Fenomen coachingu z jednej strony polega na jego nowatorskim podejściu, jest bowiem ukierunkowany na osiągnięcie konkretnego celu, który w biznesie przekłada się na pieniądz. Skuteczny coaching przynosi zysk lub ogranicza straty. Z drugiej strony coaching stanowi kontynuację długiej tradycji doskonalenia się w relacji jeden na jeden, która od starożytności jest uważana za najskuteczniejszą formę uczenia się.
 
Jedna z najpopularniejszych organizacji coachingowych, International Coach Federation, wyjaśnia, że coaching jest interaktywnym procesem, który pomaga pojedynczym osobom lub organizacjom w przyspieszeniu tempa rozwoju i polepszeniu efektów działania. Coachowie pracują z klientami w zakresach związanych z biznesem, rozwojem kariery, finansami, zdrowiem i relacjami interpersonalnymi. Dzięki coachingowi klienci ustalają konkretniejsze cele, optymalizują swoje działania, podejmują trafniejsze decyzje i pełniej korzystają ze swoich naturalnych umiejętności. Można również powiedzieć, że coaching jest partnerską współpracą z klientami w prowokującym do myślenia, kreatywnym procesie, który inspiruje ich do maksymalizacji swojego osobistego i zawodowego potencjału. Jako metoda rozwijania pracowników jest obecny w Polsce od kilkunastu lat. Najczęściej stosuje się go w dużych firmach i korporacjach. Może być realizowany zarówno przez coachów wewnętrznych, jak i zewnętrznych, często jego elementy wykorzystywane są przez menedżerów, którzy bywa również siebie nazywają coachami. Dobrze prowadzony coaching jest działaniem rozwojowym, które daje możliwość przezwyciężania barier wypełnieniu roli zawodowej oraz poczucie spójności.
 
Coaching w statystykach
 
W 2012 r. badanie International Coaching Federation Global Coaching Study przedstawiło, że liczba profesjonalnych coachów wynosi około 47 500 i nadal rośnie.
 
W 2008 r. organizacja International Coach Federation zleciła firmie Pricewaterhouse Coopers badanie dotyczące skuteczności stosowania coachingu jako metody wspierającej rozwój w organizacjach. Respondentami było 2165 pracowników z 64 krajów. Wyniki badania pokazały, że pracownicy uczestniczący w procesach coachingowych dostrzegli poprawę funkcjonowania w następujących obszarach związanych z życiem zawodowym:
 
• pewność siebie (80 proc.),
• kompetencje komunikacyjne (72 proc.),
• kompetencje interpersonalne (71 proc.),
• wydajność w pracy (70 proc.),
• równowaga życia zawodowego i osobistego (67 proc.),
• zdrowie, dobre samopoczucie (63 proc.),
• rozwój życia zawodowego, nowe możliwości zawodowe (62 proc.),
• zarządzanie firmą (61 proc.),
• zarządzanie czasem (57 proc.),
• efektywność zespołów (51 proc.).
 
Równie ciekawe wydają się wyniki analiz prowadzonych przez czasopismo „The Economic Times”. Raport przedstawił ranking stu spółek (Fortune 100), według którego wskaźnik ROI (ang. return over investment, z ang. zwrot z inwestycji) jest prawie sześć razy większy niż koszty w firmach, które wdrożyły procesy coachingowe. Dodatkowo z raportu z analiz prowadzonych w wyżej wymienionych firmach dowiadujemy się, iż relacje między pracownikami poprawiają się o 77 proc., efektywność pracy zespołowej wzrasta o 67 proc., a o 61 proc. – satysfakcja z wykonywanej pracy.
 
 
Inne doniesienia pochodzą z badań Joy McGovern z Manchester Consulting, od 25 lat prowadzącej konsultacje, coaching, doradztwo i szkolenia. Badania zostały przeprowadzone według czteropoziomowego schematu ewaluacji Kirkpatricka, do którego został dodany poziom piąty – zwrot z inwestycji.
 
Uczestnikami badań było 100 osób na stanowiskach kierowniczych, które zakończyły uczestnictwo w coachingu w latach 1996–2000. W czasie trwania coachingu 50 proc. z nich pełniło co najmniej funkcję wiceprezesa. Ankietowano także „otoczenie” coachingu – bezpośrednich przełożonych uczestników lub przedstawicieli działów personalnych, którzy obserwowali przebieg coachingu i mogli wypowiadać się na temat jego efektów. Zwrot z inwestycji oszacowano na 546 proc., uzyskano zatem 5,46-krotny zwrot z inwestycji w coaching.
 
Liczby robią wrażenie, ale nie tylko one. Pracownicy, którzy trafili na coaching w dobrym momencie – to znaczy chcąc zmiany, rozwoju – do dobrze przygotowanego, doświadczonego coacha, mówią o wyjątkowości tego doświadczenia. O tym, że dzięki relacji z coachem, który stymulował ich zarówno do refleksji, jak i działania, bardzo szybko pokonali wewnętrzne przeszkody i rozwinęli skrzydła. Co więc sprawia, że wielu pracowników odnosi się do coachingu z pobłażaniem, a czasami nawet z niechęcią? Każda metoda rozwojowa stosowana w organizacjach ma jasne i ciemne strony, ale coaching dorobił się ich szczególnie wielu. Przyjrzyjmy się temu ciemnemu obliczu.

Pierwsza ciemna strona coachingu – menedżer w niedopasowanych butach coacha
 
Bez wątpienia umiejętności coachingowe mogłyby być ważnym i użytecznym narzędziem pracy z ludźmi dla każdego menedżera. Wydobywanie zasobów pracowników, sprawianie, aby rozkwitali, rozwijali skrzydła, przezwyciężali wewnętrzne bariery, śmielej stawiali sobie cele i je realizowali to prawdopodobnie marzenia wielu liderów. Stąd też bierze się zainteresowanie osób zarządzających poznawaniem narzędzi coachingowych. Warto jednak pamiętać, że samo sprawne zadawanie pytań nie wystarcza. Potrzebne są jeszcze:
 
• empatia,
• umiejętność słuchania,
• umiejętność zadawania pytań, które pobudzają wyobraźnię, refleksję, chęć działania,
• wiara w to, że każdy pracownik posiada wewnętrzne zasoby, które ja jako lider mogę pomóc uwolnić,
• życzliwa ciekawość,
• postawa bezwarunkowej akceptacji dla coachee (osoby będącej klientem coacha, w przypadku organizacji jest nim pracownik),
• powstrzymywanie się przed dokonywaniem jakichkolwiek ocen, nawet tylko w wyobraźni,
• solidne (nie nabyte na dwudniowym kursie) przygotowanie merytoryczne.
 
Spełnienie wszystkich tych kryteriów jest już dużo trudniejsze i niestety wielu menedżerów idzie na skróty i wybiera z tej metody rozwojowej tylko to, co da się zastosować bez specjalnego wysiłku, czyli zazwyczaj bezrefleksyjne zadawanie pytań. Brak zrozumienia tej metody rozwojowej oddają zdania, które można usłyszeć w wielu organizacjach, takie jak np.: ,,… ale go skołczowałem, już więcej tego nie zrobi…’’, „… chodź, ja cię tu zaraz skołczuję i się raz dwa naprawisz…’’, „… idź do coacha, ten ci zada kilka pytań i w mig zrozumiesz, o co chodzi…”.
 
Takie podejście menedżerów oraz brak zrozumienia dla istoty procesu coachingowego nie przysparzają mu wielbicieli wśród pracowników, którzy często reagują negatywnie na samo słowo „coaching”.
 
Druga ciemna strona coachingu – brak wiedzy i zrozumienia
 
W wielu firmach menedżerowie korzystają z pomocy coachów wewnętrznych. Wspierają oni pracowników w rozwoju, podnoszeniu efektywności, pomagają pobudzać pracownikom ich uśpiony potencjał i zasoby, z których dotąd nie korzystali, pokonywać bariery i ograniczenia. Pracują z osobami zatrudnionymi na różnych stanowiskach – od top menedżerów po szeregowych pracowników, w różnych obszarach ich działalności. Często są to osoby z dużym doświadczeniem, dobrze przygotowane do pełnienia swojej roli i mogą mieć realny wpływ na rozwój pracowników. Tym, co może im to utrudniać, to:
 
• Nastawienie przełożonych, którzy zamiast upatrywać w coachingu ogromnej szansy rozwojowej dla pracownika, traktują go jak ostatnią deskę ratunku dla danej osoby: „… albo ten coach cię naprawi, albo już nie ma dla ciebie nadziei – to twoja ostatnia szansa…!’’.
• Brak wiedzy przełożonych o tym, co jest istotą coachingu, jakie znaczenie ma dopasowanie uczestników procesu, co pozwala budować głęboką relację rozwojową.
• Myślenie magiczne – coaching jest dobry na wszystko. Jest ono oczywistą nieprawdą, nie zastąpi bowiem szkoleń, doradztwa czy mentoringu. To natomiast praca pozwalająca wydobywać i rozwijać potencjał, ale nie może służyć np. zdobywaniu wiedzy.
• Lęk pracownika, który – jeśli lider nie wyjaśni mu, czym jest coaching i dlaczego zaprasza go do udziału w sesjach – może myśleć, że coaching jest mu oferowany, bowiem nie sprawdza się, nie osiąga wyników.
• Brak spisanej umowy między coachem, coachee i sponsorem, czyli osobą zlecającą. Dokument ten powinien doprecyzowywać między innymi, jakie informacje dotyczące przebiegu procesu mogą być ujawniane przełożonemu, a jakie nie – to warunek konieczny dla zbudowania poczucia bezpieczeństwa pracownika.
• Niedopasowanie coacha i coachee. Jeśli korzystamy z tej usługi rozwojowej poza miejscem pracy, mamy możliwość spotkania się z kilkoma coachami, którzy pracują różnymi metodami, mają różne temperamenty, osobowości. Pozwala to sprawdzić, czy między obiema stronami występuje „chemia” umożliwiająca zbudowanie relacji i efektywną pracę. W organizacji taka możliwość należy do rzadkości.
• Brak miejsca do odbywania spotkań coachingowych.
• Brak odciążenia pracownika przez przełożonego z części obowiązków, tak aby miał czas na realizację procesu coachingowego bez konieczności nadrabiania zaległości po godzinach.
 
Trzecia ciemna strona coachingu – nie tu i nie teraz
 
Warto pamiętać o tym, że coaching nie jest dla wszystkich i nie może być stosowany zawsze i wszędzie. Mówimy o czymś takim jak „coachowalność” klienta, czyli gotowość do pracy nad rozwojem tą metodą. Terry Bacon stwierdza: „Zmiany, jakie zachodzą w procesie rozwoju człowieka mają charakter bardzo kompleksowy i wiele czynników wpływa na gotowość i/lub odporność na zmianę. Zmiana ta nie zależy od coacha, ale od klienta. Są klienci, którzy potrzebują innego rodzaju wsparcia, np. doradztwa, mentoringu lub czasami terapii. W tym przypadku coaching może nie przynieść oczekiwanych efektów. Zastosowany, gdy człowiek nie jest gotowy na zmianę czy rozwój, może przynieść więcej szkód niż pożytku. Może wpłynąć na samoocenę pracownika albo zniechęcić go do rozwoju z wykorzystaniem tej metody. Z drugiej strony warto pamiętać, że gdy do coacha trafia coachee, który chce zmiany, dzięki ich relacji może ona nastąpić błyskawicznie.

Czwarta ciemna strona coachingu – partacze i hochsztaplerzy
 
Ostatnią, najciemniejszą stronę coachingu malują osoby pracujące tą metodą bez odpowiednich umiejętności, przygotowania i doświadczenia, a także zwykli oszuści. W sytuacjach, w których warunkiem rozwoju człowieka jest jego relacja z prowadzącym, brak umiejętności albo niewłaściwa postawa mogą doprowadzić do trudnych do odwrócenia szkód. Dotyczy to zarówno relacji coachingowych, jak i terapeutycznych czy mentorskich. Aby coachee mógł rozwijać swój potencjał, przezwyciężać wewnętrzne bariery i ograniczenia, potrzebuje bezwarunkowej akceptacji coacha i braku oceniania z jego strony. Jeśli zabraknie tych elementów, zachwiana może zostać samoocena pracownika, a on sam może poczuć, że na nic więcej już go nie stać, że jest mało wart itp. Istnieje również ryzyko, że dostrzeże brak profesjonalizmu coacha i odmówi pracy z nim, a także zniechęci innych do korzystania z sesji.
 
 
Na otwartym rynku usług spotkać można także wielu hochsztaplerów i oszustów, którzy nazywają siebie coachami, wykorzystując popularność metody. Spotykając się z klientami, dają im często złudne poczucie, że dzięki pracy z nimi osiągną w życiu osobistym lub zawodowym jakiś niebywały sukces, bowiem ci powiedzą im, jak tego dokonać. Jednym z takich przykładów jest coach publikujący swoje zdjęcie przedstawiające, jak siedzi na kanapie zasypanej 200-złotówkami z przesłaniem: „… Przewodnictwo podświadomości odczuwasz jako nieprzeparte wewnętrzne przekonanie, intuicję, natchnienie. Podążaj za nim z właściwą wierze prostotą…”. Warto tu przypomnieć, że neutralność jest jedną z najważniejszych cnót coacha, a wspomniane zdjęcie w żaden sposób nie może być tak nazwane. Drugim z moich „ulubionych” przejawów nadużywania pojęcia coachingu jest zamieszczony w Internecie film z udziałem mocno roznegliżowanej pani, kusząco opowiadającej o coachingu sexu i zapraszającej na spotkania z nią. Podobne przykłady można by mnożyć. Osoby nadużywające nazwy „coaching” dla różnych praktyk z jednej strony – oszukują swoich klientów, żerują na ich lękach, pragnieniach, z drugiej – zniechęcają innych, którzy kojarzą tę metodę, w tym wydaniu zresztą słusznie, z nadużyciem i manipulacją.
 
Sprawdź!
 
Poziomy badania zwrotu inwestycji w coaching:
 
• Reakcja uczestników na program, ich opinie i zamierzone działania.
• Uczenie się – kompetencje, których oczekuje się od uczestnika po zakończeniu programu.
• Zmiana zachowań – efekt w postaci odmiennych zachowań (działań).
• Wyniki biznesowe – związek programu z mierzalnymi i niematerialnymi wynikami biznesowymi.
• Zwrot z inwestycji (ROI) – zależność pomiędzy pieniężną wartością rezultatów a kosztami inwestycji.
 
Jak zabezpieczyć się przed ciemnymi stronami coachingu?
 
W celu zadbania o efektywność coachingu oraz zapewnienia korzyści wszystkim stronom ważne są:
1. Dobre przygotowanie. Pożądanym jest ukończenie szkoły coachingu, udokumentowana praca z mentorem, zdany egzamin. Dodatkowym atutem może być posiadanie akredytacji jednej z federacji coachingowych.
2. Standardy pracy, rozumiane zarówno jako kompetencje posiadane przez coacha, jak i etyka, która cechuje jego pracę.
3. Doświadczenie coacha w realizacji sesji z klientami.
4. Możliwość wyboru. Pracownik powinien móc spotkać się z dwiema, trzema osobami i wybrać tę, z którą pracuje mu się najlepiej.
5. Edukacja menedżera. Przełożony powinien zrozumieć, czym jest coaching, jak przebiega, co jest w nim istotne, a najlepiej doświadczyć go samemu.
6. Dobre wprowadzenie. Menedżer, zachęcając pracownika do korzystania z coachingu, powinien wyjaśnić, dlaczego jest to ważne i co można dzięki tej relacji uzyskać.
7. Pierwsze spotkanie. To moment, w którym coach opowiada o procesie, wyjaśnia, rozwiewa wątpliwości pracownika. Ustalane są również zasady współpracy, oczekiwania coachee, terminy i warunki spotkań.
8. Spotkanie ze sponsorem. Zwykle uczestniczy w nim coach, pracownik, przedstawiciel działu HR i bezpośredni przełożony klienta. Spotkanie służy określeniu jasnego celu, a także przedstawieniu, czym jest pozytywny progres dla klienta w powiązaniu z konkretnymi oczekiwaniami organizacji. Drugą korzyścią płynącą ze spotkania jest określenie wsparcia dla klienta ze strony jego przełożonego.
9. Spisanie umowy. Warto doprecyzować w niej zakres informacji, które będą przekazywane przełożonemu i działowi HR.
10. Silne wsparcie firmy – zarówno w kontekście organizacji sesji, jak i komunikowania, dlaczego i w jakim celu zapraszamy do współpracy coacha.
11. Sprawdzenie po upływie trzech miesięcy. Dobrą praktyką jest dodatkowe spotkanie między pracownikiem i coachem po upływie trzech miesięcy (czasem trzech i sześciu). Celem takiego spotkania jest omówienie wszelkich trudności, na jakie napotkał klient podczas okresu przejściowego związanego z implementacją programu rozwojowego. Drugi cel to ustalenie kolejnych kroków prowadzących do budowania umiejętności niezbędnych do dalszego rozwoju klienta.
12. Komunikowanie przez przełożonych faktu, że dostrzegają pozytywne efekty pracy coachingowej, docenianie wysiłku, jaki pracownik włożył w swój rozwój.
 
Justyna Kliombka-Jarzyna jest psychologiem, trenerem; dyrektorem merytorycznym ds. szkoleń w HRP. Specjalizuje się we wspieraniu menedżerów w stawaniu się liderami.
 
Agnieszka Czaplińska jest praktykiem biznesu, trenerem grupowym i certyfikowanym coachem. Prezes zarządu firmy szkoleniowej Coach and More, specjalizującej się w pracy z talentami i tworzeniem ścieżek rozwojowych indywidualnych i zespołowych.

Agnieszka Marczak-Czajka jest coachem, trenerem, mentorem, psychologiem. Coaching menedżerski, life oraz grupowy i zespołowy prowadzi w językach: polskim, angielskim i francuskim. Autorka gry coachingowej LockLuck zwiększającej efektywność sesji w pracy nad podnoszeniem samooceny klientów. 

 

Artykuł pochodzi z Personelu Plus