Debata dotyczy przede wszystkim większego powiązania wynagrodzeń osób zarządzających z wynikami uzyskiwanymi przez kierowane przez nich spółki. Ma to z jednej strony motywować je do osiągania jeszcze lepszych wyników, z drugiej zaś usatysfakcjonować akcjonariuszy i uspokoić opinię publiczną.

Dyskusja była podejmowana przez instytucje unijne, lokalnych regulatorów oraz akcjonariuszy spółek notowanych na giełdzie. Jej efektem, w powiązaniu z takimi czynnikami, jak rosnąca presja regulacyjna czy chęć zapewnienia większej elastyczności budżetów wynagrodzeń w niepewnych czasach, było utrwalenie modelu wynagradzania najwyższej kadry zarządzającej przede wszystkim płacą zmienną. Dotyczy to szczególnie rozwiniętych rynków kapitałowych, w których upatruje się źródła ostatniego kryzysu finansowego i na których jego skutki były najbardziej odczuwalne.

Kurs na Zachód!

Obserwowane zmiany zachodzące w podejściu do wynagradzania polskiej kadry zarządzającej prowadzą nas w kierunku modelu zachodniego. Coraz większa część pakietu jest zależna od wyników osiąganych przez spółki. Czy powinniśmy zatem spodziewać się zwiększonej motywacji zarządów polskich spółek? Badania1 wskazują, iż bezrefleksyjnie powielając powszechnie stosowane rozwiązania, możemy osiągnąć efekt zupełnie przeciwny do zamierzonego.

W roku 2010 i 2011 byliśmy świadkami polepszenia wyników polskich spółek w porównaniu z rokiem 2009, kiedy odczuwalne były jeszcze pokryzysowe wstrząsy wtórne. Przełożyło się to na wzrost poziomu premii wypłacanych w 2011 r. Według najnowszego badania PwC2 ten składnik wynagrodzenia odnotował wzrost o około 50 proc., przy czym wartość całkowitego pakietu przeciętnie wzrosła o około 18 proc. Wzrost poziomu premii przełożył się na zmianę struktury całego pakietu.

Obecnie płaca zmienna stanowi około 35 proc. całości wynagrodzenia. Dla porównania na Węgrzech i w Rosji udział płacy zmiennej sięga około 40 proc. całości pakietu. Warto zaznaczyć, że taki poziom to jeszcze za mało, by mówić o agresywnym podejściu do motywowania kadry zarządzającej (np. wśród największych spółek na rynku brytyjskim proporcja ta jest odwrotna – stała część wynagrodzenia stanowi tam zwykle od 35 proc. do 40 proc. całości pakietu). Istotny jest jednak fakt, iż udział ten rośnie z roku na rok. Świadczy to o zmianie podejścia do wynagradzania osób zarządzających, tj. kładzeniu coraz większego nacisku na powiązanie wynagrodzeń z wynikami, tzw. performance pay. Małymi krokami zarówno Polska, jak i kraje regionu idą w kierunku modelu obowiązującego w krajach zachodnich, gdzie składniki ruchome stanowią największą część pakietu wynagrodzenia zarządów, tj. od 60 do 80 proc.

Najchętniej bez ryzyka

Jak pokazuje badanie przeprowadzone przez PwC we współpracy z London School of Economics and Political Science „Making executive pay work. The psychology of incentives”, obranie kursu na performance pay niekoniecznie musi zaprowadzić nas do celu, jakim jest zwiększenie motywacji zarządów do osiągania coraz lepszych wyników. Okazuje się, że jeśli chodzi o wynagrodzenia, kadra zarządzająca nie jest skłonna do podejmowania ryzyka.
Generalnie wyższa kadra menedżerska woli niższą pewną wypłatę niż nagrodę o potencjalnie większej wartości, ale obarczoną ryzykiem. Preferencje polskich menedżerów nie odstają w tym przypadku od postaw prezentowanych przez większość światowej kadry zarządzającej. Co ciekawe, najbardziej zachowawcze okazały się osoby pochodzące z krajów, gdzie udział płacy zmiennej jest największy i gdzie taka praktyka ma najdłuższą historię, m.in. na rynku brytyjskim. Od tej zasady są oczywiście wyjątki. Około 30 proc. badanych to osoby aktywnie poszukujące ryzyka.

Sztuka polega więc na tym, aby odróżnić jednych od drugich i to na poziomie konkretnej organizacji. Warto poznać punkt widzenia swoich zespołów menedżerskich i w tym kontekście korzystać z odpowiednich narzędzi motywacyjnych. Należy pamiętać, że kopiowane wprost rozwiązań, nawet tych, które na pierwszy rzut oka wydają się najbardziej efektywne, np. pochodzących ze spółki-matki, niekoniecznie muszą zdać egzamin na polskim gruncie. Staje się to szczególnie wyraźne w kontekście znacznych różnic w postrzeganiu motywacji w ujęciu geograficznym. Nie można jednak zapomnieć, iż taka kwestia jak apetyt na ryzyko może różnić się także w przekroju demograficznym. Badanie PwC i London School of Economics and Political Science potwierdza powszechne przekonanie, że kobiety są mniej skłonne do podejmowania ryzyka niż mężczyźni. Badanie wskazuje także, iż osoby zarządzające powyżej 60 roku życia są znacznie bardziej otwarte na ryzyko w kontekście wynagradzania niż te w wieku od 40 do 60 lat.

Siła przyzwyczajenia

Postępujący wzrost udziału płacy zmiennej w pakiecie będzie stanowić dodatkowe wyzwanie dla rad nadzorczych w kontekście zarządzania oczekiwaniami osób zarządzających. Wspomniane powyżej badanie wskazuje, że ludzie szybko przyzwyczajają się do danego poziomu wynagrodzenia. Jego uczestnicy nie wyobrażają sobie pracować za mniej niż około 2/3 aktualnych zarobków. Tak znaczący spadek uposażenia są zaś w stanie zaakceptować jedynie w zamian za zwiększoną satysfakcję z pracy (wy-konywanie wymarzonej pracy). W tym kontekście należałoby zweryfikować przekonanie, iż część zmienna, której wypłata obarczona jest znacznym ryzykiem, może stanowić nawet 60 proc. całości pakietu i nadal motywacyjnie wpływać na osoby zarządzające.
Warto zastanowić się, czy pakiety wynagrodzeń, z których wypłaty podlegałyby mniejszym wahaniom, nie miałyby większej wartości dla kadry zarządzającej i jednocześnie nie byłyby tańsze dla akcjonariuszy.

Spółki motywują w długim okresie

Kanonem systemów wynagradzania top executives nastawionym na motywację w długim okresie stały się w krajach zachodnich długoterminowe programy motywacyjne, tzw. LTIP (ang. Long Term Incentive Plans). Ich popularność zarówno wśród polskich spółek, jak i wśród firm z krajów naszego regionu odbiega od tej praktyki. W Polsce, na Węgrzech i w Rosji około 40–45 proc. firm oferuje osobom zarządzającym długoterminowe programy motywacyjne. W Czechach odsetek ten sięga około 20 proc. Z kolei na rozwiniętych rynkach kapitałowych niemal wszystkie spółki stosują LTIP.
Warto jednak i w tym wypadku przyjrzeć się zmianom zachodzącym w podejściu do wynagradzania najwyższej kadry kierowniczej. Jeszcze kilka lat temu niespełna 1/3 spośród polskich firm decydowała się na motywowanie zarządów w długim terminie. Obecnie około 45 proc. spółek wprowadziło tego typu programy. Na horyzoncie zaś pojawia się zwiastun kolejnych zmian. Nowe regulacje wprowadzone przez Komisję Nadzoru Finansowego3 oraz Ministra Finansów4 narzucają konieczność wprowadzenia systemów premiowych opartych na częściowym odraczaniu wynagrodzenia zmiennego. W chwili obecnej wymagania te odnoszą się tylko do wybranych instytucji rynku finansowego. Rosnąca presja regulacyjna pozwala jednak sądzić, iż w dalszej perspektywie trend ten przeniesie się na spółki z innych sektorów, szczególnie te notowane na giełdzie. Spodziewane zmiany mogą doprowadzić do wzrostu popularności szeroko rozumianych programów motywacji długoterminowej.

Niższa wartość nagrody odroczonej

Pytanie jednak, jak sprawić, aby zastosowany LTIP przełożył się na zwiększoną motywację członków zarządu. Jest ono całkowicie zasadne, ponieważ z badania PwC i London School of Economics and Political Science wynika, iż osoby zarządzające postrzegają wartość płatności odroczonych w czasie znacznie poniżej ich wartości ekonomicznej czy księgowej.
W tej kategorii nasza kadra kierownicza zdecydowanie przoduje na arenie międzynarodowej. Polscy zarządzający ponad dwukrotnie niżej oceniają wartość płatności odroczonych niż cała badana próba. Podczas gdy badani ogółem oceniali wartość 1 dolara odroczonego na okres trzech lat na około 50 centów (w CEE 56 centów), tego samego dolara uczestnicy z Polski wyceniają na około 20 centów. Być może w polskich spółkach wymiana osób na wyższych stanowiskach zachodzi częściej niż gdzie indziej. Stąd niskie oczekiwania względem otrzymania nagrody odroczonej.

Złożoność obniża wartość

Dodatkowo na postrzeganą wartość składników wynagrodzenia wpływa stopień skomplikowania ich konstrukcji. Niejasne, skomplikowane kryteria efektywnościowe, z którymi menedżerowie nie potrafią się identyfikować, skazują systemy motywacyjne na porażkę. Przykładowo tak popularny na Zachodzie miernik jak całkowita stopa zwrotu dla akcjonariuszy mierzona względem wyników uzyskiwanych przez wybraną grupę spółek konkurencyjnych (relatywny TSR – Total Shareholder Return) rzadko działa motywująco. Nagradza zmienną efektywność, a nie osoby konsekwentnie osiągające dobre wyniki. Miernik ten jest zresztą coraz częściej krytykowany ze względu na fakt, że nie uwzględnia korekty o ryzyko i w gruncie rzeczy, choć mierzony w okresie kilku lat, ma cha-rakter krótkookresowy5.
Skoro w stosunku do płacy stałej postrzegana wartość wynagrodzenia zmiennego jest znacząco redukowana przez osoby zarządzające, należy uznać, iż wynagradzanie przede wszystkim płacą zmienną jest swego rodzaju inwestycją. Firmy zmuszone są bowiem zapłacić więcej za ten sam efekt motywacyjny. W związku z tym dla spółki kluczowe jest potwierdzenie, że ta inwestycja się opłaca (pomiar efektów). Należy także pamiętać, aby unikać zbędnej złożoności. Prosty system, ale powiązany z codziennymi obowiązkami menedżera, będzie bardziej skuteczny niż skomplikowana formuła. Plany motywacyjne powinny być więc dopasowane do sposobu monitorowania i zarządzania firmą. Należy także w jasny sposób określić, co jest rozumiane jako sukces.

Motywować czy doceniać?

Co więcej, w Polsce stosunkowo nisko oceniana jest efektywność programów długoterminowych. Tylko u nas współczynnik efektywności, oddający postrzeganą wartość motywacyjną programów LTIP, wypadł poniżej zera6. Badanie PwC i London School of Economics and Political Science wskazuje, iż osoby zarządzające cenią udział w tego typu programach bardziej jako oznakę prestiżu niż jako motywator.
Sama zachęta finansowa okazuje się mniej istotna dla motywacji niż podkreślenie tego, jak ważna jest dana osoba dla firmy poprzez objęcie jej programem LTIP. Organizacje powinny zatem skupić się na tym, jak komunikować uczestnikom programu jego funkcję.

Dopasowanie do potrzeb

Warto zauważyć, iż zmiany zachodzą nie tylko w poziomie wynagrodzeń czy strukturze pakietu, ale także w podejściu do kształtowania wynagrodzeń osób zarządzających. Przykładowo, wśród polskich spółek obserwowane jest rosnące zainteresowanie uwzględnianiem informacji o poziomach i strukturze wynagrodzeń oferowanych na rynku na porównywalnych stanowiskach. Zjawisko to jest jak najbardziej uzasadnione z punktu widzenia rad nadzorczych oraz pożądane przez akcjonariuszy. Pozwala ono na uzyskanie obiektywnej informacji rynkowej i racjonalne kształtowanie poziomów wynagrodzeń kadry zarządzającej. Z drugiej strony można by obawiać się presji na zwiększanie płac ze strony samych zainteresowanych.

Okazuje się jednak, że informacja ta nie jest aż tak istotna dla polskich menedżerów. W przeciwieństwie do osób zarządzających z ogółu badanych krajów, polska kadra kierownicza wyraźnie bardziej jest zainteresowana bezwzględną kwotą swoich pakietów wynagrodzeń niż ich relatywną wartością w stosunku do grupy porównawczej. Ponad połowa badanych w grupie międzynarodowej wolałaby otrzymywać wynagrodzenie relatywnie wyższe (na tle innych), ale o niższej wartości bezwzględnej, niż wynagrodzenie niższe relatywnie, ale o wyższej wartości bezwzględnej. Natomiast tylko 12 proc. polskich menedżerów wyraziło zainteresowanie takim kształtowaniem wynagrodzeń. Specyfika polska odzwierciedla trend dla krajów naszego regionu, wśród których preferencja ta była na poziomie 35 proc.

Gdyby wynagrodzenia lepiej oddawały psychologię motywacji kadry zarządzającej, może mogłyby być one niższe. System wynagradzania najwyższej kadry menedżerskiej w Polsce i w regionie ulega zmianie. Stopniowo zwiększa się udział płacy zmiennej w całkowitym pakiecie. Przybliża to nas do zachodniego modelu wynagradzania, bazującego na założeniu, że wynagrodzenie uzależnione od wyników jest skuteczne.
Badania nad psychologią motywacji osób zarządzających wskazują, że model ten, mimo iż silnie zakorzeniony w praktyce, nie jest doskonały. Te same badania dostarczają jednak wielu istotnych informacji, pomocnych w konstruowaniu skutecznych rozwiązań motywacyjnych. Wykorzystajmy je więc, zamiast powielać dotychczasowe mechanizmy, które czasem po prostu nie działają.

Dominika Jędrzejewska
starszy konsultant w zespole HR Consulting w PwC

Barbara Mierzejewska
menedżer w zespole HR Consulting w PwC

Artykuł ukazał się w Personelu Plus


Literatura
1 Raport PwC i London School of Economics and Political Science: „Making executive pay work. The psychology of incentives”. Raport dostępny jest na stronie: http://www.pwc.pl/pl/publikacje/making-executive-pay-work.jhtml (data dostępu: 21 października 2012 r.).
2 Raport PwC: „Wynagrodzenia zarządów największych spółek giełdowych w 2011 roku. Jak zmieniły się wynagrodzenia członków zarządów w stosunku do roku 2010?” Raport dostępny jest na stronie: http://www.pwc.pl/pl/publikacje/wynagrodzenia-zarzadow-najwiekszych-spolek-gieldowych-w-2011-roku.jhtml (data dostępu: 21 października 2012 r.).
3 Uchwała nr 258/2011 Komisji Nadzoru Finansowego z 4 października 2011 r. w sprawie szczegółowych zasad funkcjonowania systemu zarządzania ryzykiem i systemu kontroli wewnętrznej oraz szczegóło-wych warunków szacowania przez banki kapitału wewnętrznego i dokonywania przeglądów procesu szacowania i utrzymywania kapitału wewnętrznego oraz zasad ustalania polityki zmiennych składników wynagrodzeń osób zajmujących stanowiska kierownicze w banku (Dz. Urz. KNF Nr 11, poz. 42).
4 Rozporządzenie Ministra Finansów z 2 grudnia 2011 r. w sprawie zasad ustalania przez dom maklerski polityki zmiennych składników wynagrodzeń osób zajmujących stanowiska kierownicze (Dz. U. Nr 263, poz. 1569).
5 Zalecenia CEBS (obecnie EBA) z 10 grudnia 2010 r.
6 Wartości współczynnika efektywności wahają się w przedziale od +1 (tj. LTIP postrzegane są jako bardzo motywujące, cenne i efektywne narzędzie) do -1 (tj. LTIP postrzegane są jako niemotywujące, mało wartościowe i mało efektywne narzędzie).