O kulturze organizacyjnej warto i trzeba powiedzieć jedno: ona jest zawsze. Funkcjonuje, czy tego chcemy czy nie, istnieje w każdej organizacji i wpływa na jej funkcjonowanie. Projekt dotyczący kultury najlepiej więc zacząć wtedy, kiedy wszystko w firmie działa sprawnie, strategia jest zrozumiała, a cele biznesowe realizowane. Wtedy właśnie warto nazwać wartości i wszystko to, co opisuje zestaw norm, zasad, przekonań określających zachowania ludzi w organizacji. Wówczas cały proces przypomina maraton – dobre przygotowanie, długi równomierny wysiłek, jasno wyznaczony cel.
Rzeczywistość często jest jednak inna. Dopiero gdy coś zaczyna zgrzytać w firmowej machinie, rozpoczyna się proces „naprawiania”. Na pierwszy ogień idzie „racjonalne ja organizacji”: procesy , procedury, analizy stanowisk, wprowadzanie zarządzania przez cele. W drugiej kolejności zaczyna się poszukiwanie rozwiązań i wsparcia w „organizacyjnych emocjach”, najczęściej pod presją czasu i niecierpliwego oczekiwania wyników. Wówczas to prawdziwy „kulturowy sprint”. Istnieje jednak ryzyko, że praca nad postawami i zachowaniami w organizacji stanie się kolejnym narzędziem wspierającym krótkoterminową zmianę. Paradoksalnie sukces w krótkim czasie jest w takiej sytuacji największym wrogiem kontynuacji kulturowych przemian.
Gotowi do biegu?
Bieganie to dyscyplina indywidualistów. W warunkach firmowych do wspólnego biegu musimy zaprosić ich nawet kilkuset. Diagnoza obecnej kultury jest potrzebna, aby ustawić ich do startu i jasno określić cel. Na rynku mamy dostęp do wielu narzędzi przydatnych w diagnozie aktualnej kultury organizacyjnej. Warto sięgnąć po takie, które są zrozumiałe i relatywnie szybko pozwalają uzyskać wyniki. Dobrym przykładem jest posługiwanie się matrycą kulturową Kima S. Camerona i Roberta E. Quinna. Czytelne kwestionariusze on-line pozwalają na sprawną realizację badania i diagnozy przy udziale wielu pracowników z różnych działów lub lokalizacji. Możliwa jest analiza porównawcza postrzegania profilu kultury na różnych szczeblach organizacji.
Kultura pożądana versus obecna
Źródło: przykładowy wynik badania kultury organizacyjnej według metody Kima S. Camerona i Roberta E. Quinna
Siła tego narzędzia tkwi jednak przede wszystkim w tym, że wyniki diagnozy kultury obecnej i pożądanej widoczne są natychmiast, a jednowymiarowa interpretacja jest jednoznaczna. To właśnie moment, w którym uczestnik badania widzi rezultat własnej oceny, jest rzeczywistym startem dla kulturowego projektu. Oczywista i widoczna różnica między stanem „dzisiaj” a stanem „jutro” pobudza do refleksji i skłania do przemyśleń. Jednocześnie ułatwia pokonanie etapu wątpliwości z gatunku: czy taki projekt jest nam w ogóle potrzebny?
Etap diagnozy i pierwsze warsztaty w firmie zwykle wywołują życzliwe zainteresowanie i poruszenie. Aby wystartować, wystarczy zarząd w roli sponsora i grupa 10 wspaniałych – opiniotwórczych, energicznych i zdeterminowanych do działania pracowników. Są w każdej organizacji. Projekt dotyczący pracy nad kulturą powinien jednak, niczym kamień rzucony w wodę, zataczać coraz większe kręgi, angażując coraz liczniejsze grupy osób.
Panowie też biegną
Jedną z pierwszych przeszkód jest przypisywanie projektu pracy nad kulturą wyłącznie działowi HR. Szczególnie w organizacjach o profilach produkcyjnych, technicznych, gdzie dominują mężczyźni, do rozmów na temat kultury podchodzi się z pewną rezerwą, traktując stereotypowo projekt jako „inicjatywę pań z HR”, mgliste zaproszenie do dotykania miękkiej tkanki organizacji. Często na warsztatach słyszymy pytanie: „czy to jakaś terapia czy co?!”. Albo wręcz deklarację: „na terapię nie będę chodził”.
Warto więc na początku wykazać, że jest to projekt dotyczący całej firmy i wszystkich pracowników. Udowodnić, że postawa każdej osoby – bez względu na to, gdzie znajduje się w firmowej strukturze – ma znacznie. Ważnym argumentem są wyniki diagnozy w postaci twardych danych, ale nieoceniona jest na tym etapie rola sponsora projektu – zarządu – oraz wsparcie menedżerów najwyższego stopnia.
Czy może Pan rozmawiać?
Całym szeregiem przeszkód mniejszych i większych jest warsztatowy proces identyfikacji postaw i zachowań zgodnych z wartościami pożądanymi w docelowej kulturze organizacyjnej. Tu bardzo prawdziwe jest stwierdzenie „łatwiej powiedzieć niż zrobić”. Wszyscy rozumiemy, co znaczy odpowiedzialność, innowacyjność czy pasja i zaangażowanie. Jednak rozmowa o tym, jakie konkretne znaczenie przyjmują te wartości w mojej pracy, czym przejawiają się w tym, co robię codziennie, jest zadaniem niełatwym.
Jak można poznać, że dane wartości i zachowania są obecne w codziennych zawodowych relacjach? Blokadą w swobodnej rozmowie na ten temat jest często poszukiwanie przez rozmówców jakichś doskonałych rozwiązań, rewolucyjnych odkryć, informacji, które wywołają efekt „wow”. Tymczasem, po chwili zastanowienia, okazuje się, że to zwykła codzienność. Doskonale ilustruje to refleksja, którą usłyszałam podczas jednego z warsztatów: – Zdarza się, że szef dzwoni do mnie poza godzinami pracy. Jestem do tego przy-zwyczajony, taki układ. Jednak zawsze jak dzwoni, to mówi: „Przepraszam, że o tak późnej porze. Może Pan rozmawiać?”. Wiadomo, że mogę, ale miło, że pyta.
Drobiazg? Owszem, ale kultura to suma tysięcy drobiazgów.
Oni to my (copy, coach, correct)
Sądzę, że praca nad kulturą organizacyjną to jeden z niewielu projektów firmowych, kiedy uczestnicy często w duchu myślą o tym, aby wreszcie ktoś przyniósł i wdrożył gotowe rozwiązanie. To ta rzadka chwila, gdy pożądany jest konsultant, który, jak w znanym dowcipie, niechby i ukradł nasz zegarek, byleby wreszcie powiedział, która godzina. To jednak nie są biegi przełajowe – nie ma dróg na skróty, gotowych rozwiązań. Efektywna zmiana jest możliwa wyłącznie wtedy, kiedy zmienimy własne zachowanie. Postawy z gatunku „oni powiedzieli”, „zrobiłbym to, gdyby oni…” są jedynie dowodem braku zrozumienia i słabości. Dajemy przykład innym, sprawdzamy, czy działa i poprawiamy. W praktyce to wiele spotkań w różnych grupach zawodowych, wiele drobnych punktów kontrolnych. Jednak podobnie jak w bieganiu, gdy pojawiają się zakwasy, zmęczenie i zniechęcenie, dobrze jest mieć trenera, który poratuje dobrą radą i doświadczeniem. Ale do dalszego biegu ruszamy sami.
Emocjonalna gotowość do bycia nielubianym
Przejść od mówienia do działania to główne wyzwanie projektu. Niczym rów z wodą na naszym torze z przeszkodami. Zadanie dla 10 wspaniałych – liderów zmiany, ambasadorów projektu – polega na wypracowaniu planu działań i nadzorowaniu jego realizacji. To przekucie w czyn wszystkich zebranych informacji i sugestii – uzgodnienie tego, co trzeba faktycznie zrobić, opracowanie detalicznego planu działań wraz z harmonogramem i budżetem, przedstawienie go zarządowi i wreszcie „wewnętrzna sprzedaż”.
Wyniki prac nad kulturą pożądaną zasilają docelowo system motywacyjny, system rekrutacji, system szkoleń, a także stanowią ważny element systemu oceny pracowniczej. Wśród proponowanych działań mogą się znaleźć projekty różnego kalibru: od wprowadzenia w organizacji „casual Friday” (możliwości przychodzenia do pracy bez garnituru w jednym dniu tygodnia), przez ustanowienie regularnych spotkań kadry kierowniczej z zarządem, po zmianę struktury organizacyjnej! Te pierwsze to droga do bycia w organizacji Miss Popularności, kolejne jednak mogą wywołać opór, niechęć, a wreszcie – konfrontację. W końcu 10 wspaniałych to jedni z nas – tylko jakby po drugiej stronie. Potrzebne są więc determinacja w działaniu i „gruba skóra”, aby przekonać kolegów w pracy, że strona jest jedna.
Meta?!
Chyba raczej półmetek. Oczywiście, są w projekcie dni świętowania sukcesów, zakończenia poszczególnych etapów. Są też międzyprojektowe badania pracowników, które sprawdzają, czy posuwamy się we właściwym kierunku i czy wszyscy rozumieją, w jakim celu. Efekty projektu są wreszcie weryfikowane przez wyniki firmy. Jednak praca nad zmianą kultury organizacyjnej wydaje się nie mieć końca. To zgodne z modelem organizacji uczącej się wielokrotne powtórzenia i nauka na popełnionych błędach. Istna sztafeta, w której przekazujemy sobie wyniki poprzednich etapów, aby doskonalić je na kolejnym poziomie. Powtarzając więc za Pawłem Motylem, autorem książki „Labirynt. Sztuka podejmowania decyzji”: Nieustannie modeluj kulturę organizacyjną. Może ona się stać zarówno twoim największym sprzymierzeńcem, jak i największym wrogiem w podejmowaniu trafnych decyzji1.
Katarzyna Szulc
Partner zarządzający w 2mgroup. Doświadczony praktyk z dziedziny marketingu i komunikacji zintegrowanej, posiadający kompetencje w obszarze profesjonalnych usług doradczych oraz doświadczenie w realizacji i zarządzaniu złożonymi projektami komunikacyjnymi.
1 P. Motyl, Labirynt. Sztuka podejmowania decyzji, Warszawa 2015, s. 144.