Zmiana objawia się jako jedyna stała w świecie współczesnych organizacji. Jak wskazują wyniki badania EY i University of Oxford’s Saïd Business School, w przeciągu ostatnich 5 lat aż 85 proc. przedstawicieli wyższej kadry kierowniczej brało udział w przynajmniej dwóch znaczących transformacjach. Równocześnie, w opinii 67 proc. ankietowanych przynajmniej jeden proces nie osiągnął zakładanych rezultatów.

Czytaj również: Badanie: Wzrosło zaufanie do bezpośrednich przełożonych, ale nie do najwyższej kadry>>

Dla pracowników liczy się finalny efekt transformacji

Osiągnięty wynik ma szczególne znaczenie dla postrzegania całości działań przez pracowników. Przeprowadzone badanie wskazuje, że dla 50 proc. zatrudnionych w organizacji, gdzie zmiana nie przyniosła spodziewanych efektów, słowo „transformacja” jest synonimem „zwolnień”. Dla firm, w których cele udało się osiągnąć, ten współczynnik wynosi jedynie 34 proc. Sukces zmienia również podejście do samego procesu. Ze zdaniem – nasze przedsiębiorstwo nie potrzebuje zmiany, jest dobrze tak jak jest – zgadza się odpowiednio 42 proc. (brak osiągnięcia celów) i 30 proc. (osiągnięte cele) członków danej organizacji. Różnica to aż 12 punktów procentowych.

- Efekt transformacji ma znaczenie. Nie tylko dla wskaźników biznesowych, ale również dla pracowników. Brak zaufania do firmy, wynikający z osiągnięcia niezadowalających efektów, może w krótkiej perspektywie czasowej wpłynąć negatywnie na poczucie bezpieczeństwa zatrudnionych osób, a w konsekwencji na ich produktywność. W szerszym horyzoncie może to oddziaływać na kolejne procesy zmiany, znacząco utrudniając osiąganie zakładanych celów. Warto więc już pierwsze działania przeprowadzić jak najlepiej - mówi Artur Miernik, partner EY Polska i lider Praktyki Workforce Advisory w ramach People Advisory Services.

Wyniki badania wskazują, jak ogromne znaczenie dla pracowników ma finalny efekt procesu transformacji. Dotyczy to w równym stopniu zatrudnionych na wszystkich szczeblach danej organizacji. W firmach, które zrealizowały założone cele, początkowe emocje towarzyszące zmianie osobom niepiastującym funkcji zarządczych w 57 proc. były pozytywne. Po zakończeniu procesu ten odsetek urósł do 79 proc. Dla porównania – w organizacjach, gdzie transformacja nie przyniosła spodziewanych efektów – w początkowej fazie 28 proc. pracowników wyrażało negatywne emocje. Po zakończeniu procesu ten odsetek urósł aż do 76 proc.

Niezwykle ciekawa jest też postawa osób zajmujących wyższe stanowiska zarządcze. W tej grupie udany proces transformacji zmniejsza negatywne emocje jedynie o 9 pkt procentowych (z 26 proc. do 17 proc.). Natomiast w przypadku nieosiągnięcia zakładanych celów ten współczynnik rośnie do aż 45 pkt procentowych (wzrost z 19 proc. do 64 proc.). Tak znaczące różnice wskazują, że sukces transformacji rezonuje przede wszystkim na pracowników niższego szczebla, a w obszarze funkcji kierowniczych organizacji nastawienie pozostaje na niemal niezmiennym poziomie. Jednakże, brak osiąganych celów jest w równym stopniu odczuwany na przestrzeni całej organizacji.

Czytaj w LEX: Rola analityki HR-owej w procesie transformacji biznesowej firmy >>>

Czytaj w LEX: W poszukiwaniu powodów odejść kadry managerskiej z firmy >>>

 

Nowość
Nowość
Job Crafting. Nowa metoda budowania zaangażowania i poczucia sensu pracy

Agnieszka Łądka-Barańska , Malwina Puchalska-Kamińska

Sprawdź  

Jak osiągnąć sukces w procesie transformacji?

Wyniki badania doprowadziły do wyodrębnienia przez ekspertów sześciu obszarów, które odgrywają znacząca rolę w procesie transformacji, a co za tym idzie, mogą zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu.

Największy wpływ ma umiejętne wykorzystanie technologii w taki sposób, aby za jej pomocą zmiany były szybko widoczne (ang. build, +25 proc. zwiększenia szans). Powyżej poziomu 20 proc. znalazły się jeszcze kwestie związane z zachęcaniem pracowników do wykazywania inicjatywy (ang. empower, +22 proc.), tworzenia kultury organizacyjnej opartej na współpracy (ang. collaborate, +21 proc.) oraz rozwoju liderów, którzy stawiają zespół na pierwszym miejscu i budują poczucie wzajemnej odpowiedzialności (ang. lead, +20 proc.). Te obszary uzupełniają tworzenie odpowiedniego wsparcia dla pracowników i minimalizowanie sytuacji stresogennych (ang. care, +17 proc.) oraz budowania spójnej i zrozumiałej wizji (ang. inspire, +12 proc.).

Czytaj w LEX: Transformacja kulturowa w prywatnych firmach >>>

Czytaj w LEX: Od firmy rodzinnej do korporacji >>>

Analiza dokonana przez ekspertów wskazuje, że prawdopodobieństwo sukcesu procesu transformacji w przypadku równoczesnego prowadzenia wszystkich sześciu obszarów na wysokim poziomie (ang. above average) wynosi 73 proc. Dla porównaniu w przypadku ich adaptacji w niskim standardzie (ang. below average) sięga ono 28 proc. Różnica to więc aż 2,6 razy.

Jak zauważają autorzy badania, znaczący wpływ na wprowadzanie konkretnych rozwiązań w okresie transformacji mają decyzje podejmowane wcześniej. Dotyczy to w szczególności obszaru technologii. Aż 49 proc. przedstawicieli firm o wysokiej wydajności (ang. high performers) stwierdziło, że ich organizacja wdrożyła z wyprzedzeniem odpowiednie innowacje wspierające realizację procesu transformacji. W przedsiębiorstwach o niskiej wydajności (ang. low performers) ten odsetek wynosi 34 proc. Podobne różnice widoczne są w obszarach ludzkich. Podczas, gdy 52 proc. ankietowanych z wysokowydajnych organizacji twierdzi, że liderzy podejmują decyzje dobre dla całego przedsiębiorstwa, a nie tylko ich obszarów odpowiedzialności, a także wyrażają zrozumienie dla oczekiwań pracowników. W przedsiębiorstwach o niskiej wydajności podobne opinie wyraża jedynie 31 proc. ankietowanych.

- Transformacja zaczyna się na długo przed podjęciem decyzji o jej wdrożeniu – zauważa Artur Miernik. Jak twierdzi, organizacje, które z wyprzedzeniem nie zaczną wprowadzać odpowiednich działań z zakresu rozwiązań zarządzania zmiana, ze szczególnym uwzględniłem aspektów ludzkich, już na starcie procesu będą znajdywały się w ciężkim położeniu. - Warto o tym pamiętać, zwłaszcza w tak niestabilnych czasach, gdy jedyną stałą jest zmiana. Firmy nieposiadające odpowiednich możliwości do sprawnej i efektywnej adaptacji będą tracić swoją pozycję rynkową. Hasło humans@center jest bardzo aktualne – podkreśla Artur Miernik.

EY i University of Oxford’s Saïd Business School przebadali 935 członków kadry zarządzającej oraz 1 127 pracowników niższego szczebla z 23 krajów oraz 16 segmentów rynku. Większość ankietowanych osób zarządzała lub doświadczyła szeregu procesów transformacyjnych – zarówno tych zakończonych sukcesem, jak i tych gdzie cele nie zostały spełnione. Dla lepszego zrozumienia realizowanych procesów ankietowane osoby opowiadały o swoich doświadczeniach z ostatnich 5 lat. Dodatkowo w ramach badania przeprowadzono pogłębione wywiady z 25 liderami procesów transformacyjnych z 10 segmentów rynku. 

 

 

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Linki w tekście artykułu mogą odsyłać bezpośrednio do odpowiednich dokumentów w programie LEX. Aby móc przeglądać te dokumenty, konieczne jest zalogowanie się do programu. Dostęp do treści dokumentów w programie LEX jest zależny od posiadanych licencji.