach zasobowych i kompetencyjnych niemal niemożliwe jest efektywne i wysokie jakościowo wykonywanie wszystkich zadań. Dlatego w wielu przedsiębiorstwach słyszymy od menedżerów, że „HR nie działa”. Jednocześnie te same osoby zwracają się do HR Business Partnerów niemal z każdym problemem związanym z ludźmi, zapominając, że zarządzanie zespołem to rola mene-dżera. Przez lata doprowadziło to do sytuacji „zamkniętego koła”, którą trudno teraz zmienić. Receptą może być znalezienie wspólnej dla biznesu i HR platformy interesów i potrzeb, zawężoną do ściśle określonych priorytetów w zakresie zarządzania zasobami ludz-kimi organizacji. Na szczęście przedstawiciele najwyższej kadry zarządzającej otwarcie mówią o najważniejszych dla nich wyzwa-niach i celach. Stąd wiemy, że jednym z najczęściej zgłaszanych priorytetów jest zapewnienie w organizacji wysokiego poziomu zaangażowania pracowników i wprowadzenia kultury, która promuje jego budowanie. Większość członków zarządów firm nadal jednak wychodzi z założenia, że zaangażowanie pracowników jest odpowiedzialnością działu personalnego. W jaki sposób HR może to wykorzystać do zbudowania swojej strategicznej roli?
Historycznie rzeczywiście najczęstszym inicjatorem badania zaangażowania w organizacji był dyrektor HR. Czasami wynikało to z ambicji zdobycia tytułu Najlepszego Pracodawcy, a czasami po prostu z potrzeby zbadania satysfakcji i nastrojów pracowników. Jednak wraz z upływem czasu przedstawiciele działów personalnych zrozumieli, że samo badanie, bez realizacji działań usprawnia-jących, nie tylko nie wpływa pozytywnie na morale kadry, ale może wręcz powodować dodatkową frustrację. Stąd coraz więcej dy-rektorów personalnych zaczęło podchodzić do budowania zaangażowania jak do procesu, nie jednorazowej inicjatywy. Pojawiły się plany działań, monitorowanie ich realizacji i komunikowanie efektów do pracowników.
Czas pozwolił także przedstawicielom najwyższej kadry zarządzającej dostrzec związek między wskaźnikiem zaangażowania a poziomem realizacji celów biznesowych. To umożliwiło rozpoczęcie konstruktywnego dialogu między HR i menedżerami, którzy chcieli lepiej zrozumieć, co powinni robić lepiej/inaczej, aby zaangażowanie ich pracowników rosło.
Jednym z kluczowych czynników sukcesu w procesie budowania zaangażowania jest zapewnienie odpowiedniego podziału ról. Żad-na ze stron: ani HR, ani menedżerowie liniowi, ani nawet członkowie zarządu firmy, w pojedynkę nie jest w stanie wywołać pożąda-nego efektu. Budowanie zaangażowania pracowników wymaga bowiem doskonałej symbiozy wszystkich zaangażowanych stron.
HR występuje w roli eksperta merytorycznego. Wie, jakie czynniki wpływają w największym stopniu na zaangażowanie pracowni-ków danej organizacji, z czego wynikają oraz poprzez jakie działania i rozwiązania je wdrożyć. HR zapewnia spójność systemów i programów HR z celami strategicznymi, czynnikami zaangażowania oraz pożądaną marką pracodawcy, a także służy menedżerom wsparciem i radą przy budowaniu zaangażowania ich zespołów. Pełni także rolę koordynatora całego procesu.
Odpowiedzialnością najwyższej kadry zarządzającej jest nadanie zaangażowaniu pracowników odpowiedniej rangi. Coraz czꜬciej wskaźnik zaangażowania staje się jednym z celów strategicznych, kaskadowanym następnie na poziom menedżerów liniowych wraz ze wskaźnikami finansowymi i operacyjnymi. Członkowie zarządu muszą także zapewnić „płynący z góry przykład”, czyli stosować się do przyjętych przez siebie zasad i wartości, dotrzymywać składanych pracownikom obietnic i budować zaangażowanie podle-głych im zespołów.
Najważniejszą rolę w procesie pełnią jednak menedżerowie liniowi. To oni poprzez swoje codziennie działania i decyzje budują lub niszczą zaangażowanie swoich pracowników. Nie wszyscy kierownicy mają jednak naturalne umiejętności w tym zakresie. Wielu z nich potrzebuje ukierunkowania i wsparcia. I w tym miejscu znowu kluczowa jest rola HR. Partnerzy z działu personalnego powin-ni być wyposażeni w wiedzę na temat zestawu kompetencji „angażującego lidera”, wzmacniać świadomość menedżerów, które po-stawy i zachowania przyczyniają się do budowania zaangażowania pracowników, dostarczać wiedzę na temat luk rozwojowych w tym zakresie oraz oferować programy pomagające te deficyty niwelować.
Działy HR, które już dziś z powodzeniem pełnią taką rolę, odnoszą pierwsze sukcesy. W ciągu ostatnich kilku lat zauważyliśmy na rynku znaczny wzrost zaangażowania pracowników w tych firmach, w których proces jest realizowany zgodnie z opisanym podzia-łem ról. Osiąganie coraz wyższego poziomu wskaźnika, który znajduje się wśród innych miar strategicznych, pozwala dyrektorom personalnym udowadniać swoją skuteczność, co z kolei znacznie przyczynia się do budowania ich strategicznej roli w organizacji. Nasze doświadczenia i obserwacje pokazują bowiem, że zaufanie zdobyte w procesie budowania zaangażowania przekłada się stop-niowo na coraz to nowe obszary merytoryczne, a HR coraz częściej jest zapraszany do dyskusji strategicznych w roli strategicznego partnera.

Barometr HR 2012: Ludzie wciąż najważniejsi mimo presji
na redukcję kosztów
Badanie przeprowadzone dla Europejskiego Stowarzyszenia HR (EChr) potwierdza, że priorytetami HR na lata 2012–2014 są rozwój przywództwa, budowanie zaangażowania oraz utrzymanie pracowników
Firma doradcza i outsourcingowa Aon Hewitt opublikowała wyniki VII edycji europejskiego badania trendów HR „Barometr HR”. Uczestnicy badania – członkowie zarządów i dyrektorzy personalni z 52 wiodących organizacji w Europie – mimo pogorszenia się ogólnej sytuacji ekonomicz-nej i nacisków na redukcję kosztów podtrzymują ambitne plany związane z rozwojem pracowników.
Jak wynika z badania, większość uczestników badania przewiduje, że pogarszająca się sytuacja ekonomiczna będzie miała wpływ na osiągane wy-niki biznesowe, ale tylko co trzeci respondent uważa, że będzie to miało negatywny wpływ na programy HR. Liczba firm zakładających co najmniej 10-proc. wzrost przychodów spadła w stosunku do lat ubiegłych (28 proc. w 2012 r. v. 35 proc. w 2011 r.). 67 proc. firm spodziewa się uzyskiwania większości przychodów z rynków poza Europą, w szczególności z Chin, Brazylii i Środkowego Wschodu. Pomimo umiarkowanych prognoz ma-kroekonomicznych liczba firm, które zamierzają stworzyć nowe miejsca pracy w 2012 r. wzrosła do 47 proc. i przekracza liczbę firm planujących redukcję etatów (31 proc.).
– Jest to pozytywny znak, że stosunkowo duża liczba dyrektorów personalnych planuje w 2012 r. stworzyć nowe miejsca pracy oraz wprowadzić programy rozwojowe dla kluczowych pracowników. Należy mieć nadzieję, że te plany nie zostaną przekreślone przez pogarszającą się sytuację ekonomiczną – komentuje Leonardo Sforza, dyrektor ds. badań i rozwoju w Aon Hewitt, twórca badania.
– Tylko wtedy kiedy dbamy o rozwój liderów i budujemy zaangażowanie pracowników, możemy mówić o stałym wzroście wyników biznesowych. To właśnie dzięki skutecznym inwestycjom w kapitał ludzki firmy osiągają wyższy zwrot z inwestycji – przekonuje Edward Stanoch, dyrektor zarządzający, członek zarządu Aon Hewitt w Polsce.

Kluczowe wnioski z badania Barometr HR 2012
Wyzwania działów HR
W tym roku efektywność kosztowa staje się jednym z najbardziej istotnych czynników, które należy brać pod uwagę przy projektowaniu progra-mów HR. Główne problemy, z jakimi spotyka się HR, to znalezienie odpowiednio wykwalifikowanej kadry lub dopasowanie ludzi na określone stanowiska, a także poprawa wydajności oraz rosnące cele przychodowe. Znacznie mniejszą wagę przywiązuje się do coraz bardziej zyskujących na znaczeniu czynników społecznych i politycznych, takich jak wzrost wieku emerytalnego.

Priorytety HR
W krótkoterminowych planach na 2012 r. największą wagę mają programy rozwoju pracowników (wskazane przez 69 proc. respondentów), a następnie działania mające na celu efektywne premiowanie pracy pracowników. Mniej popularną inicjatywą, ale wciąż ważną i wymienianą, są działania zapewniające dodatkową opiekę medyczną (19 proc.) i świadczenia emerytalne (13 proc.).
Trzy główne priorytety HR z perspektywy kadry zarządzającej na lata 2012–2014 zostały utrzymane w identycznej kolejności jak przez ostatnie edycje badania. Większy nacisk położono na kluczowe zagadnienia związane z kapitałem ludzkim, czyli rozwój przywództwa (46 proc. responden-tów), zaangażowanie pracowników (37 proc.) oraz zatrzymanie w organizacji talentów (37 proc.). Równie ważnymi elementami pozostają kwestie związane z planami sukcesji, ocenianiem i nagradzaniem pracowników oraz wdrożenie zintegrowanych systemów IT do zarządzania zasobami ludzkimi.

Ocena działania HR
Oceniając swoje własne działania na tle oczekiwań biznesowych, większość respondentów przyznała, że działania HR nie do końca pokryły się z celami korporacyjnymi. Najsłabszymi obszarami wymagającymi usprawnień są programy pozwalające na zachowanie równowagi między pracą a życiem prywatnym, zarządzanie kompetencjami i narzędzia pomiarowe dla HR. Większość firm przyznała, że nie radzi sobie z zarządzaniem zróżnicowanymi wiekowo grupami pracowników.
Do obszarów najczęściej wymienianych jako te, w których udało się osiągnąć zamierzone cele, należą zagadnienia związane z przestrzeganiem prawa (bezpieczeństwo i higiena pracy oraz społeczna odpowiedzialność biznesu).


Joanna Chylewska
Aon Hewitt

Alina Wiąckowska-Pyrtek
Inventi Consulting

Opr. TOCH
Więcej informacji: www.europeanclub-hr.eu

Artykuł ukazał się w Personelu Plus