Rzeczywistość wokół nas coraz dynamiczniej się rozwija. Tempo i charakter zmian, z jakimi mamy do czynienia obecnie, mogli przewidzieć tylko nieliczni wizjonerzy pokroju Malcolma McLuhana. Teorie i modele wspomagające zarządzanie powstałe 50 czy 40 lat temu stają się coraz mniej adekwatne. Modele przywództwa sytuacyjnego powstawały w epoce, gdy nie było Internetu, telefonów komórkowych czy zjawiska wylogowania. Wypalenie zawodowe występowało głównie u pielęgniarek, a polskie gabinety terapeutyczne nie zapełniały się przemęczonymi i sfrustrowanymi pracownikami. Podejście do zarządzania czasem à la Covey nie wystarczy, aby efektywnie załatwić sprawę (Get things done).

Wnikliwe obserwacje

Od wczesnego lata do jesieni 2011 r. przeprowadziliśmy badanie polskiej generacji Y, przeanalizowaliśmy dane i wyciągnęliśmy wnioski. Wynikami badań podzieliliśmy się z reprezentantami biznesu oraz mediów podczas konferencji „Generacja Y – szansa czy konflikt” w marcu 2012 r. Badaniom towarzyszyła dogłębna analiza dostępnych publikacji na temat generacji Y, w szczególności angielskojęzycznych publikacji naukowych niedostępnych w sieciowym obiegu (nie da się ich „wygooglać”). Od tego czasu spotkaliśmy się z wieloma osobami, którym temat generacji Y jest bliski, a także z takimi, którzy są nim tylko zaciekawieni. Dziś, dzięki tym spotkaniom, jesteśmy bogatsi o doświadczenia.

Spotkaliśmy się z wątpliwością, czy generacja Y w Polsce w ogóle istnieje. Ta wątpliwość towarzyszyła nam od początku zainteresowania zagadnieniem pokolenia milenium. Wypada przypomnieć, że nasze badanie miało dwa główne cele:
• sprawdzenie, na ile młodzi Polacy z określonego przedziału wiekowego wykazują cechy charakterystyczne dla generacji określanej mianem generacji Y,
• dowiedzenie się – na bazie dostępnych znormalizowanych na polskiej populacji narzędzi – czegoś więcej na temat cech tej generacji i ich przydatności w miejscu pracy.
Braliśmy pod uwagę studentów ostatnich lat odpowiadających przedziałowi wiekowemu, dlatego że nasi klienci zatrudniają głównie tzw. knowledge workers, a nasze rozwiązania doradcze i szkoleniowe głównie dotyczą pracowników umysłowych; na początku postawiliśmy kilka hipotez wynikających z analizy badań z innych krajów, stąd taki, a nie inny dobór grupy.

Niedawno spotkaliśmy się z reprezentantką jednej ze światowych korporacji, której zadaniem w poprzedzających miesiącach było zapoznanie się z materiałami na temat igreków, przeanalizowanie danych GUS i przygotowanie seminariów uświadamiających kadrę menedżerską firmy w zakresie rozwiązań budujących mosty pomiędzy generacjami obecnymi w pracy.
Reprezentantów tej ostatniej grupy zaprosiliśmy do podzielenia się opiniami na temat igreków w pracy oraz praktycznymi sposobami radzenia sobie z ich odmiennością. Zadaliśmy im cztery otwarte pytania:
1. Jakie cechy igreków najczęściej rzucają się w oczy?
2. Z jakimi wyzwaniami przychodzi się im mierzyć?
3. Jakie zmiany w podejściu wymusza charakterystyka pokolenia milenium?
4. Jakie szczególnie interesujące rozwiązania stosują?
Na te pytania odpowiedzieli praktycy: Justyna Buńczyk z TUI Poland, Magda Dybska-Tabor z Danone Polska, Małgorzata Milczarek z Carlsberg Polska, Martyna Tuscher z PGNiG TERMIKA SA oraz Michał Pągowski z AIFS Inc., centrum promocji programu Camp America.

Reprezentanci pokolenia milenium oczami praktyków

Zdaniem Justyny Buńczyk są to osoby, które dość jasno i konkretnie wiedzą, czego chcą zawodowo, przychodzą często z bardzo konkretnymi wyobrażeniami. Dają sobie jednak zbyt mało czasu na naukę i zbieranie doświadczeń, niecierpliwie domagając się odpowiedzialności i samodzielności. Danie im tego nie zawsze jest możliwe czy sensowne i jest wyzwaniem, jak nie demotywując takiej osoby, dać sobie, firmie czas na to, aby ją sprawdzić, zanim otrzyma wszystkie narzędzia i uprawnienia. W przeciwieństwie do poprzedniego pokolenia wykazują postawę: „Ja wiem, ile jestem wart, nie muszę niczego udowadniać, siedząc po godzinach”, i chcą skończyć pracę o konkretnej godzinie, aby mieć czas dla siebie. Dbają o rozwój zainteresowań pozazawodowych.

– Świetnie poruszają się w zinformatyzowanym świecie. Informacja, jaki jest powód nieobecności, np. że jest chory, za chwilę pojawia się na Facebooku. Młodzi pracownicy po przyjściu do pracy logują się do swoich społecznościowych mediów – my im w tym nie przeszkadzamy, nie walczymy z tym – starsze pokolenie pójdzie na kawę do kuchni, a młodsze zerknie na profil na Facebooku – mówi Justyna Buńczyk.

Choć jedni koncentrują się na podkreślaniu i eksponowaniu różnic, pojawiają się też inne opinie. Martyna Tuscher dostrzega zagrożenie w jednoznacznym stawianiu linii podziału pomiędzy następującymi po sobie pokoleniami i przypisywaniu, niejako na sztywno, cech charakterystycznych dla tych pokoleń.

– Przedstawiciele pokolenia Y są niejednokrotnie postrzegani jako osoby (potem pracownicy) konfliktogenne, nielojalne, roszczeniowe, nieodpowiedzialne, niecierpliwe, o niezbyt szczegółowej wiedzy. Przy takim arsenale negatywnych sformułowań pozytywne cechy mają zdecydowanie mniejszą możliwość przebicia się i bycia zapamiętanymi. A przecież ta grupa dwudziesto-kilkulatków jest niezwykle zróżnicowana i nie można wszystkich igreków stawiać w tym samym szeregu – mówi.

Wyzwania, z jakimi najczęściej trzeba się mierzyć

Według Michała Pągowskiego obecnie jest większa rotacja wśród pracowników firmy, w której pracuje. Jednak nie stanowi to problemu.

- Ja przekułem to na zaletę. Mówię: "Przychodzisz tu, aby się nauczyć, po to tu jesteś. Jak się nauczysz, idziesz dalej. Jeśli zechcesz zostać, to ok. Ale jeśli się znudzisz, jest to dla mnie naturalne, że będziesz szukać czegoś nowego». Dla młodych ważny jest branding – ludzie, którzy przychodzą do mnie, porównują możliwości, jakie są w Camp America do topowych firm konsultingowych".

Zdaniem Magdy Dybskiej-Tabor z Danone młodzi pracownicy rzeczywiście są mniej cierpliwi, wiedzą, czego chcą, i nie boją się otwarcie tego komunikować. Nie akceptują zasad, których nie rozumieją. Potrafią wywierać presję na szybkie premiowanie skutecznej pracy i sukcesów oraz z trudnością akceptują konieczność oczekiwania na swój czas lub swoją szansę, co jest nie lada wyzwaniem w kontekście efektywnego i sprawiedliwego zarządzania pracownikami różnych pokoleń. Uznanie i prestiż, szeroko pojęty awans dla igreka ma duże znaczenie, często znacznie większe niż element ekonomiczny.

- Wyraźnie widzimy też, że pracownicy generacji Y potrzebują większej swobody działania, poczucia celu swojej pracy i kontroli nad rozwojem kariery zawodowej oraz jasnych kryteriów awansu.

Małgorzata Milczarek mówi: Oczekiwanie elastyczności w pracy oraz zwracanie uwagi na work–life balance są bardzo silnie odczuwalne, dlatego wprowadziliśmy elastyczne formy zatrudnienia, zadaniowy czas pracy, możliwość pracy z domu. Rozwią-zania te pomagają i są korzystne nie tylko z punktu widzenia generacji Y, ale także młodych rodziców.

Justyna Buńczyk za największe wyzwanie uznaje wysoki poziom aspiracji i niecierpliwość w podejmowaniu wyzwań i odpowiedzialności.

Zmiana w podejściu przedsiębiorstw

Martyna Tuscher uważa, że każda kolejna generacja młodych ludzi różni się i będzie się różnić od poprzedniej. W związku z powyższym zmiany na rynku pracy będą zauważalne, ale to nie sam rynek pracy powinien dostosowywać się do zmian, lecz zmieniać powinien się również system edukacji. Być nie tylko odpowiedzią na potrzeby zgłaszane przez biznes, ale również uczyć, jak w mądry i przemyślany sposób korzystać z dobrodziejstw XXI w. i nie pozwolić zgubić właściwego kierunku w tej dżungli pokus.
Zdaniem Magdy Dybskiej-Tabor przedsiębiorstwa powinny zastanowić się nad tym, jak utrzymać wysokie zaangażowanie i motywację generacji Y. To wymaga znacznie większej uwagi ze strony pracodawcy niż kiedyś oraz elastycznego i dynamicznego zarządzania ścieżkami kariery, tak aby zapewnić młodym ludziom różnorodność zadań i poczucie rozwoju także w kolejnych latach pracy. Szczególnie, że są oni otwarci na zmiany, w tym częste zmiany pracodawcy w poszukiwaniu coraz to lepszych warunków pracy.
W tym kontekście według Magdy Dybskiej-Tabor bardzo ważna jest również akceptacja rotacji pracowników.

- Coraz rzadziej praca w jednej firmie trwa dłużej niż pięć lat i dłuższy staż coraz częściej jest utożsamiany z zawodową stagnacją. Na znaczeniu zyskują więc realne działania zmierzające do budowania przyjaznego miejsca pracy. Kluczowym czynnikiem wyboru nowego pracodawcy dla generacji Y są bowiem opinie znajomych pracowników firmy oraz faktyczna oferta pracodawcy, w tym polityka wynagrodzeń i benefitów oraz wspomniana w badaniu elastyczność pracy. Ambitne pokolenie Y, mając poczucie celu swojej pracy, gotowe jest od czasu do czasu rezygnować z 40 godzin pracy tygodniowo na rzecz możliwości dopasowania miejsca i godzin pracy do indywidualnego charakteru oraz prywatnych planów i pasji. To pozwala im zachować akceptowalną równowagę między życiem prywatnym i zawodowym. Zmiany wymaga również styl zarządzania igrekami – od zarządzania dyrektywnego (tam, gdzie taki występuje), w kierunku przywództwa partycypacyjnego.

Małgorzata Milczarek zwraca uwagę na wykorzystanie potencjału pokolenia Y, jaki stanowi ich otwartość na zmiany: Jak wiemy zmiany w korporacjach są stałe, dlatego też łatwość adaptacji oraz otwartość na zmiany młodych pracowników są bardzo cenne i są dużym atutem, staramy się, aby w każdej znaczącej grupie projektowej młodzi mieli swoje miejsce i zarażali swoją otwartością pozostałych członków zespołu.

Dobre praktyki

Michał Pągowski zmienił podejście do rekrutacji: mniej zwraca uwagę na CV, a większą na osobowość. Rekrutacja jest istotna, trzeba się dobrze dobrać, lepiej niż dawniej, bo wtedy to pracownicy się dostosowywali do pracodawcy.

– W badaniach nad pokoleniem Y jako jedno z wyzwań wskazuje się zachowanie równowagi między życiem prywatnym a zawodowym i uelastycznienie czasu pracy. Specyfika pracy zmianowej w obszarze produkcji wpisuje się w te oczekiwania. Mimo że godziny rozpoczęcia i zakończenia pracy są jasno określone w harmonogramie, zostawiają dużą możliwość elastycznego planowania i zarządzania swoim czasem. Ponadto dodatkowe dni wolne za pracę w pięciobrygadowej organizacji czasu pracy w ruchu ciągłym oraz czterodniowy dodatkowy urlop wypoczynkowy pozwalają na pogodzenie życia zawodowego i prywatnego oraz zachowanie zdrowej równowagi – mówi Martyna Tuscher. Jej zdaniem dzisiejsza dynamiczna rzeczywistość wymusza również na pracodawcach prowadzenie dopasowanych działań employer brandingowych. - Program "Zagrzewamy do nauki" jest tego znakomitym przykładem – specjalna strona www, atrakcyjna formuła programu oraz zróżnicowane zajęcia skierowane do młodzieży, to tylko niektóre z podejmowanych działań wspierających budowanie wizerunku. Dążąc do tego, żeby program był jak najbardziej efektywny, w każdej kolejnej edycji staramy się go uatrakcyjniać i dopasowywać do zgłaszanych, czy też przez nas identyfikowanych, potrzeb naszej grupy docelowej” – dodaje Tuscher. Program nie istniałby bez zaanga-żowania mentorów przekazujących wiedzę uczniom, dlatego też istotne jest ich przygotowanie do prowadzenia zajęć z młodzieżą.
– Przykładamy dużą wagę do rozwijania przez mentorów podczas szkoleń umiejętności prowadzenia zajęć i wystąpień publicznych, efektywnej komunikacji oraz radzenia sobie w sytuacjach trudnych i stresujących. Na szkoleniach jest poruszana również specyfika pracy z młodzieżą – nie przez „przyklejanie łatek”, ale uczenie technik i wskazywanie narzędzi, które mają uatrakcyj-nić sposób przekazywania wiedzy i zainteresować odbiorców”– mówi Martyna Tuscher.

Justyna Buńczyk podaje przykłady z TUI: Prowadzimy program stażowy dla studentów, podczas spotkań rekrutacyjnych mó-wimy jasno, co oferujemy, ale też czego oczekujemy, jaka jest specyfika pracy u nas; jasno definiujemy zadania i odpowiedzialności, pozostawiamy pracownikom swobodę w wyborze drogi dojścia do celu, wtedy pracownik w zależności od indywidualnych preferencji (w tym przynależności do pokolenia) wybiera sobie sposób realizacji zadań.

- Podczas rekrutacji zwracamy uwagę na wartości i postawy kandydata w kontekście dopasowania do naszej kultury organizacyjnej oraz możliwej samorealizacji na stanowisku, czyli badamy wspomniane w drugiej części raportu wzajemne dopasowanie – mówi Magda Dybska-Tabor. – Kontynuujemy również wysiłki w celu budowania możliwie najbardziej przyjaznego miejsca pracy, w którym efektywnie współpracować będą pracownicy różnych pokoleń. Wykorzystujemy do tego funkcję koordynatora Programu Praktyk Letnich i Programu Rozwoju Talentów w Danone, który jest dodatkowym – obok przełożonego w zespole i właściwego HRBP – wsparciem i opiekunem najmłodszych stażem Danonersów, szczególnie w trakcie pierwszych dni w firmie. Pozostając w bliskim kontakcie z uczestnikami obu programów, koordynator monitoruje przebieg tych programów oraz dba m.in. o szkolenia, elementy integracyjne oraz ewaluacje i oceny. W taki sposób, aby zapewnić tak niezbędne generacji Y poczucie, że to, co robią, jest ważne i doceniane przez pracodawcę.

– Aby było nam w Carlsbergu łatwiej siebie wzajemnie zrozumieć oraz efektywniej współpracować, uczymy się o różnicach między poszczególnymi pokoleniami oraz jak zarządzać poszczególnymi grupami. Dla kadry kierowniczej przygotowaliśmy specjalny całodniowy program, podczas którego uczymy, jak sobie radzić z wymaganiami oraz podejściem pracowników z poszczególnych generacji – mówi Małgorzata Milczarek.

Wykorzystać potencjał

Cechy polskiego pokolenia milenium zidentyfikowane w badaniu przeprowadzonym przez zespół GM Solutions są dostrzegane – w różnym natężeniu – przez pracodawców firm z odmiennych branż. Najważniejsze jest, aby przekuć te cechy, często postrzegane negatywnie i stanowiące wyzwanie, na szansę dla organizacji. Małgorzata Milczarek zachęca do wykorzystania potencjału młodych pracowników: Pracownicy pokolenia Y oczekują konkretnych rezultatów, potrafią korzystać z nowych technologii i mediów oraz, jak nasze badania opinii pracowniczej pokazują, mają bardziej pozytywne nastawienie od pozostałych pracow-ników, a tym samym przyczyniają się do osiągania wysokich wyników i zaangażowania, a przecież o to nam chodzi.

Robert Grzybek
partner zarządzający GM Solutions

Agnieszka Mikoś
konsultant GM Solutions

Raport ukazał się w Personelu Plus