Kiedy szkolenia to za mało - Action Learning w Kraft Foods

W jaki sposób osiągnąć realny i wymierny wzrost efektywności w poszczególnych obszarach biznesowych organizacji, wzmocnić liderów wewnętrznych i przygotować ich nie tylko do zachodzących zmian, ale także do tych, które będą przebiegać w przyszłości?

Opis przypadku został zaczerpnięty z prezentacji „Action Learning jako klucz do rozwoju personalnego pracowników na przykładzie programu w Kraft Foods Polska Confectionery Production Sp. z o.o.” przedstawianej podczas konferencji Wyzwania HR, 12 września 2012 r. we Wrocławiu.

Cel nadrzędny Kraft Foods „Make Today Delicious” jest realizowany poprzez zorientowanie na rezultaty i kierowanie się wartościami. Pięć lata temu fabryka czekolady w Bielanach Wrocławskich stanęła przed wyzwaniem związanym z redefinicją poziomu kompetencji pracowników stojących na czele linii produkcyjnych i dopasowania poziomu kompetencji do wielkich zmian wewnątrz organizacji. To oznaczało konieczność zapewnienia odpowiednio zaprojektowanych szkoleń. Szkolenia miały umożliwić liderom produkcyjnym podniesienie takich kompetencji, jak elastyczność, umiejętność motywowania, kształtowania i przekazywania wizji oraz komunikowania. Choć szkolenia były doskonałym narzędziem, okazało się, że niewystarczającym dla uczestników. To, czego oczekiwali, to możliwość dalszego ćwiczenia nowo nabytych umiejętności oraz ich konfrontowania ze swoimi zespołami. Liderom zależało na interakcji i możliwości bieżącej konsultacji. Wyzwaniem dla działu HR stało się znalezienie optymalnego rozwiązania. Takiego, które pozwoli pracownikom zarówno podtrzymać efekty programu szkoleniowego, jak i dalej się rozwinąć, oraz takiego, które zostanie zaaprobowane przez zarząd. Firmie zależało nie tylko na efektywnym, ale przede wszystkim najlepiej dopasowanym programie, który pozwoliłby zaadresować różne potrzeby liderów produkcyjnych. Zaproponowano więc nową metodę rozwoju – Action Learning.

Dlaczego Action Learning?

Action Learning to metoda, którą określa się jako coaching grupowy lub uczenie się w oparciu o działanie. Praca w grupie polega na wzajemnym inspirowaniu i wsparciu w rozwiązaniu problemu. Action Learning wyraźnie różni się od tradycyjnych metod nauczania, które koncentrują się na prezentacji wiedzy i umiejętności. W przeciwieństwie do nich skupia się na analizie dokonanych działań, z której wyłania się wiedza prowadząca w konsekwencji do poprawy umiejętności i jakości przyszłych zachowań. Punktem wyjścia jest zatem grupa, w ramach której cały proces się odbywa.

W fabryce w Bielanach Wrocławskich, po półtorarocznym szkoleniowym programie rozwojowym dla liderów produkcji, zaproponowano części z nich nowatorską metodę, jaką jest Action Learning, jako sposób na dalsze doskonalenie umiejętności miękkich wymaganych w związku z dużymi zmianami biznesowymi w organizacji. Wybrani pracownicy spotykali się regularnie raz w miesiącu przez pół roku, by omówić konkretne projekty, w ramach których chcieli zasięgnąć inspirację i doświadczenie od innych kolegów. Każdy członek sześcioosobowej grupy miał swoją „przestrzeń”, czyli czas, kiedy pozostali uczestnicy procesu pracowali wyłącznie z nim. Kluczowe dla efektywnego i konstruktywnego przebiegu sesji coachingowej było zaktywizowanie poszczególnych członków grupy do zadawania pomocnych pytań, a tym samym dzielenia się własnym doświadczeniem i wiedzą, a także zachęcanie do wypróbowania nowych zachowań, analizowania ich oraz wsparcia procesu samodoskonalenia. Początkowo trudno uniknąć najczęstszych błędów, takich jak zadawanie pytań zamkniętych, udzielanie porad czy oceny, dlatego istotną funkcją w procesie Action Learning jest funkcja moderatora. Rolą moderatora jest zachęcanie każdego członka sekcji do aktywnego słuchania, zadawania pytań otwartych, dzielenia się z grupą własnymi przemyśleniami, podjęcia próby zrozumienia innych, a w efekcie – uczenia się.

Zbyt podobni

W trakcie programu okazało się, że grupa liderów zebrana w sekcję to grupa… zbyt homogeniczna. Podobieństwa wynikające zarówno z miejsca pracy, zakresu obowiązków, jak i niezbędnych kompetencji wpłynęły na pewnego rodzaju „schematyczność” myślenia. Zabrakło spojrzenia z zewnątrz, z nowej perspektywy, które byłoby zarówno twórcze i inspirujące, jak i przełamujące dotychczasową percepcję. Okazało się, że najciekawsze pytania były podnoszone właśnie przez moderatora grupy, który nie był jednym z liderów produkcyjnych. Kluczem do tworzenia programów wykorzystujących metodę Action Learning jest zatem zapraszanie do sekcji osób z różnych obszarów i poziomów kompetencyjnych, gdyż każdy członek grupy ma inne doświadczenia i wiedzę, dzięki czemu wnosi nową perspektywę i wówczas grupa czerpie z efektu synergii. Podczas kolejnych edycji Action Learning – bazując na wcześniejszych doświadczeniach – udało się osiągnąć najlepsze rezultaty właśnie poprzez różnicowanie członków sekcji i zapraszanie do niej również pracowników z innych fabryk Kraft Foods na Dolnym Śląsku.

Korzyści nie tylko dla liderów

Uzupełniający program rozwoju liderów produkcyjnych w formie Action Learningu, który był pilotażowo wprowadzony w fabryce Kraft Foods w Bielanach Wrocławskich, pomógł liderom produkcyjnym rozwiązać rzeczywiste problemy, z którymi się mierzyli. Udało im się rozwinąć pożądane umiejętności – kluczowe na ich stanowiskach oraz w ich obszarach kompetencyjnych. W ocenie pracowników Action Learning dał możliwość sprawdzenia siebie, własnych działań i motywów, przyczynił się także do rozwoju kompetencji miękkich oraz umiejętności radzenia sobie ze zmianami. Pierwszym miernikiem sukcesu tej metody była weryfikacja i ocena przeprowadzona przez samych uczestników. Każdy z liderów był poddawany procesowi ewaluacji przez kolegów z grupy coachingowej (sekcji). Pozytywny rezultat programu znalazł swoje odzwierciedlenie także w rocznej ocenie pracowników.
Program przyczynił się do realnego i wymiernego wzrostu efektywności w poszczególnych obszarach biznesowych, wzmocnił liderów wewnętrznych i przygotował ich nie tylko do ówczesnych zmian, ale także do tych, które zachodzą obecnie, i tych, które jeszcze przed firmą.

Agnieszka Paprota
od pięciu lat pracuje w Kraft Foods Polska Confectionery Production Sp. z o.o., obecnie jako kierownik personalny Fabryki Czekolady w Bielanach Wrocławskich. Odpowiada za kreowanie polityki personalnej w zakresie m.in. wynagrodzeń, rekrutacji, programów motywacyjnych, rozwoju pracowników.

Artykuł ukazał się w Personelu Plus