DCT Gdańsk S.A. jest jedynym bałtyckim głębokowodnym terminalem przyjmującym regularne cotygodniowe zawinięcia największych statków kontenerowych świata z Dalekiego Wschodu. Firma pracuje również nad otwarciem połączenia intermodalnego z Rosją oraz współpracuje z firmą Goodman nad uruchomieniem jedynego tego typu w Polsce Pomorskiego Centrum Logistycznego. DCT obecnie zatrudnia 450 osób. Dobór kadry w tak dynamicznym tempie i zmieniającej się sytuacji biznesowej nie jest łatwym zadaniem. Obserwując DCT można dojść do wniosku, że gdyby chciano rekrutować pracowników według danego szablonu kompetencji i kwalifikacji, to średnio co pół roku profile te musiałyby być zmieniane właśnie ze względu na dynamikę firmy. W Polsce istnieje 5 innych terminali kontenerowych, ale o nieco innym charakterze, w przypadku DCT jest on unikalny. Firma mogła pokusić się o tzw. ściąganie pracowników z innych podobnych placówek. Należało sobie jednak odpowiedzieć na pytanie, czy ta strategia ma sens i jakie konsekwencje za sobą niesie? Odpowiedź nie była prosta, pomimo że nasuwa się myśl, że najłatwiej zatrudnić „gotowego” pracownika, który od razu podejmie pracę bez zbędnych inwestycji tym bardziej, że są oczywiście stanowiska i sytuacje, gdzie inaczej postąpić się nie da lub byłoby bardzo to ryzykowne dla zachowania ciągłości biznesu. Wiedząc jednak, że pracownicy przenoszą do firmy nie tylko swoje kwalifikacje ale także postawę, sposób podejścia do pracy, do przełożonych, do firmy, etykę, sposób współpracy nie zawsze zgodny z kulturą organizacyjną firmy i to nad nią należy się chwilę zatrzymać.

Jedna z wielu definicji mówi, że kulturą organizacyjną są normy społeczne i systemy wartości stymulujące pracowników, właściwy klimat organizacyjny, sposób zarządzania, podzielane znaczenia i symbole, schematy poznawcze, wymogi zachowania. Definicja prosta, ale jak to zwykle bywa od teorii do praktyki jeszcze daleka droga. Część firm wychodzi z założenia, że sama definicja poparta odpowiednią procedurą na papierze wystarczy, aby stworzyć kulturę organizacyjną. Później jednak działy HR skupiają się na dogłębnych analizach wysokiej fluktuacji firmy i powodach odejść pracowników. Oczywiście sam dział HR niczemu nie zaradzi. Przykład idzie z góry. Weźmy pod uwagę jedną z sytuacji możliwych do zaobserwowania: jeśli przełożony pracuje w nadgodzinach, to najczęściej również zespół czuje się w obowiązku pracować dłużej. Nazwiemy to utożsamianiem się z firmą, konformizmem, czy też naśladowaniem tzw. „role model”? Role model rozumiany jako wzorcowy przykład zachowań przełożonego w stosunku do współpracowników i podwładnych zgodny z polityką firmy oraz godny naśladowania. Stwierdzimy w takim razie, że ci pracownicy w pełni modyfikują swoje zachowania i w ten sposób osiąga się zakładany efekt. Pójdźmy jednak dalej: czy naśladowanie przykładnego przełożonego jest wynikiem chęci pracownika czy też presji? Ta druga opcja ma miejsce wtedy, kiedy pracownik wewnętrznie nie godzi się na taki styl pracy w szczególności, jeśli już ma jakieś doświadczenia zawodowe i dochodzi do wniosku, że w poprzedniej firmie tak nie było. Jednak perspektywa bycia potraktowanym przez przełożonego jako gorszego od pozostałych zmusza go do tegoż postępowania. Takie przymusowe dostosowanie budzi jednak frustrację pracownika, które najczęściej kończy się myślą o zmianie pracy. Wracając więc do rekrutacji, czasami trzeba po prostu zacząć od końca. Tworząc strategię zatrudniania trzeba wziąć pod uwagę nawet tak szczegółowe aspekty jak opisane powyżej. To pozwoli opracować proces, dzięki któremu pozyskamy pracowników spełniających w większości wymagania stawiane nie tylko przez rodzaj pracy ale również przez kulturę organizacyjną.

Employer branding – przyciągnąć najlepszych, czy najbardziej odpowiednich?

Być pracownikiem rekrutacji w najbardziej znanych korporacjach, które wyrobiły sobie zarówno markę produktu / usługi jak i pracodawcy, to bardzo łatwe zadanie. Kandydaci marzą o podjęciu pracy w takiej firmie, nie ma więc problemu z aplikacjami i zatrudnianiem najlepszych z najlepszych. Firmy te osiągają sukcesy jeden za drugim stąd płynie wniosek, że strategia zatrudniania jest skuteczna i osiąga zakładany efekt. Czy nie jest jednak tak, że sukces ten z punktu widzenia pracowników jest często oparty o wyścig szczurów zamiast o współpracę i zaufanie? Absolutnie nie możemy generalizować, ale trzeba pamiętać o tym, że wizerunek pracodawcy budowany na rynku musi być spójny z procesem rekrutacji i ostatecznie znajdować swoje pokrycie w codziennej pracy. Employer branding to potężne narzędzie pracodawców, warto więc zachować rozwagę w jego budowaniu i być może niekoniecznie stwarzać wrażenie, że firmę stać na wszystko i może kupić wszystkich, szczególnie w erze Facebookowego „lubię to” i walki na ilość sympatyków. Kolejnym pytaniem, które należy sobie zadać, to jak chcemy być postrzegani na rynku pracy i jak przyciągnąć odpowiednich kandydatów do firmy.
Często słyszymy, że najlepszym źródłem informacji jest tzw. poczta pantoflowa, dlaczego by więc nie wykorzystać jej w tworzeniu wizerunku? Świetnym rozwiązaniem w tym przypadku jest również funkcjonujący z powodzeniem w wielu firmach system poleceń pracowniczych, którego zapewne nie trzeba dogłębnie opisywać, natomiast warto zauważyć, że również tego typu system wymaga dostosowania procesu rekrutacji do jego specyfiki. System poleceń pracowniczych jest nie tylko rewelacyjnym źródłem kandydatów do pracy ale również narzędziem analitycznym HRu. Przede wszystkim możemy zaobserwować, że mamy pracowników, którzy potrafią wziąć odpowiedzialność za swoich znajomych, rodzinę. Nie ma lepszej reklamy, niż pracownicy reklamują pracę w naszej firmie.

System edukacyjny nie do przeskoczenia

Z drugiej strony na system edukacji w Polsce nie można liczyć, owszem, kierunki studiów zgodne z profilem firmy istnieją, ale od teorii do praktyki jeszcze daleka droga. Pracownicy naukowi, profesorowie również dostrzegają problem.
Ponadto 75 proc. pracowników DCT to pracownicy operacyjni, pracujący bezpośrednio przy obsłudze statków i kontenerów. Nie ma w Polsce szkoły, która szkoliłaby w takim kierunku, z kolei szkoły zawodowe to w ogóle rzadkość. Na pytanie, czy jakaś szkoła byłaby zainteresowana edukowaniem pracowników, którzy mogliby w DCT odbyć praktyki, a następnie znaleźć pracę firma słyszy, że zmiana kadry pedagogicznej jest nie do przeskoczenia.

Co działa dobrze, zrób lepiej

Borykając się ze wszystkimi problemami i wracając do kwestii kultury organizacyjnej z całym przekonaniem możemy stwierdzić, że rozpoczynając inwestycje niezależnie od kraju musimy zastanowić się, jaką firmę chcemy stworzyć i pamiętać, że firmę tworzą ludzie. Jeśli dosłownie ściągniemy pracowników z innych podobnych placówek, to jaka jest najczęściej ich motywacja? Czasami chęć dokonania zmiany, czasami chęć rozwoju, podjęcia wyzwania, ale w większości jednak jest to motywacja finansowa. W ten sposób kształtujemy kulturę organizacyjną, która jest oparta o nabyte nawyki i motywację finansową, która najczęściej rodzi roszczeniowość. Być może to duże uproszczenie i ktoś może zarzucić, że przecież doświadczeni pracownicy wnoszą tzw. best practices, a poza tym człowiek jest zdolny do modyfikacji swoich zachowań w zależności od otoczenia. Pytanie tylko, czy wszyscy, na ile i czy najczęściej nie kończy się tak, jak w przykładzie opisanym na początku. W japońskiej kulturze kryterium ciągłego rozwoju i poprawy jest wszechobecna i czymś, z czym każdy japoński pracownik się utożsamia. W polskiej kulturze bliższe jest nam stwierdzenie, że skoro do tej pory coś było robione w określony sposób i działało bez zarzutu, to nie należy tego zmieniać. Jak w takim razie zmienić taką mentalność? Wbrew pozorom rozwiązaniem nie jest zatrudnianie tylko i wyłącznie młodych ludzi bez doświadczenia.
Kolejnym pytaniem, jakie zadała sobie firma DCT: czy terminal kontenerowy postrzegany jako „męska rzecz” musi być akurat w ten sposób postrzegany? Czy naprawdę operowanie ogromnym sprzętem, głównie dźwigami na terminalach zwanymi suwnicami, wymaga niezwykłej siły?

Kariera i życie mogą iść w parze

DCT jest jedynym głębokowodnym terminalem kontenerowym nie tylko w skali kraju, ale również w rejonie Morza Bałtyckiego. Firma nie chce kopiować żadnych rozwiązań, chce stworzyć własne, odpowiadające specyficznym potrzebom, umożliwiające obsługę klientów w najbardziej efektywny sposób. Aby utrzymać swoją unikalność, firma zdecydowała, że musi stać się 3 w 1 – placówką edukacyjną, kolebką kształtującą postawę oraz pracodawcą. Dział personalny opracował strategię zatrudnienia, w której główne założenie mówi, że DCT to nie tylko praca, ale kariera, o którą można oprzeć swoje życiowe plany. Nie wprowadzono ani modeli kompetencyjnych ani ustrukturyzowanych, indywidualnych ścieżek kariery. Został stworzony proces rekrutacyjny i wewnętrzny system szkoleniowy, który pozwala zatrudniać pracowników na stanowiska niewykwalifikowane, a kolejne wyższa stanowiska obsadzane są w drodze szkoleń wewnętrznych i zdobywania kolejnych uprawnień przez pracowników, przy czym to pracownik decyduje, w którym kierunku chce pójść. Dział personalny zaś sprawdza tylko predyspozycje osobowe danego pracownika. Nie jest istotna płeć ani wiek pracownika. Dla przykładu operatorami tzw. suwnic placowych są zarówno mężczyźni jak i kobiety, młodsi i starsi pracownicy. Nieistotne jest również to, z jakim doświadczeniem przychodzą pracownicy, jeśli tylko mają chęć się przekwalifikować, a ich nastawienie i motywacja jest zgodna z kulturą organizacyjną firmy. W ten sposób doświadczony pracownik nie przenosi swoich nawyków, gdyż zaczyna wszystko od początku, nie ma do czego się odnieść, a system szkoleniowy jest skonstruowany tak, aby nie tylko nauczyć zawodu, ale również ukształtować postawę ludzi, którzy są otwarci na zmiany i ciągłe samodoskonalenie. Wszystko to dzieje się w nieprzerwanym procesie pracy.

Kwalifikacje to nie wszytko

Z kolei jeśli mowa o pracownikach biurowych to duże szanse na zrobienie kariery mają również młodzi studenci, którzy biorą udział w konkursach studenckich takich jak np. YPMP (Young Project Management Programme). Niezależnie od kierunku, który studiują, są to ludzie ambitni, chcący się uczyć i dzielić wiedzą. 99 proc. studentów wyselekcjonowanych w drodze takich konkursów po odbyciu praktyk / stażu znajdują w DCT zatrudnienie. Ich głównym zajęciem w firmie nie jest kopiowanie, archiwizowanie i niszczenie dokumentów, a prawdziwe, odpowiedzialne zadania, które wykonują i uczą się jednocześnie w myśl zasady „learning by doing”.
W przypadku standardowego procesu rekrutacji oczywiście zdarzają się stanowiska, gdzie wymagania kwalifikacyjne są niezbędne, ale i tu przyświeca zasada, że jeśli nie przejawia się pożądanych przez firmę zachowań i motywacji to niezależnie od kwalifikacji, nie znajdzie się w DCT pracy.
Kandydat idealny nie istnieje, ale istnieje coś takiego, jak chemia pomiędzy przełożonym a kandydatem do pracy. Jeśli przełożony pyta o sugestie – co wybrać – idealne kwalifikacje i średnią osobowość, czy idealną z jego perspektywy osobowość i średnie kwalifikacje – zawsze odpowiedź brzmi: oczywiście to drugie.

Szkolenie, szkolenie i jeszcze raz szkolenie

Po zatrudnieniu pracownik przechodzi dwutygodniowy program wdrażający, w czasie którego przechodzi przez wszystkie działy i ważniejsze stanowiska w firmie, następnie odbywa spotkanie z przełożonym, który przedstawia mu zakres jego obowiązków i oczekiwania na okres najbliższych trzech miesięcy oraz sposób wdrożenia / przeszkolenia pracownika na stanowisku. Zaletą takiego wdrożenia jest również lepsza komunikacja i uniknięcie zagubienia, które pracownik przeważnie odczuwa w pierwszych dniach pracy. Program szkoleniowy trwa w zależności od stanowiska średnio 6 miesięcy, ale o specjaliście możemy mówić dopiero po roku. Czas ten jest jednak dostosowywany do indywidualnych zdolności i predyspozycji pracownika. W całym systemie warto wspomnieć również o drugiej stronie – instruktorach i trenerach. Ten aspekt jest wielowymiarowy – jest elementem strategii zatrudniania, systemu szkoleń, motywacji kluczowych i doświadczonych pracowników DCT, jedną ze ścieżek kariery, stanowiskiem prestiżowym, ale też jedną z najistotniejszych ról i ogromną odpowiedzialnością. Autorytet tych pracowników wynika z ich wiedzy i doświadczenia nabytego w firmie.

Rekrutacja po polsku

Narzędzia, dzięki którym w firmie DTC możliwa jest taka rekrutacja i efekty, są standardowe: rozmowy, testy, assessment center, itd. To, co wyróżnia proces, to podejście działu HR i przełożonych, zwracanie uwagi na rzeczy czasami wydawałoby się nieistotne i ponad wszystko zrozumienie przez dział HR tego, jak zachowania pracowników przekładają się na osiąganie sukcesu przez firmę, pamiętając jednocześnie, że proces rekrutacji to również element employer brandingu, niezależnie od tego, czy weryfikujemy rocznie dziesięciu czy czterystu kandydatów.
W odpowiedzi na pytanie, czy rekrutacja w oparciu o model inwestycji w polskim wydaniu działa można odpowiedzieć jedynie, że przy zatrudnieniu ponad 100 osób rocznie fluktuacja w DCT wynosi niewiele ponad 6 proc., w 2010 roku wzrost firmy wyniósł 170 proc. a w 2011 kolejne 60 proc. i rośnie.

Bożena Szałaj

Artykuł ukazał się w Serwisie HR