Współczesny coaching jest jednym z najbardziej popularnych narzędzi rozwoju potencjału pracowników. Przez dłuższy czas w Hay Group koncentrowaliśmy się na coachingu jedynie w dwóch aspektach – jako indywidualnym programie rozwojowym dla kadry kierowniczej wyższego szczebla (executive coaching) oraz jako jednym z sześciu stylów przywództwa – stylu coachingowym. Rozwój stylu coachingowego wśród kadry kierowniczej powoduje, że podwładni w dłuższej perspektywie czasu są bardziej zaangażowani w realizację celów biznesowych firmy przez rozumienie relacji między ich pracą codzienną a wzrostem wartości ich kompetencji na rynku pracy, wykazują się wyższym poziomem odpowiedzialności, samodzielności w myśleniu, mają wyższy poziom kompetencji i są bardziej zadowoleni z pracy. Podstawowym celem tego stylu jest długoterminowy rozwój pracowników, a mottem „Spróbuj w ten sposób!”. Lider używający tego stylu pomaga podwładnym odkryć ich silne i słabe strony. Na ogół wymaga to szczerej rozmowy, podczas której wspólnie ocenia się talenty i słabości pracownika oraz rozmawia o jego aspiracjach. Lider pomaga pracownikowi stworzyć plan rozwoju i wspiera w jego realizacji, udzielając informacji zwrotnych.


Wyniki badań, takich jak np. „Best Companies for Leadership” (przeprowadzanych przez Hay Group), dowodzą, że najbardziej efektywne organizacje, charakteryzujące się wysoce motywacyjnym klimatem organizacyjnym, proponują zarówno executive coaching dla swojej kadry menedżerskiej, jak i rozwijają coachingowy styl przywództwa u swoich menedżerów. Według Hay Group 30 proc. zróżnicowania w wynikach badanych firm można wyjaśnić innym klimatem organizacyjnym. Ponadto nawet 70 proc. różnic w klimacie można z kolei wyjaśnić różnicami w stosowanych przez menedżerów stylach przywództwa. Inwestycja w poszerzenie portfela stylów przywództwa (również coachingowego) jest zatem inwestycją w poprawę wyników biznesowych firmy!


Co ciekawe, mimo niezwykle pozytywnego wpływu stylu kształcącego na klimat organizacyjny oraz wyniki biznesowe firm jest on nadal jednym z dwóch najrzadziej demonstrowanych stylów w portfelu polskich menedżerów.

Indywidualny coaching menedżerski, chociaż rzeczywiście zapewnia wsparcie menedżerom w rozwoju ich umiejętności ważnych w karierze zawodowej, jednocześnie w skali całej firmy nie prowokuje tak istotnych zmian, na jakich obecnie zależy organizacjom. Potrzeba czegoś więcej. Dobre efekty w zmianie kultury przywództwa zapewniają rozpowszechnione obecnie warsztaty skierowane na rozwój stylu coachingowego u szerokiego grona menedżerów w jednej organizacji. Programy te często mają na celu zmianę postrzegania przez menedżerów swojej roli w organizacji – z osób odpowiedzialnych głównie za wynik biznesowy (często w krótkiej perspektywie czasu – miesiąca, kwartału), na rolę osoby odpowiedzialnej za budowanie przyszłego potencjału firmy (w aspekcie finansowym, jak również pod względem kompetencji podwładnych).

 
 
Od stylu przywództwa zależą wyniki organizacji – materiały Hay Group


Jeden z takich programów został realizowany w firmie Belron – największej na świecie firmie naprawiającej szyby samochodowe, która po przeprowadzeniu programu rozwoju przywództwa i budowania klimatu organizacyjnego znacznie poprawiła swój wynik finansowy i udowodniła w praktyce pozytywny wpływ kształcącego stylu zarządzania na klimat organizacyjny. Belon działa w 33 krajach, osiąga sprzedaż o wartości 2,4 mld euro, zatrudnia 24 tys. pracowników.

 

Co się stało w firmie Belron?
Belron z roku na rok odnotowywał wzrost przychodów. W 2000 r. zarząd firmy postanowił jednak go zintensyfikować. Gary Lubner, CEO Belronu, miał jednak świadomość pewnego rodzaju ograniczeń mimo zaplecza w postaci strategii, kapitału i wysokiego poziomu kompetencji liderów. Głębsza analiza wykazała, że jedną z głównych barier jest przywództwo. Rozpoczął się zatem proces budowania nowej kultury przywództwa w firmie.
Podobnie jak w innych firmach, punktem wyjścia stało się opracowanie nowego modelu kompetencji – określenia zachowań menedżerskich i liderskich kluczowych z punktu widzenia sukcesu rozumianego jako utrzymanie wysokiej jakości usług. W 2004 r. zainicjowano program rozwoju przywództwa i budowania wysoce motywacyjnego klimatu organizacyjnego. Przed programem oraz w jego trakcie dwukrotnie oceniano style zarządzania oraz klimat organizacyjny generowany przez menedżerów i liderów firmy. Badanie pozwoliło stwierdzić, w jakim stopniu liderzy radzą sobie z nowo zdefiniowanymi oczekiwaniami, a także przyjrzeć się tworzonemu przez nich klimatowi organizacyjnemu, zaangażowaniu i motywacji (ich i całych zespołów).
Już w pierwszym roku trwania programu zanotowano tendencję wzrostową w wydajności i wynikach firmy, która przewyższała oczekiwania zarządu. Co dokładnie się wydarzyło? Punktem wyjścia stało się badanie klimatu – pierwsze miało miejsce w 2004 r. i objęło 100 dyrektorów. Od tamtej pory ocena klimatu jest stałym elementem pracy. Przez kolejne trzy lata ponad 500 liderów zostało objętych programem rozwoju i otrzymało informacje zwrotne. Pytania, na które odpowiadali pracownicy w badaniu OCS, dotyczyły sześciu wymiarów tych aspektów klimatu organizacyjnego, które mają największy wpływ na wydajność i wynik biznesowy.
 

Po pierwszej ocenie w 2004 r. zespół menedżerów otrzymał od firmy wsparcie w postaci warsztatów poświęconych poszerzeniu ich portfela stylów przywództwa oraz budowaniu motywacyjnego klimatu organizacyjnego. W kolejnych zaś latach głównym działaniem rozwojowym był coaching indywidualny poświęcony pracy nad konkretnymi, specyficznymi lukami kompetencyjnymi uczestników programu. Ponieważ zarząd firmy miał świadomość, że to liderzy mają bezpośredni wpływ na efektywny klimat organizacyjny poprzez style zarządzania, decyzja była przemyślaną inwestycją w rozwój portfela stylów przywództwa swoich menedżerów i liderów oraz zmianę klimatu organizacyjnego na wysoce motywacyjny.
Dane rok do roku pokazują, że klimat tworzony przez liderów zdecydowanie się poprawił. Wyniki pierwszego badania pozwalały ponadto lepiej zrozumieć definicję istoty problemu w firmie Belron związanego z przywództwem – miała ona podobny procent menedżerów kreujących wysoce motywujący klimat, co inne firmy na rynku. W związku z tym przywództwo nie stanowiło jeszcze przewagi konkurencyjnej firmy. Ocena w kolejnym roku wskazała na dość istotne zmiany, natomiast ostatni wynik był już jednoznacznym dowodem na niemal dwukrotną poprawę klimatu organizacyjnego tworzonego przez liderów w firmie.
Przykład Belronu potwierdza: inwestowanie w rozwój stylów przywódczych (w tym coachingowego) przynosi rezultaty. Jednocześnie warto pamiętać, że tego typu programy wymagają wsparcia ze strony organizacji.
– Moja rada dla innych organizacji: nie rozpoczynajcie tego procesu, jeśli nie zdołacie zapewnić zasobów koniecznych do coachingu liderów – zaznacza Simon Machin, HEAD coachingu w firmie Belron.
W Berlonie dyrektor generalny osobiście zaangażował się w rozwój przywództwa. Robił dokładnie to, czego oczekiwał od swoich menedżerów – był ich coachem: na bieżąco rozmawiał z menedżerami o ich rozwoju, pomagał określić cele rozwojowe, oczekiwane rezultaty. Firma konsekwentnie (co roku) realizuje ocenę stylów przywództwa, klimatu organizacyjnego i kompetencji przywódczych. Rozwój menedżerów po zakończeniu programu nie zwolnił, a wynik biznesowy konsekwentnie się poprawia.

 

Budowanie kultury coachingowej w firmach
Naturalną konsekwencją dla Belronu w przyszłości wydaje się przeniesienie relacji coachingowej z relacji przełożony–podwładny na grono współpracowników. W dzisiejszych czasach, zgodnie z wynikami badań World Most Admired Companies, czynnikiem sukcesu organizacji jest ich unikalna kultura organizacyjna sprzyjająca innowacyjności, gromadzeniu i dzieleniu się wiedzą w sposób otwarty, współuczestniczeniu w procesach decyzyjnych oraz współdziałaniu na rzecz wspólnego celu. W sytuacji gdy chcemy dorównać najlepszym, kluczowe będzie zbudowanie warunków brzegowych dla takiej właśnie kultury organizacyjnej. Podstawowym narzędziem w budowaniu tego typu kultury jest zaś umiejętność udzielania otwartego feedbacku, jak również umiejętność przyjmowania feedbacku. Tym samym coaching powoli staje się elementem nowej kultury organizacyjnej – kultury, w której kolega koledze jest coachem.
Wychodząc z silosów organizacyjnych, mając na uwadze jasno określony wspólny cel, coraz łatwiej jest pracownikom, również w Polsce, zaakceptować współodpowiedzialność za swój rozwój. Praca w organizacjach matrycowych, w trybie projektowym powoduje, że od poziomu kompetencji całego zespołu projektowego zależy sukces każdego z jego członków. Motywacja pracowników do udzielania sobie nawzajem wsparcia rozwojowego znacząco w związku z tym wzrasta. Dodatkowo coraz powszechniejsza jest wiedza o tym, że procent wiedzy, jaki zdobywamy na szkoleniach, jest znikomy w porównaniu z tym, który możemy zdobyć w trakcie wykonywania codziennych obowiązków.

 

Jeden za wszystkich, wszyscy za jednego
Świetnym przykładem w tej dziedzinie może być sposób funkcjonowania wytwórni filmów animowanych Pixar. Czymś, co dziś odróżnia Pixar od innych, jest właśnie kultura otwartego feedbacku na wszystkich poziomach. Pracownicy – twórcy wspierają się nawzajem. Zasada „jeden za wszystkich, wszyscy za jednego” ma swoje odzwierciedlenie w codziennej pracy. W wytwórni Pixar animatorzy na co dzień prezentują swoim współpracownikom wyniki swojej pracy – nawet niedokończonej. Umożliwia to twórczą komunikację i dyskusję całego zespołu – inspirującą i poprawiającą efekty. Co ważne, w tej dyskusji nie ma ego, jest natomiast świadome pełnienie roli wewnętrznego coacha dla kolegów.
Na proces budowania zespołowej kreatywności składają się, zdaniem Eda Catmulla, prezesa wytwórni Pixar, trzy elementy. Po pierwsze, należy przekazać kreatywną władzę nad tworzeniem produktu bezpośrednio w ręce liderów projektu. Po drugie, trzeba stworzyć kulturę, procesy i procedury, które zachęcą ludzi do prezentowania niedokończonych prac i udzielania sobie nawzajem otwartego feedbacku i partnerskiego wsparcia. Po trzecie, należy usuwać wszystkie bariery oddzielające pracowników z różnych działów. To wszystko zapewni w rezultacie wysoce motywacyjną i kreatywną atmosferę pracy.
Tworzenie kultury peer coachingu pozwala organizacjom zmaksymalizować zwrot z inwestycji w programy rozwojowe realizowane tradycyjnymi metodami (takimi jak np. warsztaty). Większość realizowanych w Hay Group programów rozwojowych, poświęconych różnym zagadnieniom ma obecnie na stałe wbudowany moduł związany z umiejętnościami kluczowymi dla efektywnego wdrożenia peer coachingu. Uczestnicy warsztatów wzajemnie wspierają się w rozwoju poprzez pełnienie dla siebie nawzajem roli wewnętrznego coacha (monitorowanie postawionych celów, zapewnianie bieżącej informacji zwrotnej, wsparcie w eksperymentowaniu z nowymi zachowaniami). Jest to jednak dużo łatwiejsze i bardziej efektywne w sytuacji, gdy pracownicy wcześniej doświadczają korzyści płynących z coachingu ze strony swoich przełożonych. Tylko kompetentne przywództwo ze strony ich przełożonych może zagwarantować, że pracownicy nie poprzestaną na pustych deklaracjach popierania nowej kultury peer coachingu, a nowe dobre praktyki przyniosą oczekiwane rezultaty w postaci wyników biznesowych i zaangażowania pracowników.

 

Mój kolega coach
Każda z trzech opisanych form coachingu (jako indywidualna metoda rozwoju, styl w zarządzaniu oraz element kultury organizacyjnej) wnosi swoją określoną wartość w budowanie przyszłego potencjału firmy. Współczesna zmiana w podejściu do coachingu – z relacji intymnej (chronionej przed światem zewnętrznym i zarezerwowanej często jedynie dla wybranych) na formułę otwartą (każdy z nas może być w pewnym sensie coachem dla współpracowników i kolegów z pracy) – jest zgodna z najnowszymi trendami w zarządzaniu. Podobnie jak coaching, również przywództwo ulega procesowi „demokratyzacji”. Każdy z nas ma szansę zostać w swojej organizacji liderem różnego rodzaju inicjatyw, projektów, zmiany. Każdy z nas ma szansę, o ile będzie w stanie poprowadzić innych za sobą, wnieść dodatkową i wymierną wartość w ich rozwój. Wkraczamy w okres, w którym znaczenie formalnych uprawnień do bycia liderem czy też coachem może mieć dużo mniejsze znaczenie w porównaniu z naszymi umiejętnościami tworzenia angażującej wizji, wyzwalania entuzjazmu i zaangażowania oraz towarzyszenia w procesie rozwoju. W tym kontekście warto raz na jakiś czas zadawać sobie pytanie, które w swojej książce „The Connected Leader. Creating agile organizations for people, performance and profit” (“Przywództwo przez integrację. Budowanie sprawnych organizacji dla ludzi, osiągania efektywności i zysku”, Wolters Kluwer Polska – OFICYNA, 2008 r., seria: „Dla liderów”) zadaje Emmanuel Gobillot: „Kto pójdzie za Tobą, jeśli jutro władza formalna i struktury organizacyjne przestaną obowiązywać?”.
 


 

Obrót i zysk– trendy odnotowane w latach 1999–2009 w firmie Belron
Źródło:  Hay Group

 

Agata Kaczmarska, Paulina Łukaszuk, Hay Group

Artykuł ukazał się w Personelu Plus