Od lat dyrektorzy i prezesi firm zachodzą w głowę, jak zapewnić organizacji konkurencyjną pozycję na rynku, decydentom trwały wzrost przychodów, a sobie pewną pracę. Raz po raz słyszymy nazwiska świetnych liderów, takich jak Steve Jobs. Raz po raz pojawiają się w mediach nazwy firm słynących z niezwykłej umiejętności budowania sukcesu firmy bez narażania na szwank jej wizerunku jako pracodawcy. Wielu marzy o pracy dla Google czy Zappos.
Pasjonujesz się HR-em? Weź udział w prestiżowym konkursie TOP HR Manager!
Gdzie jest pies pogrzebany?
Nie jest brutalnym stwierdzenie faktu, że w każdej firmie chodzi o zysk. Sukces firmy oznacza pieniądze. Prawda jest taka, że bez zysku firma się nie rozwija, nie ma z czego płacić wynagrodzeń pracownikom. Nie jest też tajemnicą, że za sukcesem każdej organizacji, nawet tej najmniejszej, stoi człowiek, a konkretnie pracownik. Nie ma znaczenia, czy myślimy o osobach zatrudnionych na wysokich stanowiskach kierowniczych czy też szeregowych pracownikach produkcyjnych.
Pieniądze płyną od klientów. Klientom produkt bądź usługę sprzedają pracownicy – zarówno ci z działów sprzedaży, jak i ci, którzy wytwarzają produkt, dbając o jego wysoką jakość. O sukcesie firmy decydują ludzie w niej zatrudnieni. I nie jest to żadne odkrycie Ameryki. Jest to powtórzenie powszechnie od lat znanego prawa, które (niestety) za rzadko jest brane do serca przez zarządzających firmami.
Każdy pracownik ma taki sam wpływ na rozwój i sukces firmy. Wiele razy słyszałam oburzenie menedżerów na te słowa. A jednak, prawda jest taka, że zarówno kierownik, który egzekwuje wykonanie działań, jak i jego podwładny, który stoi na przykład na linii produkcyjnej – wpływają na zysk firmy. Oczywiście, odpowiedzialność menedżera jest nieco szersza, oparta na innych kompetencjach. Ale spróbujmy wyobrazić sobie firmę, która z dnia na dzień traci wszystkich menedżerów, a zaraz potem tę samą firmę, która z dnia na dzień traci wszystkich pracowników szeregowych. Kiedy jej pozycja będzie bardziej zagrożona?
Kiedy zabierzemy z organizacji wszystkich ludzi – co zostanie? Firma jako twór nie istnieje bez ludzi. To ludzie zatrudnieni w organizacji budują ją i jej kulturę organizacyjną – swoją codzienną postawą i troską o dobrze wykonaną pracę. Każdy pracownik, który idzie do domu, gdzie opowiada rodzinie i przyjaciołom o swoim pracodawcy – wpływa na opinię o firmie, a co za tym idzie – jej sukces i pozycję rynkową.
Wydaje się to oczywiste. Dlaczego więc tak mało organizacji stawia troskę o pracownika ponad troskę o pieniądz i zysk?
Miało być o zaangażowaniu?
Skoro pracownik decyduje o sukcesie firmy, to jaki ten pracownik musi być? Wykształcony i doświadczony – powiedzą jedni. Dobrze dopasowany do stanowiska – powiedzą drudzy. Zmotywowany i zaangażowany – powiedzą jeszcze inni. I żadna z tych grup nie minie się z prawdą. Idealny pracownik to samonapędzająca się, samomotywująca i samorozwijająca się, bezbłędna maszyna – idealnie niezgłaszająca roszczeń finansowych, tania w obsłudze, nienarzekająca na nawał pracy i przychodząca do pracy codziennie z uśmiechem na ustach. Ilu takich pracowników jest na rynku? Śmiem twierdzić, że ani jednego!
Każdy pracodawca chciałby mieć w swoim zespole samych świetnych, utalentowanych ludzi, dobrze dopasowanych do stanowisk, które piastują. Pracowników, którzy traktują firmę jak własną i dzięki temu chętnie dbają o jej wizerunek, a także o wysoką jakość własnej pracy. Kluczem do sukcesu jest zbudowanie takiej kultury organizacyjnej, jaka gwarantuje maksymalne zaangażowanie każdego pracownika. Maksymalne – nie oznacza stuprocentowego, ale takie, które jest najbliższe ideałowi w aktualnym wewnętrznym i zewnętrznym otoczeniu firmy.
Teorii zaangażowania jest co najmniej kilka. Mieszają się one z teoriami motywacji. Przeglądając je wszystkie, zauważam jedną zasadniczą cechę wspólną, do której można sprowadzić całą teorię motywowania i zaangażowania pracowników. Zbudowanie możliwie maksymalnego zaangażowania pracowników jest możliwe wyłącznie wtedy, kiedy wartości wewnętrzne zatrudnianych pra-cowników będą maksymalnie zbliżone do wartości, które ma promować firma i jej kultura organizacyjna.
Złoty środek: wartości
W trakcie kariery zawodowej miałam do czynienia z wieloma firmami. W większości biurowców, które odwiedzałam, gdzieś na ścianach można było przeczytać chwalebnie opisane wartości, którymi kieruje się firma. Właściwie to nawet nie trzeba przestępować progu organizacji – wystarczy zajrzeć na stronę internetową, żeby przeczytać pięknie ubrane w słowa hasła, które (podobno) wyznają wszyscy pracownicy firmy. Zawsze, gdy widzę hasło wartości firmy, rodzi się we mnie pytanie: wartości firmy, czyli czyje konkretnie?
W znaczącej większości organizacji, kiedy zaczepimy na korytarzu przypadkowego pracownika i zapytamy, jakimi wartościami kieruje się jego pracodawca – nastąpi chwila dłuższego milczenia, zadumy i… niewielki procent z nich wyduka, że gdzieś coś kiedyś faktycznie HR-y mówiły. Kiedy pracowałam jako HR-owiec, spotkałam na swojej drodze tysiące pracowników. Wszystkich łączyła jedna zasadnicza wspólna cecha – każda z tych osób kierowała się własnymi wartościami wewnętrznymi. Nie chcę tu powiedzieć, że każdy pracownik jest tak samo świadomy swoich wewnętrznych wartości (a powinien być). Żaden człowiek nie funkcjonuje bez wewnętrznego systemu wartości. Należy jednak mieć świadomość wpływu wewnętrznego systemu wartości na funkcjonowanie życia zawodowego każdego z nas.
Wartości wewnętrzne to nasz wewnętrzny system motywatorów. Elementów, które budzą naszą energię i chęć działania. Każdy z nas ma co najmniej kilka wewnętrznych wartości, którymi kieruje się w życiu. W zależności od sytuacji, hierarchia i priorytety tych elementów mogą się nieco tasować, ale najczęściej grupa pięciu podstawowych wartości jest niezmienna w czasie. To dlatego patrząc na różne osoby, widzimy, że jednych motywują pieniądze, innych rozwój, a jeszcze innych bezpieczeństwo zatrudnienia. War-tości wewnętrzne idą najczęściej głębiej i dalej – za każdym pieniądzem stoi pytanie – jakie potrzeby pozwalają zaspokoić te pieniądze?, za każdym rozwojem pytanie – do czego ten rozwój ma służyć?, za poczuciem bezpieczeństwa zatrudnienia – przed czym tak naprawdę ono chroni?
Rachunek sumienia
Spójrz na siebie i zastanów się przez chwilę, jakimi wartościami wewnętrznymi się kierujesz? Co jest dla Ciebie najważniejsze w życiu? Na czym Ci zależy i dlaczego właśnie na tym? Co Ci to daje?
A teraz weź do ręki zestaw wartości, które promuje Twój pracodawca, i popatrz, na ile są one zbieżne z Twoim wewnętrznym systemem wartości.
Na koniec przyznaj sam(a) przed sobą – jak bardzo jesteś zaangażowana/y w swoją pracę. Czy czujesz radość na myśl o tym, że idziesz do pracy, że stoją przed Tobą do wykonania konkretne zadania? Co czujesz, gdy o tym myślisz?
Jeśli czujesz zaangażowanie i motywację do działania, jeśli dostajesz skrzydeł na samą myśl o tym, co masz do zrobienia w pracy – gratuluję! Jesteś we właściwym miejscu i czasie! Twój pracodawca powinien być dumny z tego, że ma Cię na pokładzie! Jeśli jednak coś w tym obrazie „zgrzyta”, warto się zastanowić, co to takiego.
Na 90 proc. pracujesz w dziale HR lub powiązanym. Masz szczególny wpływ na komunikację związaną z kulturą organizacyjną firmy oraz z jej wartościami. Popatrz z dystansem, ile razy zwróciłaś/eś uwagę na to, jakimi wartościami kierują się pracownicy zatrudniani przez Twojego pracodawcę?
Zacznij od siebie
Kluczem do budowania sukcesu firmy są zaangażowani pracownicy. Zaangażowanie może powstać wyłącznie wtedy, gdy wartości, które prezentuje swoją postawą i których oczekuje pracodawca (właściciel, prezes, dyrektor, kierownik, itd.), są zbieżne z wartościami wewnętrznymi pracownika. Jeśli zależy Ci na wysokim wynagrodzeniu za Twoją pracę i jest to dla Ciebie wysoki priorytet, nie oczekuj od swoich podwładnych, że będą budować swoje zaangażowanie wyłącznie na potrzebie rozwoju. Jeśli chcesz, aby Twoi pracownicy traktowali firmę jak własną – zastanów się, czy Ty swoją postawą pokazujesz im jak to się robi? Nie wymagaj szczerości, jeśli sam zamiatasz prawdę pod dywan. Nie wymagaj transparentnej komunikacji, jeśli boisz się stanąć przed załogą i uprzedzić o konieczności reorganizacji czy zwolnień grupowych. Nie wymagaj pracy zespołowej, jeśli na co dzień działasz w pojedynkę, a opinie innych traktujesz jedynie jako uprzejme wskazówki. Zaangażowanie zaczyna się w nas samych, a motywacja do pracy jest tylko jego pochodną. Pracodawca, który chce budować zaangażowanie pracowników, powinien zacząć od zbadania, jakimi wartościami kieruje się on sam, jakie wartości najlepiej wpłyną na rozwój i zysk jego firmy, a więc, jakich wartości powinien poszukiwać u kandydatów do pracy. W kolejnym kroku powinien przyjrzeć się wartościom kadry kierowniczej, a na koniec wszystkich pracowników. Bez tego będziemy się rozmijać, szukać jak igły w stogu siana i po omacku budować rozwiązania, które trafią w realne potrzeby i pragnienia pracowników jak kula w płot. A pieniądze wydane na rekrutację, zatrzymanie najbardziej utalentowanych, programy motywacyjne i podwyżki będą płynąć. I płynąć…, i płynąć…
Katarzyna Bogusz-Przybylska
specjalizuje się w rozwoju pracowników i organizacji. Doświadczenie zawodowe zdobywała w działach HR międzynarodowych korporacji z branży telekomunikacyjnej i FMCG. Jest artecoachem i doradcą dla działów HR w ramach własnej firmy Time 4 HR. W 2014 r. została finalistką konkursu Top HR Manager.
Pasjonujesz się HR-em? Weź udział w VII edycji konkursu
