Zacznijmy od odpowiedzi na proste pytanie - jakie konsekwencje dla organizacji ma poczucie szczęścia bądź jego brak u pracowników? Badania jednoznacznie wskazują na to, że brak zadowolenia wiąże się z obniżoną efektywnością pracy, zwiększonym ryzykiem wypadków, gorszymi relacjami ze współpracownikami, wyższą absencją, problemami zdrowotnymi, wypaleniem zawodowym oraz  ze zwiększoną rotacją pracowników (Warr, 2007). Poczucie szczęścia pracowników w kontekście organizacyjnym przekłada się z kolei na zwiększenie ich motywacji i zaangażowania w wykonywane zadania, punktualność, lepszą organizację pracy oraz atmosferę w firmie. Już sama lista negatywnych konsekwencji pozwala uświadomić sobie jak kosztowne może okazać się lekceważenie samopoczucia pracowników. Perspektywa licznych pozytywnych konsekwencji natomiast może stanowić dodatkową zachętę do tego, aby poszukać skutecznych recept na pracownicze szczęście.

Czytaj: Eurobarometr: pogorszyła się satysfakcja Europejczyków z pracy

Zanim przyjrzymy się w jaki sposób można zwiększać poczucie szczęścia w firmie, odpowiemy na bardziej ogólne pytanie, czym owo szczęście jest. W psychologii istnieje wiele terminów, które mniej lub bardziej trafnie wyrażają istotę pozytywnego stanu ducha. Badacze zajmują się bowiem nie tylko „szczęściem”, ale i tak zwanym „subiektywnym dobrostanem”, „zadowoleniem” oraz „satysfakcją”. Według większości naukowców pojęcia te nie są jednak synonimiczne i plasują się w różnych miejscach wymiaru pozytywnych emocji. Filozofowie na przykład dostrzegają dwa oblicza szczęścia: eudajmonistyczne i hedonistyczne, za kryterium rozróżnienia przyjmując między innymi pryzmat czasu. Hedonistyczna tradycja interpretuje szczęście w kategoriach jednostkowego, subiektywnego i często chwilowego afektu pozytywnego. Eudajmoniści z kolei definiują szczęście w kategoriach długofalowego, holistycznego poczucia zadowolenia. Pośrodku tego wymiaru znajduje się wyróżnione przez Eda Dienera pojęcie subiektywnego dobrostanu (subjective well-being), na który składa się zarówno wysoki poziom pozytywnego afektu, jak i niski poziom emocji negatywnych oraz wysoki stopień ogólnego zadowolenia z życia. Różnice pomiędzy szczęściem i satysfakcją wyodrębniono natomiast w oparciu o umiejscowienie źródła każdego z tych stanów. Według Jessici Pryce-Jones satysfakcja w obrębie określonej sfery życia - w tym przypadku pracy - pojawia się za sprawą czynników zewnętrznych, natomiast poczucie szczęścia jest ściśle zależne od czynników wewnętrznych, takich jak poczucie kontroli i wpływu. Jednak z perspektywy przeciętnego pracownika czy  menadżera nie ma większego znaczenia to, czy ich pozytywnym emocjom w kontekście pracy przypnie się etykietkę zadowolenia, satysfakcji, czy też subiektywnego dobrostanu. Ważne jest natomiast, to co należy zrobić, by każdy czuł się w danym miejscu pracy jak najlepiej, szczególnie, jeśli rzeczywiście może to przynieść dodatkowe, wymierne korzyści.

Czytaj: Corporate wellness, czyli jak wzbudzić w pracowniku siłę, zapał oraz zaangażowanie do pracy

Osiągnięcia teoretyków i praktyków zarządzania w tej domenie obejmują szereg uniwersalnych „recept” na szczęście w pracy, które z mniejszym lub większym powodzeniem wdrażane są w organizacjach. Przedmiotem dalszej analizy będą koncepcje psychologiczne leżące u podłoża tych recept, zarówno te kładące nacisk na czynniki zewnętrzne, mające wpływ na poziom zadowolenia, takie jak warunki panujące w danej organizacji, jak i te teorie szczęścia, które koncentrują się na wewnętrznych charakterystykach i predyspozycjach człowieka.

Koncepcje kładące nacisk na czynniki środowiskowe, upatrują determinantów szczęścia w pracy w takich charakterystykach organizacji, jak na przykład wsparcie przełożonych, kontrola nad swoją pracą, relacje interpersonalne, perspektywy zawodowe, czy też poczucie sprawiedliwości. Jedną z ciekawszych tego typu propozycji jest koncepcja witaminowa Warra, która zakłada, że czynniki zewnętrzne oddziałują na poczucie szczęścia w pracy w sposób podobny do tego, w jaki witaminy wpływają na nasze zdrowie. Według autora istnieje grupa takich czynników szczęścia, które są niezbędne do prawidłowego funkcjonowania w miejscu pracy, ale ich nadmiar może organizacji zaszkodzić, oraz grupa takich, które w każdym natężeniu przynoszą pozytywne efekty. Do pierwszej z nich należą między innymi: sprawowanie kontroli nad własną pracą, zewnętrznie ustalane cele i wymagania, wykorzystywanie swoich umiejętności w pracy, różnorodność zadań, przewidywalność oraz ilość i jakość kontaktów ze współpracownikami. Druga grupa obejmuje natomiast: wynagrodzenie, bezpieczne warunki pracy, wartość społeczną pozycji, którą oferuje dane stanowisko, wsparcie przełożonych, perspektywy zawodowe, jakie wiążą się z pracą na danym stanowisku w konkretnej organizacji bądź firmie oraz poczucie równości i sprawiedliwości.

W opozycji do koncepcji środowiskowych stawiane są teorie, które miano determinantów poczucia szczęścia w pracy przypisują wewnętrznym charakterystykom jednostki - zarówno indywidualnym cechom osobowościowym, jak i predyspozycjom genetycznym. Teorie te często opisują osoby szczęśliwe, jako cechujące się ekstrawersją, wysoką samooceną oraz wysokim poczuciem kontroli. W obrębie tego nurtu warto wyodrębnić nieco bardziej idealistyczne teorie zakładające, że szczęście jest wpisane w naszą naturę, a poszukiwanie go w czynnikach zewnętrznych, co do których wierzymy, że są warunkiem szczęścia, jedynie skutecznie odciąga nas prawdziwych jego źródeł - naszych indywidualnych myśli, przekonań, cech i emocji odpowiedzialnych za satysfakcję z aktualnej sytuacji życiowej. Połączeniem perspektyw atrybutów „osobowych” i środowiskowych, jest bardzo popularna współcześnie teoria szczęścia autorstwa Martina Seligmana, która zakłada, że na stabilne poczucie szczęścia składają się: pozytywne emocje wynikające z chwilowej przyjemności, długotrwałe poczucie satysfakcji płynące z autentycznego, głębokiego zaangażowania w działania oraz poczucie sensu, wynikające z aktywności, które służą innym ludziom.

Czytaj: W zdrowym ciele dobry pracownik

Pomimo licznych korzyści, jakie zarówno dla pracowników, jak i organizacji niesie za sobą poczucie szczęścia, faktem jest, że wielu spośród przedsiębiorców czy menedżerów nie przywiązuje do tej kwestii zbyt dużej wagi, a proponowane przez teoretyków i praktyków biznesu rozwiązania, stawiające szeroko pojęte szczęście pracowników na równi z finansowymi celami organizacji traktowane są przez nich z pobłażaniem, jako nierealistyczne idee osób, które nigdy nie miały do czynienia z „prawdziwym biznesem”. Czy słusznie?

Jedno z tego rodzaju rozwiązań organizacyjnych, oferujących sprzyjające warunki do wykształcenia się i podtrzymania poczucia szczęścia w pracy zostało zaproponowane przez Abrahama Maslowa. Bazując na swoich doświadczeniach z organizacjami opracował on model idealnej organizacji, (tzw. model zarządzania eupsychicznego; gr. eu- dobro, psyche - dusza), która pozwalałaby jak najpełniej zrealizować potencjał wszystkich zatrudnionych w niej ludzi. Maslow przygotował listę 36 założeń, jakie powinny zostać przyjęte przez tworzące taką organizację osoby, aby funkcjonowała ona prawidłowo. Znalazły się wśród nich głównie twierdzenia odnoszące się do natury ludzkiej, takie jak to, że każdy dojrzały człowiek woli z natury tworzyć niż niszczyć, czy to, że ludzie chętniej wybierają odpowiedzialność niż zależność od innych. Wśród innych koncepcji zarządzania, w których poczucie szczęścia u zatrudnionych w organizacji osób jest traktowane na równi z dążeniem do maksymalizacji finansowego kapitału przedsiębiorstwa, warto wymienić propozycję  Johna Case'a. Promowana przez niego koncepcja jawnego zarządzania zakłada, że mając pełny dostęp do danych finansowych przedsiębiorstwa, ucząc się rozumieć je i wpływać na nie, pracownik nie tylko powiększa swój własny kapitał finansowy, ale przede wszystkim staje się równorzędnym partnerem biznesowym dla osób, które w tradycyjnych organizacjach mówią innym, co mają robić i ściśle to kontrolują. Kolejną, niezwykle barwną ilustracją w temacie rozwiązań organizacyjnych, ukierunkowanych na zwiększanie szczęścia każdego pracownika jest model organizacji w pełni partycypacyjnej opracowany przez Ryszarda Stockiego, Grzegorza Żmudę i Piotra Prokopowicza. Podstawowe założenie stojące za owym modelem mówi, że człowiek rozwija się poprzez w pełni świadome uczestnictwo w działaniach podejmowanych wspólnie z innymi ludźmi. Pełna partycypacja w zarządzaniu  wyklucza tradycyjnie rozumianą hierarchię stanowisk i kontrolę kierowniczą. W organizacjach tego typu   pracownicy każdego szczebla aktywnie angażują się we wszystkie sfery zarządzania – od finansów po rekrutację -  a przedsiębiorstwu nie tylko nie przynosi to szkody, ale wręcz przeciwnie – przynosi zdumiewające w swoim zakresie korzyści.

Czytaj: Odpowiedzialność – puste słowa czy rzeczywistość?

Na przekór wszystkim przekonanym co do tego, że podobne rozwiązania mogą funkcjonować wyłącznie na papierze, na całym świecie nie brak przykładów firm, które czerpią z tego rodzaju pomysłów na zarządzanie pełnymi garściami i które wzbogacając je o autorskie rozwiązania zbudowały niemożliwe do skopiowania narzędzia przewagi konkurencyjnej.  Już niemal klasycznym przykładem w tym względzie jest brazylijska firma Semco, produkująca m. in. maszyny przemysłowe. Dzięki udostępnieniu wszystkim pracownikom narzędzi realnego wpływu na sytuację firmy, z upadającego przedsiębiorstwa Semco zmieniła się w wielki, dobrze prosperujący koncern, który dzięki swojej nieszablonowej polityce kadrowej stał się jednym z najbardziej pożądanych miejsc pracy w swoim kraju. Innym dowodem na zadziwiającą efektywność przedsiębiorstw przywiązujących wielką wagę do poczucia szczęścia swoich pracowników jest amerykańska spółka SRC Holdings. Jej prezes, Jack Stack, przez lata wraz ze swoimi współpracownikami wdrażał w niej idee zarządzania przy otwartych księgach i łączył je z własnymi innowacyjnymi pomysłami na to, jak zamienić „twardy” biznes w dobrą zabawę (zobacz: www.greatgame.com). Jawność informacji, rozwijanie świadomości biznesowej pracowników i wyznaczenie jednoznacznych wskaźników efektywności firmy sprawiło, że wartość jej udziałów zaczęła wzrastać we wprost niewyobrażalnym tempie. Co bardzo ważne, wśród podobnych firm znaleźć można również przykłady z naszego rodzimego „podwórka”. Jednym z nich jest niewielka krakowska firma xtech.pl, której specyfika została opisana przez autorki niniejszego tekstu w książce „Dialog organizacyjny”. To kilkunastoosobowe przedsiębiorstwo od kilku lat z sukcesem wdraża pełną partycypację w zarządzaniu. Wypracowane przez nie narzędzia aktywnego uczestnictwa pracowników w kierowaniu firmą oraz wyjątkowa kultura własności pracowniczej umocniły firmę do tego stopnia, że bez szwanku wychodzi ona z wszelkich niespodziewanych zawirowań na rynku i systematycznie powiększa swój kapitał.

Po co jednak inwestować czas i pieniądze w osiąganie korzyści, które można uzyskać za pomocą innych, sprawdzonych metod? Odpowiedź na to pytanie jest prosta. Doświadczenia przedsiębiorstw, które dbają o to, aby ich pracownicy byli szczęśliwi, pokazuję, że nie ma takich rozwiązań organizacyjnych, które mogłyby konkurować z zadowolonymi, autentycznie zaangażowanymi w realizację interesów swojej firmy ludźmi. Właściciele tych organizacji odkryli, że opłaca się korzystać z osiągnięć współczesnej psychologii i na ich bazie wypracowywać własne recepty na szczęście zatrudnianych przez siebie osób, bo kultura organizacyjna oparta na radości czerpanej przez ludzi z codziennej pracy zawsze będzie unikalna i w ostatecznym rozrachunku korzystniejsza zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji.

Aleksandra Bławat, Anna Drobny

Fragment artykułu pochodzi z Serwisie HR

Literatura cytowana:

  1. Case, J. (1995). Open-book Management: The coming business revolution. New York: Harper Collins Publishers.
  2. Diener, E. (2000). Subjective Well-Being: The Science of Happiness and Proposal for a National Index. American Psychologist, 55(1), 34-43.Lu, L. & Shih, J. B. (1997). Sources of Happiness: A Qualitative Approach. The Journal of Social Psychology, 137(2), 181-187.
  3. Maslow, A. H. (1998/2005). El management según Maslow: una visión humanista para la empresa de hoy. Barcelona: Paidós.
  4. Pryce-Jones, J.(2010). Happiness at Work: Maximizing Your Psychological Capital for Success. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd.
  5. Seligman, M. E. P. (2005). Prawdziwe szczęście: psychologia pozytywna a urzeczywistnienie naszych możliwości trwałego spełnienia. Poznań: Wydawnictwo Media Rodzina.
  6. Semler, R. (1998). Na przekór stereotypom. Tajemnica sukcesu najbardziej niezwykłego przedsiębiorstwa na świecie. Warszawa: Dom Wydawniczy ABC.
  7. Stack, J. & Burlingham, B. (1994). The Great Game of Business. New York: Currency Press.
  8. Stocki, R. Prokopowicz, P., & Żmuda, G. (2008). Pełna partycypacja w zarządzaniu: Tajemnica największych eksperymentów menedżerskich świata. Kraków: Oficyna a Wolters Kluwer Business.
  9. Warr, P. B. (2007). Work, Happiness, and Unhappiness. New York: Routledge.