Prawie 50 proc. przedstawicieli kadry kierowniczej obawia się mediów społecznościowych

Reputacja firmy i groźba jej utraty to według 40 proc. przedstawicieli dużych przedsiębiorstw na całym świecie najważniejszy czynnik wpływający na ryzyko długookresowe firmy. Jeszcze trzy lata temu ryzyko reputacji znajdowało się na trzecim miejscu, ustępując miejsca marce i trendom gospodarczym. Na podniesienie rangi tego zjawiska wpłynął przede wszystkim szybki rozwój mediów społecznościowych, które według badanych mają największe oddziaływanie na przyjętą strategię biznesową w obszarze zarządzania ryzykiem. To najważniejsze wnioski płynące z globalnego raportu Exploring Strategic Risk przeprowadzonego przez firmę doradczą Deloitte.

W badaniu Deloitte (przeprowadzonym we współpracy z Forbes Insights) wzięło udział ponad trzystu respondentów z dużych przedsiębiorstw z obu Ameryk, Europy, Bliskiego Wschodu, Afryki oraz regionu Azji i Pacyfiku. Wśród ankietowanych znaleźli się przede wszystkim przedstawiciele kadry kierowniczej wyższego szczebla, członkowie zarządu oraz dyrektorzy ds. ryzyka. Ich firmy działają w sektorze dóbr konsumpcyjnych, medycznym i farmaceutycznym, TMT (technologia, media, telekomunikacja), energetycznym i finansowym.

„Jeszcze trzy lata temu możliwość utraty reputacji znajdowała się na trzecim miejscu w rankingu czynników ryzyka strategicznego, uzyskując 26 proc. Obecnie jest to o 14 pp. więcej. W niektórych badanych branżach ryzyko utraty reputacji znalazło się na czołowej pozycji rankingu, mimo że w 2010 roku nie było uwzględniane nawet w pierwszej piątce najistotniejszych możliwych zagrożeń. W sektorze energetycznym i surowcowym reputacja znajdowała się dopiero na jedenastym miejscu w rankingu czynników ryzyka strategicznego, by teraz awansować na pozycję numer jeden” – wyjaśnia Szymon Urbanowicz, Dyrektor w Dziale Zarządzania Ryzykiem Deloitte. 

O tym, że ryzyko utraty reputacji stało się ważne dla przedstawicieli kadry kierowniczej świadczy fakt, że uznają oni media społecznościowe za najistotniejszy czynnik zakłócający i stanowiący zagrożenie dla przyjętego modelu biznesowego. Prawie połowa respondentów (47 proc.) uważa, że social media stanowi większe zagrożenie niż inne technologie, m.in. narzędzia analityczne (44 proc.), aplikacje mobilne (40 proc.), cloud computing (38 proc.) czy cyberataki (36 proc.). Na całym świecie można znaleźć przykłady firm, których reputacja została nadszarpnięta w związku z negatywnym odbiorem ich działalności przez użytkowników portali typu Facebook czy Twitter. Nie bez znaczenia jest to, że czas rozpowszechniania negatywnych informacji znacznie się skrócił, a ich zasięg znacznie się powiększył. W trudnych warunkach gospodarczych i w środowisku, w którym technologia może poza korzyściami stanowić również realne zagrożenie dla przyjętego modelu biznesowego, troska o dobre imię firmy stanowi zasadniczy cel zarządzania ryzykiem strategicznym.

Te trudne czasy spowodowały także, że kadra kierownicza poświęca kwestiom zarządzania ryzykiem strategicznym coraz więcej uwagi, zwiększając jednocześnie liczbę inwestycji w tym zakresie. Ponad 80 proc. ankietowanych twierdzi, że w ich firmach podejmuje się jasno sprecyzowane działania mające na celu zarządzanie ryzykiem strategicznym, a zakres realizowanych procedur nie ogranicza się już tylko do jego tradycyjnych obszarów, takich jak ryzyko operacyjne, finansowe czy ryzyko zgodności.

W dalszym ciągu konieczne jest jednak powiązanie procesu zarządzania ryzykiem strategicznym z przyjętą strategią – tylko 13 proc. respondentów przyznaje, że wdrożony w ich przedsiębiorstwach program zarządzania ryzykiem „bardzo dobrze” wspiera strategię biznesową firmy. W ten proces zaangażowani są coraz częściej członkowie zarządu i kadra kierownicza.

Według dwóch trzecich badanych nadzór nad procesem zarządzania ryzykiem strategicznym sprawuje dyrektor generalny, zarząd lub komitet ds. zarządzania ryzykiem. Biorąc pod uwagę podział geograficzny lub branżowy można dostrzec jednak istotne różnice. Zaledwie 9 proc. ankietowanych z Europy twierdzi, że odpowiedzialność za zarządzanie ryzykiem strategicznym spoczywa głównie na dyrektorach generalnych (w porównaniu z 23 proc. w skali globalnej). Analogicznie wygląda sytuacja w energetyce, gdzie tylko 10 proc. dyrektorów generalnych ponosi odpowiedzialność za ten proces, podczas gdy w sektorze technologicznym jest to aż 33 proc.

„Najistotniejszy jest jednak fakt, że odpowiedzialność za zarządzanie ryzykiem strategicznym ponosi w pierwszej kolejności dyrektor generalny oraz członkowie zarządu, co potwierdza, że problem ryzyka strategicznego jest rozpatrywany na najwyższym szczeblu organizacji” – tłumaczy Jacek Kuchenbeker, Starszy Menedżer w Dziale Zarządzania Ryzykiem Deloitte.

Według 61 proc. respondentów przyjęte w ich firmach programy zarządzania ryzykiem wspierają proces tworzenia i realizacji strategii biznesowej w stopniu co najmniej zadowalającym. Jednak zaledwie 13 proc. ankietowanych przyznaje tym programom maksymalną liczbę punktów. Gorsze wyniki pod tym względem odnotowano w Europie, na Bliskim Wschodzie i w Afryce.
 Na pytanie, w jakie aktywa o znaczeniu strategicznym inwestuje się w celu zminimalizowania ryzyka strategicznego, 47 proc. respondentów odpowiedziało, że przede wszystkim w kapitał ludzki, 32 proc. – w markę i reputację, a 26 proc. - w bazę klientów.

Model biznesowy stanowi obok reputacji czynnik ryzyka strategicznego o największym znaczeniu. Prognozuje się, że taka sytuacja nie zmieni się również w 2016 r. Jednak za trzy lata jako czynnik, które będzie miał największe znaczenie w zarządzaniu ryzykiem badani wskazali trendy gospodarcze.

„Tradycyjne podejście do zarządzania ryzykiem polegało dotąd na koncentrowaniu się na wskaźnikach finansowych i otoczeniu regulacyjnym. W obecnej, szybko zmieniającej się rzeczywistości to już nie wystarczy. Trzeba brać pod uwagę mnóstwo innych czynników, jak choćby opinie klientów, kontrahentów, mediów czy pracowników. Nie ma wątpliwości, że zarządzanie ryzykiem na dobre zagościło na liście priorytetów kadry zarządzającej na całym świecie. Zmieniać się będą jedynie czynniki, które na nie wpływają” – podsumowuje Jakub Bojanowski, Partner w Dziale Zarządzania Ryzykiem Deloitte.