Teraźniejszość czy model biznesowy jutra?

Co sprawia, że hasło „outsourcing” wciąż wzbudza tyle emocji? Jak przygotować się do wejścia w relację outsourcingową, aby osiągnąć możliwie największą pulę korzyści płynących z tego typu współpracy? Oto kilka praktycznych wskazówek - czytamy we wrześniowym wydaniu "Personelu Plus".

W dalszym ciągu istnieje spory katalog firm posiadających skrajnie różne doświadczenia z dostawcami usług HR-owych w modelu outsourcingowym. Powodów jest co najmniej kilka, gdyż przez wiele lat outsourcing był modelem mało znanym, a wręcz raczkującym w świadomości organizacji,
zarówno po jednej, jak i drugiej stronie kontraktu. Obecnie jesteśmy świadkami kolejnych zmian na rynku usług partneringowych, które w znacznej mierze uległy profesjonalizacji.

Pewność, że jest się gotowym

Przygodę z outsourcingiem warto rozpocząć od zdefiniowania procesów biznesowych, które nie stanowią głównej działalności firmy, przy czym są kluczowe z punktu zarządzania strategicznego. To właśnie one są potencjalną przestrzenią do współpracy z outsourcerem. Jednak warunkiem koniecznym powodzenia relacji outsourcingowej jest gotowość organizacyjna, przejawiająca się w precyzyjnie zdefiniowanych potrzebach klienta w stosunku do zarówno miękkiego, jak i twardego HR-u. Wiele organizacji korzystających z usług outsourcingowych niestety w dalszym ciągu skupia się na zdefi niowaniu listy zadań powierzanych outsourcerowi, zamiast koncentrować się na celach współpracy, które w samym obszarze HR-u posiadają całkowicie odmienny charakter i inną dynamikę realizacji. Pamiętajmy, że to, co dla klienta jest celem służącym zaspokojeniu potrzeby organizacyjnej, dla outsourcera stanowi produkt usługi.

Mądry wybór dostawcy – „rozwód” bywa bolesny

Nie tylko sama świadomość organizacyjna klienta warunkuje sukces. Istotnym elementem jest sam outsourcer, którego usługi można oceniać pod wieloma kryteriami. Oto pięć najistotniejszych:

1. Doświadczenie – im większy wolumen tożsamych projektów zrealizowanych dla podobnej branży czy zbliżonego sektora, tym większa efektywność współpracy, wynikająca m.in z benchmarkingu i czerpania z najlepszych praktyk rynkowych.
2. Efektywność organizacyjna rozumiana jako komplementarność kompetencji eksperckich we wszystkich strategicznych obszarach HR-owych. Jest ona miarą odpowiedzialności outsourcera oraz gwarancją ciągłości procesu. Dodatkowo zabezpiecza przed wyizolowaniem outsourcowanych zadań w stosunku do tych, które realizowane są bezpośrednio przez klienta. Brak takiego podejścia może spowodować, iż wypracowane rozwiązania HR-owe, pomimo że cechują się innowacyjnością i multifunkcyjnością, są bezużyteczne z uwagi na brak korelacji z innymi narzędziami, z których organizacja korzysta.
3. Świadomość procesowa, czyli podejście ewolucyjne. Chcąc zapewnić wzajemną korzyść, outsourcer musi umieć wtopić się w organizację i maksymalnie wykorzystać zastane u klienta zasoby i procesy. Nie sztuką jest zacząć od nowa. Prawdziwe wyzwanie polega na wykorzystaniu dotychczasowego potencjału, czyniąc go rentownym.
4. Sprawność biznesowa. Doświadczony usługodawca rozumie różnicę między wydajnością a efektywnością swojego działania. Proponowane przez niego miary i mierniki świadczonej usługi pozwalają klientowi na bieżąco ewaluować efekty współpracy. Co więcej, analiza ilościowa i jakościowa procesów pozwala minimalizować ryzyka w procesie transformacji biznesowej.
5. Dialog przede wszystkim. Godny polecenia outsourcer wie, że miarą sprawności obszaru HR-owego jest szybkość adaptacji rozwiązań do ciągłej zmiany, której katalizatorem jest dwustronna komunikacja, oparta na zaufaniu, wzajemnej odpowiedzialności i zaangażowaniu stron. Stale monitoruje poziom zadowolenia z usługi, ewaluuje ją i doskonali.

Adekwatna forma współpracy

Outsourcing realizowany jest w dwóch wariantach współpracy. Każdy z nich zaspokaja inne potrzeby klientów. Pierwszy z nich – transakcyjny – cechuje się zmechanizowaniem operacji dokonywanych w obszarze HR-owym i polega na ściśle określonym procesie przetwarzania danych. Outsourcer pełni w nim funkcję odtwórczą, a ciężar dyscypliny organizacyjnej w stosunku do przekazywanych danych oraz sprawność decyzyjna w stosunku do zarządzanego obszaru spoczywają na kliencie.

Jest to model przeznaczony dla usług twardego HR-u, przy zachowaniu przez klienta w swojej strukturze zasobów z obszaru personalnego. Podejście drugie – zindywidualizowane – opiera się na tzw. partnerstwie strategicznym. Dopuszcza ono pełne wykorzystanie wiedzy i doświadczenia konsultantów, które ma na celu umiejętne sparametryzowanie usługi i przełożenie specyfi ki klienta na realizowany proces obsługi. Ten model współpracy obserwuje się przy realizacji miękkich procesów HR-owych. Doskonale sprawdza się także w szeroko rozumianej usłudze kadrowo-płacowej, jeśli z założenia ma ona dostarczać istotne dane do kontrolingu personalnego. Porównując oferty w zakresie wyceny usługi, wariant transakcyjny często wydaje się bardziej atrakcyjny niż model zindywidualizowany. Przyjęcie kryterium ceny za najważniejsze może okazać się zgubne i prowadzić do braku satysfakcji po obu stronach. Wybierając formę współpracy, nie należy kierować się jedynie ceną, lecz oczekiwanymi efektami współpracy z outsourcerem.

Zawarcie świadomej umowy

Zawierając umowę outsourcingową, pamiętaj, aby:

1. precyzyjnie zdefi niować przedmiot umowy, określając efekt końcowy współpracy z outsourcerem – produkty usługi outsourcingowej stanowią bowiem punkt wyjścia do dalszych działań w organizacji, a ich adekwatność do potrzeb funkcjonalnych i strategicznych jest kluczem powodzenia współpracy;
2. określić role i odpowiedzialności stron wraz z dokładnym opisem procedury ich zmiany – oddanie wyizolowanego procesu bądź procesów HR-owych firmie zewnętrznej wymaga szczegółowego określenia poszczególnych etapów usługi outsourcingowej, a także terminów ich realizacji, dostosowanych do specyfi ki funkcjonowania klienta;
3. sprawdzić wysokość sumy gwarancyjnej polisy ubezpieczeniowej outsourcera, która musi być adekwatna do skali działalności organizacji i wielkości potencjalnych szkód. Pamiętaj, że co do zasady ryzyka z tytułu odpowiedzialności przed organami kontrolującymi oraz pracownikami nie da się przełożyć na podmiot zewnętrzny.

Do niedawna usługa outsourcingu była postrzegana jako nowoczesna i odpowiednia tylko dla dużych firm. Dzisiaj wiadomo, że nie rozmiar determinuje sens i zasadność podjęcia takiej współpracy, lecz świadomość organizacyjna i jasno sprecyzowane oczekiwania wobec outsourcera. Dzisiejszy outsourcing nie jest już tylko szczególnym rodzajem podwykonawstwa, w którym zlecający przyjmuje bierną postawę w stosunku do procesu, oczekując efektu. To relacja, w której obie strony powinny odpowiedzialnie i świadomie powiedzieć sobie przysłowiowe „tak” dla partnerstwa i wzajemnej odpowiedzialności za realizację celów. Świadomość przenikania się procesów outsourcingowych i zarządczych zabezpiecza interes obu stron. Daje poczucie synergii i umożliwia budowanie wzajemnej wartości.

Artykuł pochodzi z magazynu: